建設(shè)工程項目管理題復(fù)習(xí)要點(diǎn)

1、建設(shè)工程項目管理題復(fù)習(xí)要點(diǎn)1 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，有明確目標(biāo)的工程是項目管理的對 象。2 建設(shè)工程項目管理指自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以 使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。3 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；4 “項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；5 “費(fèi)用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。6 項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主 要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。7 業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者；也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的 總組織者；8 業(yè)主方的項目管理

2、是管理的核心；9 按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織牲劃分：業(yè)主方、設(shè)計方、施 工方、供貨方、建設(shè)項目總承包方的項目管理。10 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于 業(yè)主方的項目管理。11 施工總承包方和分包方的項目管理、施工總承包管理方都屬于施工方的項目 管理。12 設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包是建設(shè)項目 總承包方的項目管理。13 業(yè)主方的進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目 標(biāo)；14 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的 1、決策階段； 2、實施階段； 3、使 用階段。15 項目的實施階段包括 1、設(shè)計前的

3、準(zhǔn)備階段； 2、設(shè)計階段；3、施工階段； 4、 動用前準(zhǔn)備階段； 5、保修期； 6 招投標(biāo)階段。16 決策階段的內(nèi)容有： 1、明確項目定義； 2、編制項目建議書； 3、編制可行 性研究報告。17 設(shè)計準(zhǔn)備階段：編制設(shè)計任務(wù)書。18 設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量 目標(biāo)，投資目標(biāo)。19 施工方的項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì) 量目標(biāo)。20 建設(shè)工程項目總承包方的項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和成本目 標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。21 建設(shè)工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建 設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)

4、和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同， 對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。22 建設(shè)部規(guī)定下列建設(shè)工程必須實行監(jiān)理： 1、國家重點(diǎn)建設(shè)工程； 2、大中型 公用事業(yè)工程； 3、成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程； 4、利用外國政府或者國際 組織貸款、援助資金的工程。23 監(jiān)理單位與項目法人之間是委托與被委托的合同關(guān)系，與被監(jiān)理單位是監(jiān)理 與被監(jiān)理關(guān)系。24 我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。25 工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務(wù)，對應(yīng)當(dāng)監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。工程監(jiān)理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設(shè)單

5、 位造成損失的，應(yīng)當(dāng)與承包單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。26 組織論主要研究系統(tǒng)的 1、組織結(jié)構(gòu)模式 2、組織分工， 3、工作流程組織；27 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)。28 組織結(jié)構(gòu)模式反映的是組織關(guān)系和指令關(guān)系。29 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。30 工作流程組織反映的是邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。31 組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具有：1、組織結(jié)構(gòu)圖、 2、任務(wù)分工表、 3、管理職能分工表、 4、工作流程圖； 5、項目結(jié)構(gòu)圖。32 組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。33 控制項目目標(biāo)的主要措施包括組

6、織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施， 其中組織措施是最重要的措施。34項目結(jié)構(gòu)圖（WBS）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)；是用來描述工作對象之 間的關(guān)系。35 對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu) 圖，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖，反映的是組織關(guān)系。36 工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工 作之間的邏輯關(guān)系。37 如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系，如果兩個 單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。38 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性

7、文件。39 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范 疇，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃。40 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，并邀請項目管理班子的主 要人員參加。41 在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建 設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)，屬于工程顧問服 務(wù)。42 工業(yè)發(fā)達(dá)國家設(shè)計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計 事務(wù)所，而不是綜合設(shè)計院。43 我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而國際上不 少國家有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒

8、有直接的聯(lián)系。設(shè)計 競賽的結(jié)果只限于設(shè)計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后 再決定設(shè)計任務(wù)的委托。44 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、 工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)， 工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企 業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。45 項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。46 項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序： 1、項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作，將項目 目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值； 2、在項目實施過程中項目目標(biāo) 的動態(tài)控制； 3、如有必要，則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整。47 在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制包

9、括： 1、收集項目目標(biāo)的實際值， 2、 定期進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較， 3、通過項目目標(biāo)的計劃值和實際 值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。48 進(jìn)度糾偏的措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。 （詳細(xì)） P1649 投資控制的糾偏措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。 （詳細(xì)） P16。50 2003年 2月27日“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn)，由注冊建造師代 替，并設(shè)立過渡期” 。51 過渡的時間為五年。52 過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書 的人員擔(dān)任。53 在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)

10、任制。54 建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。55 工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù) 責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管 理的責(zé)任。56 項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織 的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。57 人力資源管理的任務(wù)： 1、編制組織和人力資源規(guī)劃； 2、組織項目管理班子 人員的獲?。?3、管理項目管理班子的成員； 4、團(tuán)隊建設(shè)。58 工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。59 建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)

11、生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生 產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服 由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)面影響建設(shè)進(jìn)度。60 建設(shè)工程項目總承包的主要意義： 1、不在于總價包干； 2、也不是“交鑰匙”；4、3、核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合；以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。61 即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù) 采用變動總價合同。62 建設(shè)工程項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)是建設(shè)綱要或設(shè)計綱要。63 建設(shè)工程項目總承包編制項目設(shè)計建議書和報價文件。64 在國際上民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方

12、式。65 工程監(jiān)理人員認(rèn)為工程施工不符合 1、工程設(shè)計要求， 2、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)， 3、 合同約定，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。66 工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者合同約定的質(zhì)量 要求的，應(yīng)當(dāng)報告建筑單位要求設(shè)計單位改正。67 施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部 位、關(guān)鍵工序進(jìn)行施工前 24 小時，應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)的項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)。68 1983年由原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。69 1988 年開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度。70 1995 年推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。71 2003 年發(fā)出向建造師過渡的通知。72項目管理的發(fā)展經(jīng)歷：項

13、目管理(Project Management),全過程管理(Program Management),組合管理(Portfolio Management),變化管理(Change Management) 73項目全壽命管理包括：A、決策決策階段的開發(fā)管理(DM ); B、實施階段 的項目管理(PM)； C、使用階段的設(shè)施管理(FM)。74 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是務(wù)和意義定義開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)。75 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是定義如何組織開發(fā)或建設(shè)76 風(fēng)險管理的工作流程： 1、風(fēng)險辨識，分析存在哪些風(fēng)險； 2、風(fēng)險分析，對 各種風(fēng)險衡量其風(fēng)險量， 3、風(fēng)險控制，制定風(fēng)險管理

14、方案，采取措施降低風(fēng)險 量， 4、風(fēng)險轉(zhuǎn)移，如對難以控制的風(fēng)險進(jìn)行投保（保險） 。77 施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、 經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大 程度的成本節(jié)約。78 施工成本管理的任務(wù)包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成 本分析和成本考核。79 成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。80 成本計劃是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。是 施工項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。81 施工項目成本控制是從投標(biāo)階段開始到項目竣工驗收的全過程，是企業(yè)全面 成本管理的重要環(huán)節(jié)。8

15、2 施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制。83施工成本管理的措施：A、組織措施，B、技術(shù)措施，C、經(jīng)濟(jì)措施，D、合 同措施。（展開） P28。84 成本管理以合同為依據(jù)。85 成本計劃的編制依據(jù)：按施工成本組成，按子項目組成，按工程進(jìn)度編制。86 工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目，其相應(yīng)綜合單價由 承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。87 由于工程量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅 度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工 程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的

16、依據(jù)88 FIDIC 合同條件規(guī)定各項工作不是合同中規(guī)定的“固定費(fèi)率項目”時，采用新的費(fèi)率或價格：A、如果此項工作實際測量的工程量比工程量表或其他報表中 規(guī)定的工程量的變動大于 10%；B 、工程量的變化與該項工作規(guī)定的費(fèi)率的乘積 超過了中標(biāo)的合同金額的0.01%; C、由此工程量的變化直接造成該項工程單位 成本的變動超過 1%。89索賠中人工費(fèi)是指 A、完成合同之外的額外工程所花費(fèi)的人工費(fèi)用；B、由于非承包商責(zé)任的工效降低所增加的人工費(fèi)用；C、超過法定工作時間加班勞動； D、法定人工費(fèi)增長；E、非承包商責(zé)任工程延期導(dǎo)致的人員窩工費(fèi)和工資上漲 費(fèi)等。90材料費(fèi)索賠包括：A、由于索賠事項材料實際

17、用量超過計劃用量而增加的材 料費(fèi)；B、由于客觀原因材料價格大幅度上漲； C、由于非承包商責(zé)任工程延期 導(dǎo)致的材料價格上漲和超期儲存費(fèi)用。91機(jī)械使用費(fèi)的索賠包括：A由于完成額外工作增加的機(jī)械使用費(fèi)；B、非承包商責(zé)任工效降低增加的機(jī)械使用費(fèi)；C、由于業(yè)主或監(jiān)理工程師原因?qū)е聶C(jī)械 停工的窩工費(fèi)。92 窩工費(fèi)的計算，如系租賃設(shè)備，一般按實際租金和調(diào)進(jìn)調(diào)出費(fèi)的分?jǐn)傆嬎悖?如系承包商自有設(shè)備，一般按臺班折舊費(fèi)計算，面不能按臺班費(fèi)計算，因臺班 費(fèi)中包括了設(shè)備的使用費(fèi)。93利息的索賠通常發(fā)生于下列情況：A、拖期付款的利息；B、由于工程變更和 工程延期增加投資的利息。C、索賠款的利息；D、錯誤扣款的利息。94利率可采用：A、按當(dāng)時的銀行貸款利率；B、按當(dāng)時的銀行透支利率；C、 按合同雙方協(xié)