領導藝術講義

1、領導藝術緒論一、 領導藝術的產生為什么要開設領導藝術這樣的一門課程呢？或者說為什么要學習領導藝術？任何一門課程或者一門學科的產生，都是社會發(fā)展的客觀需要所決定的。領導藝術是怎樣產生的？先討論社會現象：某人在領導崗位上深受職工愛戴，去職后仍能發(fā)號施令，成為組織的領導權威；又某人在領導崗位上處處依賴行政權威指揮下屬，去職后人走茶涼。前者稱為領導者，后者稱為管理者。奧妙在于領導藝術。提高領導藝術的目的是為了更好地實現組織目標。組織目標的實現要依靠組織全體成員的努力。參與組織的成員，其個人目標、需求、偏好、性格、素質、價值觀及工作職責和掌握信息等方面存在很大差異，在相互合作中必然會產生各種矛盾和沖突。

2、領導者運用領導藝術，指導人們的行為，溝通人們之間的信息，增強相互的理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標共同努力。二、領導藝術的內容領導藝術講授領導者與管理者的概念及其性質、設計領導班子的基本原則、領導方式及其理論、激勵理論和溝通理論，以及提高領導藝術的基本方法和技巧。達到提高學生素質修養(yǎng)的目的。第一章 領導的性質和作用第一節(jié) 領導的性質一、領導的概念人類“領導”的實踐延續(xù)了幾千年，但對于領導的內涵至今未有統(tǒng)一的概念。至少有下列幾種解釋：1、領導是指揮部下的過程。2、領導是對制定和完成組織目標的各種活動施加影響的過程。3、領導是在機械地服從組織的常規(guī)指令以外所增加的影響力

3、。4、領導是一個動態(tài)的過程，該過程是領導者個人品質、追隨者個人品質和某種特定環(huán)境的函數。均反映了部分內涵。據研究，因上級領導人行使職權進行指揮而激發(fā)出來的職工的才能約為60%，因主管人員引導和鼓勵而激發(fā)出來的職工的才能約為40%。領導至少具有兩種過程，一是利用職權指揮部下的過程，二是引導和鼓勵部下的過程，兩者缺一不可。第一個定義只看到了指揮而忽略了引導和鼓勵；第二個定義著重說明對組織的活動施加影響，但過于空泛；第三個定義忽略了指揮，片面強調職權之外的影響力；第四個定義側重于領導的決定因素及其動態(tài)性，沒有對領導的本質作出解釋。我們認為，所謂領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現組織目標而努力

4、的過程。包括三個要素：1、領導者必須有部下或追隨者。沒有部下的領導者談不上領導。2、領導者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力。前者擁有較為容易，后者有賴于前者的正確運用。3、領導的目的是通過影響部下來達到組織的目標。二、領導與管理的區(qū)別從本質上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為。下屬必須遵循管理者的指示。在實際中，下屬可能盡自己最大努力去完成任務，也可能只盡一部分努力去完成工作。領導則不同，領導可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之

5、上。因此，一個人可能既是管理者又是領導者，亦有二者分離的情況。非正式組織中最具影響力的核心人物就是典型的例子，組織沒有賦予他們職位和權力，但他們卻能夠引導和激勵、甚至命令同伴。領導的本質就是下屬的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。選擇好的領導者從事組織的管理工作，特別是非正式組織中有影響力的人參加組織的管理工作，會大大有利于管理的成效。三、領導干部的分類領導干部是指在組織機構中負有一定管理責任，擁有相應的管理職權，并通過管理活動有效影響組織活動的工作人員。對領導干部分類，以便于挑選配備、使用和培訓各類管理干部，并充分發(fā)揮他們的作用。1、根據領導干部所處的

6、地位劃分為高層、中層和基層領導干部。2、根據職能作用劃分為一般管理干部和領導干部。3、根據管理業(yè)務劃分為全面管理干部和專業(yè)管理干部。第二節(jié) 領導的作用一、 指揮作用1、指揮的概念領導者對部下發(fā)號施令，指明活動的目標和達到目標的途徑。2、指揮的必要性其必要性是由生產社會化所決定的。3、指揮的藝術性以權威和服從為前提。指揮具有藝術性。領導者依靠行政組織的權威，運用命令、規(guī)定和指示等方式指揮時，具有強制性（下級必須服從上級的指示和命令，否則將付出沉重的代價）、垂直性（自上而下，切忌橫向傳達指令）、具體性（在特定的時間內對特定的對象起作用）和無償性（不講等價交換、不考慮價值補償）。二、 協(xié)調作用1、什

7、么叫協(xié)調所謂協(xié)調作用是指領導者協(xié)調人們之間的關系和活動，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。2、為什么要協(xié)調組織目標是統(tǒng)一的、明確的，而參與組織的成員是復雜的社會人，人們參與組織的目的是由其需要決定的，而人的需要是不盡相同的。人的需要分為由低到高的五個等級，需要相同的人由于各人的才能、理解能力、性格、作風等不同，在思想上發(fā)生各種分歧、行動上出現偏離目標的情況是不可避免的，因此也需要協(xié)調。組織成員之間的沖突是客觀存在的，協(xié)調就是緩和、消化矛盾，使組織成員形成利益共同體。3、協(xié)調的方式運用什么方式進行協(xié)調，是屬于協(xié)調藝術問題?？煞譃閮煞N協(xié)調方式：制度協(xié)調。主要是制定規(guī)章制度，明確組織成員應該做什么

8、、不應該做什么。屬于“正規(guī)”的協(xié)調方式，可避免矛盾的激化。暗示協(xié)調。通過心理暗示表達領導者的意愿，要求或者希望組織成員怎么做。屬于私人性質的“非正規(guī)”協(xié)調方式。據研究，接受暗示是人類固有而特殊的心理現象。又分為權威暗示和感情威望暗示兩種。前者是以暗示性操縱或壓抑為手段，被少數不懂得領導藝術的領導所利用。后者是以下屬對領導的尊敬和欽佩為前提，以信任為手段，符合人類要滿足感情和歸屬需要的原理，被廣泛地采用。但此種方式要求領導要有人格力量為基石，要具備一定的素質。在日常生活中，許多人格高尚、平易近人、有威望的領導，總是在談笑風生中，似乎是不經意地通過一句話、一個信號、一個手勢、一種表情等形式，把某種

9、觀點傳遞給下屬，對下屬的心理和行為產生影響，接受一定的意見或信念，或使下屬按一定的方式行動。它能消除對抗情緒，使人在沒有對抗的情緒下心悅誠服地接受管理。對于兩種方式，必須靈活地綜合運用。三、 激勵作用激勵是以教育、啟發(fā)、誘導為手段，提升職工的欲望，引導全體成員積極參與組織目標。實質 啟動人的愿望和動機從而使其采取行動。恩格斯路德維希·費爾巴哈和德國古典哲學的終結：“人們行動的一切動力，都要通過他的頭腦，一定要轉變?yōu)樗脑竿蛣訖C，才能使它們行動起來”。 需要（內因） 動機 行為 目標 激勵（外因） 圖1-1 激發(fā)動機圖在參與某一特定組織的成員中，盡管大多數人都具有積極工作的愿望和熱情

10、，但是這種愿望和熱情并不能自然地變成現實的行動，這種熱情也未必能自動地長久保持下去。這是因為，在社會主義社會，勞動仍是謀生的手段，人們需求的滿足還受到種種限制。如果一個人的學習、工作和生活遇到了困難、挫折或不幸，某種物質的精神的需要得不到滿足，就有可能改變其追求的需求等級，就必然影響工作的熱情。在復雜的社會生活中，組織的每個成員都有各自不同的經歷和遭遇，對于追求的目標，其熱情必然也就不同。按世界觀分類，可分為4種類型：肯定他人同時又肯定自己；肯定他人而否定自己；否定他人而肯定自己；否定他人同時又否定自己。激勵必須根據不同類型世界觀施以不同的方式，才能最大限度調動他們的工作積極性。第二章 理想的

11、領導者與領導集體第一節(jié) 領導者素質及條件如何才能做一個好的領導者呢？或者說一個好的領導者應該具備哪些條件呢？從古至今一直是一個爭論不休的問題。一致的觀點認為：個人品質或特征是決定領導效果的關鍵因素。當判斷或預測一個人能否是一個好領導時，只要看他是否具有特定的品質或特征。但對于哪些品質或特征是一個好領導者所必備的以及這些品質和特征的來源卻分歧很大。關于品質來源方面主要有天生論及學習論。天生論認為領導者的品質是天生的，與后來的培育、訓練和實踐無關，因而也稱為偉人說；學習論認為領導者的品質和特征是在后天的實踐環(huán)境中逐步培養(yǎng)、鍛煉出來的。關于品質特征的內容，主要有斯托格第理論和吉沙利理論。斯托格第理論

12、認為，與領導才能有關的品質主要有身體特征（如精力、外貌、身高等），智能特征，個性特征（如適應性、進取性、決斷力等），社會特征（如合作性、人際關系等），相關特征（如職業(yè)成就、創(chuàng)造性等）。表21 吉沙利的品質理論 品 質重要性 監(jiān)督能力 100 職業(yè)成就 76智 力64自 立63自 信62決斷力 61冒 險54人際關系47創(chuàng) 造 性34不慕財富20 對權力的追求10成 熟5我們認為應該德才兼?zhèn)洹Ｒ弧?思想素質要具有良好的思想道德品質，屬于“德”的方面。具體包括以下幾點：1、具有強烈的事業(yè)心。有理想、有才能、有干勁、有勇氣，樂于奮斗，有所作為，才能具有責任感，才能具有創(chuàng)業(yè)精神。2、有良好的思想作風。

13、不計較個人得失，品行端正，胸襟開闊。3、有良好的工作作風。實事求是，合作精神（相信群眾，依靠群眾，發(fā)揚民主），二、 業(yè)務素質領導者的知識面屬于“才”的重要基礎。1）政治理論知識。要懂得政治學、經濟學的基本原理，才能在市場經濟的大潮中做好組織成員的政治思想工作。2）文化基礎知識。包括外語和計算機應用方面的知識。3）專業(yè)知識。要懂得生產技術和有關自然科學、技術科學的基本知識，掌握本行業(yè)的科研和技術發(fā)展方向。4）管理學知識。應懂得管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識，以及了解國內外管理科學的發(fā)展方向。5）社會知識、生活知識。懂得社會學、心理學等方面的知識，了解國情、人情和商情。三、 業(yè)務技能

14、領導者應具備的能力領域1）感知能力觀察、注意、記憶、反應、自學能力。2）思維能力分析、判斷、綜合、抽象、概括、推理、想象等方面的能力。領導者應能在紛繁復雜的事務中，透過現象看清本質，抓住主要矛盾，運用邏輯思維，進行有效的歸納、判斷，找出解決問題的辦法。3）組織能力組織、指揮、控制和知人善任等方面的能力。領導者應懂得組織設計的原則，熟悉并善于運用各種組織形式，善于運用組織的力量，協(xié)調人力、物力和財力，以期達到綜合平衡，獲得最佳效果?？刂颇芰σ笤趯崿F組織預定目標的過程中，能夠及時發(fā)現問題并采取措施予以克服，從而保證目標的順利實現；在確認目標無法實現時，能果斷地調整目標。知人善任能力要求要知其所長

15、，委以適當工作，提高部屬的業(yè)務能力。清代詩人顧嗣協(xié)：“駿馬能歷險，耕田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求?！睗h高祖劉邦：“夫運籌于帷幄之中，決勝于千里之外吾不如子房（張良）。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝、攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。”4）溝通協(xié)調能力溝通、協(xié)調各種關系的能力。領導者要善于與人交往，傾聽各方面的意見，應是交換意見溝通情況的能手。對上，要尊重，爭取幫助和支持；對下，要謙虛，平等待人；對內，要有自知之明，知道自己的長處和短處；對

16、外，要熱情、公平而客觀。5）表達交流能力閱讀、寫作、描述、演講、交流。領導者應能簡明準確地表達自己的思想、意見和看法。以思維能力為基礎，同時又是組織能力和溝通協(xié)調能力的基礎。6）不斷探索和創(chuàng)新能力發(fā)現、開拓、創(chuàng)新三個方面的能力。對做過的工作能及時認真總結經驗，吸取教訓，善于聽取不同意見，從中吸取有用的東西。對新鮮事物要敏感，富有想象力，思路開闊，善于提出新的設想，新的方案，對工作能提出新的目標，鼓舞屬下去完成任務。四、身體素質領導者負責指揮、協(xié)調組織活動的進行，是一項不僅要有足夠心智、而且消耗大量體力的工作，因此，必須有強健的身體，充沛的精力。對不同層次、不同類型的領導，素質的要求亦不一樣。第

17、二節(jié) 領導班子的結構現代組織的組織活動異常復雜，如果單靠一個人的聰明才智，是很難有效地組織和指揮組織的一切活動的。因為世界上很少有無所不能的全才，可以說絕大多數都是某一方面的專才，無論科學技術或管理方面都是如此。但專才如果組織得好，可以構成全才的領導集體。因此，在現代組織中，領導職能是由領導班子共同完成的，領導才能的發(fā)揮是以良好的領導班子結構作保證的。一個具有合理結構的領導班子，不僅能使每個成員人盡其才，做好各自的工作，而且能通過有效的組合，發(fā)揮巨大的集體力量。（但是，在領導集體中，為首的領導者特別重要，他在領導集體中起著核心和舵手的作用）。確定領導班子時，一般要考慮以下幾方面的結構：一、年齡

18、結構不同年齡的人具有不同的智力，不同的經驗，因此，尋求領導班子成員的最佳年齡結構是非常重要的。領導班子應該是老、中、青三結合，向年輕化的趨勢發(fā)展。現代社會處于高度發(fā)展之中，知識老化的周期越來越短。盡管隨著年齡的增長，也會增加知識數量的積累，但吸收新知識的優(yōu)勢無疑屬于中青年人，人的知識水平的提高與年齡的增長，不是正比關系。現代生理科學和心理科學研究表明，一個人的年齡與智力有一定的定量關系，如表22所示。表 22 年齡與智力關系表 年 齡智 力10171829304950697089知 覺10095937646記 憶95100928355比較和判斷力721001008767動作及反應速度88100

19、979271從表中可知，在智力諸因素中，中青年占有明顯的優(yōu)勢。人的經驗與年齡一般成正比關系，年老的人經驗往往比較豐富。因此，領導班子中老、中、青結合，有利于發(fā)揮各自的優(yōu)點。領導班子的年輕化，是現代社會的客觀要求，是組織現代化社會活動的需要。但年輕化決不是青年化，不是說領導班子中成員的年齡越小越好，而是指一個領導集體中應有一個合理的老、中、青比例，有一個與管理層次相適應的平均年齡界限。既要防止領導老化，又要保證領導的繼承性，而且在不同管理階層中，對年齡的要求，對年輕化的程度，應有所不同。一般情況越是基層領導者越是應年輕些，而在高層，領導者的年齡則可大一些，但也要注意盡可能擴大中青年的比例。二、知

20、識結構知識結構是指領導班子中不同成員的知識水平構成。領導班子成員都應具有較高的知識水平。沒有較高的文化知識素養(yǎng)，就勝任不了管理現代化組織的要求。在現代組織中，大量的先進科學技術被采用，在復雜多變的社會環(huán)境中，為了使組織獲得生存，求得發(fā)展，組織的領導人員必須具備廣博的知識。隨著我國社會經濟的發(fā)展，職工的文化水準在不斷提高，各類組織的各級領導都在向知識型轉變。三、能力結構領導的效能不僅與領導的知識有關，而且與他的運用知識的能力有密切的關系。這種運用知識的能力對于管理好一個組織是非常重要的。能力是一個內容十分廣泛的概念，它包括決策能力、判斷能力、分析能力、指揮能力、組織能力、協(xié)調能力，等等。每個人的

21、能力是不相同的，有的人善于思考分析問題，提出好的建議與意見，但不善于組織工作；有的人善于組織工作，但分析問題的能力較差，等等。因此，組織的領導班子中應包括不同能力類型的人物，既要有思想家，又要有組織家，還要有實干家，不能清一色。只有這樣，才能形成最優(yōu)秀的能力結構，在組織管理中充分發(fā)揮作用。四、專業(yè)結構專業(yè)結構是指在領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結構，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量。在現代組織里，科學技術滲透一切領域，科學技術是提高組織活動效果的主要手段。因此，領導干部的專業(yè)化，是管理好現代組織的客觀要求。以上所述的領導班子的結構僅是主要方面的。此外，還有其他

22、一些結構，如性別、民族、地區(qū)、性格結構等也是需要注意的。按照這些要求形成的領導集體是一個結構優(yōu)化、富有效率的集體。第三章 領導方式及其理論第一節(jié) 領導方式的選擇一、選擇領導方式要考慮的因素要保證領導者的工作效率，必須依據領導者的素質、領導者所處的管理層次、領導者所擔負的工作的性質以及被領導者的特點，在不同時空處理不同問題時，選擇恰當的領導方式。領導方式是領導者素質、追隨者素質和特定環(huán)境的產物。1、領導者素質主要指領導者個人品質、價值觀和工作經歷等方面的素質。2、追隨者素質主要指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等方面的素質。追隨者的獨立性、工作水平等因素對領導方式有極大的影響。3、環(huán)境因素主要

23、指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復，組織的規(guī)章制度是比較嚴密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都會對領導方式產生強烈的影響。領導環(huán)境由三方面構成，即職位權力、任務結構和上下級關系。所謂職位權力是指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領導的法定權、強制權、獎勵權的大小。權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導環(huán)境也就越好；反之，則越差。任務結構是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。如果這些任務越明確，并且部下責任心越強，則領導環(huán)境越好；反之則越差。上下級關系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。如果下級對上級越尊重

24、，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級關系越好，領導環(huán)境也越好；反之，則越差。二、領導方式的類型1、專權型領導是指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。2、民主型領導是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。要求上下級關系融洽，合作一致地工作。3、放任型領導是指領導者僅僅為下屬提供信息和對外聯(lián)絡，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。第二節(jié) 領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡型式。根據這種認識，他們提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領導權力的運用 下屬的自由領域

25、1 2 3 4 5 6 7 領導允許下屬在規(guī)定范圍內行使職權領導規(guī)定界限讓下屬作出決策領導提出問題征求意見后作出決策領導提出可修改的暫行計劃領導提出計劃并允許提問題領導作出決策并宣布領導"銷售"決策圖3-1 領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論圖3-1中列出了七種典型的領導方式。1、領導作出并宣布決策。在這種方式中，上級確認一個問題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇一個，然后向下屬宣布，以便執(zhí)行。他可能考慮，也可能不考慮下屬對他的決策的想法，但不管怎樣，他不給下屬參與決策的機會。下級只有服從他的決定。2、領導“銷售”決策。在這種方式中，如同前一種方式一樣，領導承擔確認問題和作出決定的

26、責任，但他不是簡單地宣布這個決策，而是說服下屬接受他的決策。這樣做是表明他意識到下屬中可能有某些反對意見，他企圖通過闡明這種決策給下屬帶來利益以消除這種反對。3、領導提出計劃并允許提出問題。在這種方式中，領導作出了決策，并期望下屬接受這個決策，但他向下屬提供一個有關他的想法和意圖的詳細說明，并允許提出問題，這樣，他的下屬可以更好地了解他的意圖和計劃。這個過程使領導和他的下屬能深入探討這個決策的意義和影響。4、領導提出可以修改的暫定計劃。在這種方式中，允許下屬對決策發(fā)揮某些影響作用。確認問題和決策的主動權仍操縱在領導手中。他先對問題進行考慮，并提出一個計劃，但只是暫定的計劃，然后把這個計劃交給有

27、關人員征求意見。5、領導提出問題，征求意見，作出決策。在這種方式中，雖然確認問題和進行決策仍由領導來進行，但下屬有建議權。下屬可以在領導提出問題后，提出各種解決問題的方案，領導從他自己和下屬提出的方案中選擇滿意者。這樣做的目的是充分利用下屬的知識和經驗。6、領導決定界限讓下屬作出決策。在這種方式中，領導把決策權交給下屬。這樣做以前，他解釋需要解決的問題，并給要作出的決策規(guī)定界限。7、領導允許下屬在規(guī)定的界限內行使職權。在這種方式中，下屬有極度的自由，唯一的界限是上級所作的規(guī)定。如果上級參加了決策過程，也往往以普通成員的身份出現，并執(zhí)行團體所做的任何決定。坦南鮑姆和施米特認為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒

28、有絕對的標準，成功的領導不一定是專權的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他善于指揮；當需要下屬參與決策時，他能提供這種可能。只有這樣，才能取得理想的領導效果。第三節(jié) 管理方格理論管理方格理論是美國學者布萊克（Blake）和穆頓（Mouton）提出的。管理方格是一張方格圖，橫軸表示領導者對任務的關心，縱軸表示領導者對人的關心。每根軸劃分為九小格，第一格代表關心程度最低，第九格表示關心程度最高，整個方格圖共有八十一個方格，每一小方格代表對“任務”和“人”關心的不同程度組合形成的領導方式，如圖3-2所示。高對人的關心低1.99.95.51.19.1 低 對任

29、務的關心 高 圖3-2 管理方格圖布萊克和穆頓在提出管理方式時，列舉了五種典型的領導方式。1、9.1型方式。這種方式只注重任務的完成，而不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領。2、1.9型方式。這種方式與9.1型相反，即特別關心職工。持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，組織目標自然能實現。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到了影響，管理的效果會隨之而下降。3、5.5型方式。這種方式既不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼。4、1.1型方式。對職工和任

30、務的關心都不夠，屬于維持型。5、9.9型方式。對人的關心和對任務的關心都到達最高點。在此方式下，領導者誠心誠意地關心職工，努力使職工在完成組織目標的同時滿足個人的需要，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現組織目標。應用這種方式的結果是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進行工作，關系和諧，順利實現組織目標。第四章 領導藝術要實現領導的作用，必須明確領導的職責，要更好地實現領導的作用，就必須運用適當的方法去履行領導的職責，即講究領導藝術。領導藝術是指那些能取得領導、管理效能的方法和技巧。第一節(jié) 領導的職責一、 科學決策領導的過程一般說來，就是發(fā)現矛盾解決矛盾的過程，也是作出決策和實施決策的過程。領導者

31、的首要職責就是根據組織所處的內外環(huán)境條件決定組織的目標，并對實現這一目標的方式方法作出決定。不敢承擔責任、不敢作任何決定的領導，是不可能履行領導職責的，也就不可能發(fā)揮領導的作用。二、 組織與協(xié)調為了保證決策的實施，必須有相應的管理組織機構與協(xié)調活動，并制定統(tǒng)一的基本規(guī)范。領導者必須統(tǒng)觀全局，擔負起不斷完善組織機構的責任，把各個局部的職能聯(lián)結起來，并起到總合、協(xié)調作用。規(guī)范是管理工作中的規(guī)章、制度與標準。它是使組織活動有條不紊進行的條件。制定規(guī)范必須是一個系統(tǒng)的封閉規(guī)范，為此不僅要有執(zhí)行的規(guī)范，同時還應有進行監(jiān)督的規(guī)范、反饋的規(guī)范，以及對結果進行賞罰的規(guī)范。三、 知人善任知人善任是領導的基本職責

32、之一，也是領導選用人才的原則和藝術。知人與善任是密切關聯(lián)的。所謂知人，是指對人的考察識別，它是善任的前提；善任，主要是指對人的選拔使用，它是知人的直接目的。第二節(jié) 領導藝術在各種素質基本相同的條件下，領導藝術水平不同，領導者的工作效率和效果會有很大的不同。領導藝術是領導者必須掌握的本領。領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富。對于領導者或希望提升到領導崗位上的管理者，至少有以下幾點值得注意。一、 調查研究的工作方法調查研究，是領導者的基本工作方法。所謂調查研究，就是通過一定的途徑和方法，對客觀事物進行觀察了解，以獲得關于客觀事物的各種資料。在此基礎上，對得到的材料進行科學的加工處理，以獲

33、得關于客觀事物規(guī)律性的認識。作為領導者不論是發(fā)現問題，還是解決問題，都必須深入基層，深入現場進行調查。只有這樣才能使自己的思想合乎客觀外界的規(guī)律性，方能防止主觀片面性，實行正確的領導。二、 作領導的本職工作領導下屬有條不紊地工作是一種藝術。在組織中，經?？梢钥吹接行╊I導者，他們很有才能，但他們不分巨細，事必親躬，整天忙忙碌碌，放棄了娛樂、休息和學習，總是感到時間不夠用。問題出在哪里呢？是因為他們太看重自己的地位和作用，做了本來應該由下屬去做的事。作為領導者必須明白，凡是下屬可以做的事，都應該讓他們去做，領導者只應做領導者應干的事。凡是已經授權給下屬去做的事，領導者就要克制自己，不要再去插手。隨

34、意干預下一層次工作的后果必然是：一方面浪費了自己的寶貴時間與精力；另一方面還會挫傷下屬的積極性和責任感，造就沒有主見、沒有責任感的下屬，又反過來加重自己的負擔。領導者對于那些必須由自己親自處理的事，也應該先問三個能不能：能不能取消它？能不能與別的工作合并處理？能不能用更簡便的方法處理？這樣就可以把那些可做可不做的事去掉，把一部分事合并起來用最簡便的方法去做，從而減輕負擔，騰出更多的時間去進行思索和籌劃，更好地發(fā)揮領導的作用。三、 正確運用權力領導者依靠權力履行其職責，但是權力的運用必須講究效果，講究藝術。第一，雖握有權力，但切不可炫耀權力，更不可濫用權力。在行使權力之前，應用誘導、啟發(fā)、教育、

35、警告等方法，使下屬了解為什么要這樣做、應當怎樣做，不這樣做會導致什么樣的后果；第二，行使權力時，主要依靠影響力，即依靠以身作則，依靠領導班子的同心協(xié)力，使下屬不會有被驅使的感覺，是自覺地、心悅誠服地按指令行事；第三，運用權力時，要秉公辦事。一旦有違反規(guī)定，不顧親疏，不徇私情，不因人而異。這樣，才能保證令行禁止，才能維護權威。第四，指令明確。不要讓下屬感覺指令不明、模棱兩可，左右為難。四、 善于同下屬交談，傾聽下屬的意見沒有人際的信息交流，就不可能有領導。領導人在實施指揮和協(xié)調的職能時，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領導者，才能影響被領導者的行為。同時，為了進行有效的領導，領導者也需

36、要了解被領導者的反應、感受和困難。這種雙向的信息交流十分重要。交流信息可以通過正式的文件、報告、書信、會議、電話和非正式的面對面會談。其中面對面的個別交談是深入了解下屬的最好方式之一，因為通過交談不僅可以了解到更多、更詳細的情況，并且可以通過觀言察色來了解對方心靈深處的想法。同下級交談也是一種領導藝術。有些領導者在同下屬談話時，往往同時批閱文件，尋找東西，或亂寫亂畫，左顧右盼，精力不集中，精神不耐煩，其結果不僅不能了解對方的思想，反而會傷害對方的自尊，失去同事和下屬對自己的尊重和信任，甚至還會造成沖突和隔閡。所以，領導者必須掌握善于同下屬交談，傾聽下屬意見的藝術。根據實踐經驗，同下屬談話時，有

37、一些要點是可以參考的。1、即使你不相信對方的話，或者對談的問題毫無興趣，但在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析。2、要仔細觀察對方說話時的情態(tài)，捉摸對方沒有說出的意思。3、談話一經開始，就要讓對方把話說完，不要隨意插話，打斷對方的思路，岔開對方的話題，也不要迫不及待地解釋、質問和申辯。對方找你談話是要談他的感受，領導者傾聽下屬的意見的目的在于了解對方的想法，而不是提出“權威”的架勢去說服、教育對方，打通對方的思想。對方講的是否有理，是否符合事實，可以留待以后研究。4、如果你希望對某一點多了解一些，可以將對方的意見改成疑問句簡單重復一遍，這將鼓勵對方作進一步的解釋和說明。5、如果對方誠懇地希望

38、聽到你的意見，你必須抓住要領，態(tài)度誠懇地就實質性問題作出簡明扼要的回答，幫助他撥開心靈上的云霧，解開思想上的疙瘩。同時，也要注意掌握分寸，留有余地。這是因為，對方說的許多情況你可能并不清楚，在未加調查之前，不應表態(tài)和許愿，以免造成被動，引起更大的不快。對于談話涉及的重大原則問題或應由下屬主管部門處理的問題，領導者應實事求是地告訴對方，這些問題是自己不能單獨處理的，需待研究以后再負責予以答復。6、領導者必須控制自己的情緒。不能感情用事。對方說話的內容，領導者可能同意，也可能不同意、有懷疑、甚至反感和不滿。但是，不管領導者自己的觀點和情緒如何，都必須加以控制，始終保持冷靜的態(tài)度，讓對方暢所欲言。僅

39、此一點，就會讓對方感到領導在注意他的意見，在彼此溝通思想感情。至于是非曲直，可留待以后再談，或留待對方冷靜后自己去判斷。五、 科學支配和運用時間領導者的地位愈高，愈不能自由支配自己的時間。領導者要做自己時間的主人，有三點值得注意。1、養(yǎng)成記錄自己時間消耗的習慣。為了珍惜自己的時間，把有限的時間用在自己應該做的領導工作上，應該養(yǎng)成記錄自己時間消耗的習慣。每做一件事情就記一筆帳，寫明幾點到幾點辦什么事。每隔一兩周，對自己的時間消耗進行一次分析，從而發(fā)現自己在時間利用上的不合理之處，找到合理利用自己時間的措施。2、學會合理地使用時間。時間的合理使用因人而異、因組織環(huán)境的變化而變化，很難有一個統(tǒng)一的標

40、準。表4-1是根據部分優(yōu)秀領導人的經驗列出的，一般來說，這樣的時間分配是合理的。表4-1 領導者每周工作時間分配表序號工 作 內 容每周小時數時間使用方式1了解情況，檢查工作6每天一小時2研究業(yè)務，進行決策12每次24小時3與業(yè)務骨干交談，做人的工作4每次0.51小時4參加社會活動（接待、開會等）8每次0.52小時5處理組織與外部的重大業(yè)務關系8每次0.52小時6處理內部各部門的重大業(yè)務關系8每次0.52小時7學習與思考4集中一次進行3、提高開會的效率。開會是交流信息的一種有效方式，但如何開好會、提高開會的效率，卻是一門學問。要注意開會次數不要太多，會議主題要明確，無關人員不要參加會議，主題報

41、告要預先擬定，不要作離題的發(fā)言，會議必須作出決議，等等。第五章 激勵理論組織首先是人的集合體，組織的一切活動是靠人來進行的。因此，只有使參與組織活動的人始終保持旺盛的士氣、高揚的熱情，組織目標才能更好地得以實現。領導的激勵功能就是要研究如何根據人的行為規(guī)律來提高人的積極性。第一節(jié) 激勵的性質一、 激勵與行為什么是激勵？美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾(Steiner)給激勵下了如下的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵?！毙睦韺W家一般認為，人的一切行動都是由某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為

42、激勵。人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求。未得到的需要是產生激勵的起點，進而導致某種行為。行為的結果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生新需要的追求；行為的結果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到滿足，由此而產生消極的行為（如撤退、攻擊、絕望等）或更積極的行為。未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價。所謂效價是指個人對達到某種預期成果的偏好程度，或某種預期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度。二、 內因與外因激勵理論是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎之上的。任何事物的運動都是內因起決定作用，外因通過內因起作用。人的運動也是如此。需要是內因，效價是外因。因此，為了引導人的行為，達到

43、激勵的目的，領導者可在了解人的需要的基礎上，創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足。因此，激勵的性質，也就是通過影響組織成員個人需要的實現來提高他們的工作積極性、引導他們在組織活動中的行為。第二節(jié) 激勵理論一、 需要層次理論激勵理論的研究多是圍繞人們的需要實現及其特點的識別以及如何根據需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的行為。1、 需要動機行為循環(huán)。辨識組織成員的需要是對他們在工作中的行為進行激勵和引導的前提。早期以金錢為主要的激勵手段。2、 馬斯洛的需要層次理論人的需要由低到高分為五個層次，尚未滿足的需要能夠影響行為。 生理的需要：衣、食、住、行等。任何動物都有。 安全的需要：工作、財產、安全等?，F

44、時和未來的生活保障。 社交的需要：人們希望在社會生活中受到別人的注意、接納、關心、友愛和同情，在感情上有所歸屬。如意氣相投的小圈子成員間的同情、安慰和幫助。 尊重的需要：地位、受人尊敬、威望等。 自我實現的需要：希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現自己的理想或抱負。二、期望理論V.弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論的研究，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：1、努力績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平？我是否真能達到這一績效水平？概率有多大？2、績效獎賞的聯(lián)

45、系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？3、獎賞個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據是員工個人的知覺，而與實際情況不相關。不管實際情況如何，只要員工以自己的知覺確認自己經過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。三、公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯(J.S Adam)于60年代首先提出的，也稱為社會比較理論。這種激勵理論

46、主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，從而對此作出相對應的反應，我們以下列公式來說明：若 Qp/Ip=Qx/Ix 其中：Qp：自己對所獲報酬的感覺 Qx：自己對別人所獲報酬的感覺 Ip：自己對所投入量的感覺 Ix：自己對別人所投入量的感覺則：此人覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。這里需要說明的問題是：（1）投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質獎勵以及工作安排等因素。（2）“別人”包括本組織中的其他人及別的組織中與自己能力相當的同類人。如果Qp/Ip>Qx/Ix，則說明此

47、人得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下，一般來講他不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其產出又會恢復到原先的水平。如果Qp/Ip<Qx/Ix，則說明此人對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡。當然，他甚至有可能離職。管理人員對此應特別引起注意。除了“自己”和“別人”橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。如以Qpp代表自己目前所獲報酬，Qpl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表自己目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量，則比較的結果也有三種：（1）

48、Qpp/Ipp=Qpl/Ipl，此人認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。（2）Qpp/Ipp>Qpl/Ipl，一般來講此人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。（3）Qpp/Ipp<Qpl/Ipl，此人覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但是在實際運用中很難把握。個人的主觀判斷對此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運用該理論時應當更多地注意實際

49、工作績效與報酬之間的合理性。當然，對于有些具有特殊才能的人，或對完成某些復雜工作的人，應更多地考慮到其心理的平衡。四、強化理論強化理論是由美國心理學家斯金納(B.F Skinner)首先提出的。該理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據強化的性質和目的，強化可以分為兩大類型。(一)正強化所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。正強化的刺激物不僅僅包含獎金等物質獎勵，還包含表揚、提升、改善工

50、作關系等等精神獎勵。為了使強化能達到預期的效果，還必須注意實施不同的強化方式。有的正強化是連續(xù)的、固定的正強化，譬如對每一次符合組織目標的行為都給予強化，或每隔一固定的時間都給予一定數量的強化。盡管這種強化有及時刺激、立竿見影的效果，但久而久之，人們就會對這種正強化有越來越高的期望，或者認為這種正強化是理所應當的。管理者要么不斷加強這種正強化，否則其作用會減弱甚至不再起到刺激行為的作用。另一種正強化的方式是間斷的、時間和數量都不固定的正強化，亦即管理者根據組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強化，使每一次強化都能起到較大的效果。實踐證明，后一種正強化更有利于組織目標的實現。(

51、二) 負強化 所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。實際上，不進行正強化也是一種負強化，譬如，過去對某種行為進行正強化，現在組織不再需要這種行為，但基于這種行為并不妨礙組織目標的實現，這時就可以取消正強化，使行為較少或不再重復出現。同樣，負強化也包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。實施負強化的方式與正強化有所差異，應以連續(xù)負強化為主，即對每一次不符合組織的行為都應及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至完全避免這種行為重復出現的可能性。第三節(jié) 激勵務實所有的激勵理論都是一般而言的，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、

52、期望、目標等個體變量各不相同。因而領導者根據激勵理論處理激勵務實時，必須針對部下的不同特點采用不同的方法。常用的激勵方法主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。一、 工作激勵工作激勵是指通過分配恰當的工作來激發(fā)職工內在的工作熱情。這主要包括兩方面的內容：1、工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，人盡其用。給職工分配適當的工作，首先要把工作的知識和能力要求同職工的自身條件結合起來。不同的工作對人的知識和能力的要求是不同的，同時，每個人的文化知識水平和工作能力也是有差異的。合理地分配工作就是根據工作的要求和個人的特點，把工作與人有機地結合起來。“寸有所長，尺有所短”

53、，善于用人，就要認真研究每個人“長”在何處，“短”在何方，用其長而避其短，使每個人都能充分負荷。給每個人分配適當的工作，還要求能在條件允許的情況下，把分配給每個人的工作與其興趣盡量結合起來。興趣和愛好是最好的老師。當一個人對某項工作真正感興趣，愛上了這項工作時，他便會千方百計地去鉆研、去克服困難、去努力把這項工作做好。2、工作的分配要能激發(fā)職工內在的工作熱情。分配適當的工作，不僅要使工作的性質和內容符合職工的特長，而且還要使工作的要求和目標富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激起職工奮發(fā)向上的精神。怎樣才能使工作的分配達到激勵的效果呢？我們認為應使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，即執(zhí)行者的實際能力略

54、低于（既不太低、由不過高）工作的要求。低能高就，職工經過幾次努力未獲成果后，從而會灰心喪氣，不愿再做新的嘗試；高能低就，會使職工對任務越來越不感興趣。二、 成果激勵成果激勵是指在正確評價工作成果的基礎上給職工以合理報酬，以促進職工行為的良性循環(huán)。對職工來說，無論是物質方面的，還是精神方面的，報酬的作用都可以是兩方面的：一是通過報酬可以看出領導對自己工作所做的評價，在某種意義上也反映了自己在領導心目中的地位；另一方面，報酬的獲得可以使職工進行工作的原動力需要得到滿足。從報酬的作用來分，可以分為正報酬（獎）與負報酬（懲）。無論是正報酬，還是負報酬，都會影響人們的行為。因此，要從工作報酬的角度來持續(xù)

55、、有效地調動職工的積極性，激發(fā)職工的工作熱情，關鍵是要正確使用獎和懲這兩種工具。特別是要有效運用懲的手段。懲的形式是多樣的，常用的有：批評、罰款、行政處分（包括記過、撤職、降級、除名、開除等）。懲的目的都是為了“懲前毖后”，使員工不要再犯類似錯誤。三、 批評激勵批評激勵是指通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心，化消極為積極的一種激勵方式。在管理實踐中，大量違規(guī)行為和不良現象都可通過批評加以化解。批評是管理者最常用的武器，批評不象罰款和行政處分那樣“無情”，它通過批評者與被批評者的語言和感情的交流，幫助違規(guī)者認識錯誤，產生信心，改正錯誤，從深層次上起到激勵作用，化消極因素為積極因素。領導者要正確地使用批評這個武器，使批評收到理想的效果，必須注意以下幾點：1、了解錯誤的事實。2、明確批評目的。3、注意批評方法。（1）要注意對事不對人。批評一個人，應是針對某一事而發(fā)，而不是針對其本人而發(fā)。針對一個人本身發(fā)出批評，可能使批評對象覺得領導對自己全盤否定。而且對人而發(fā)，好象一個人出了問題是和他的特性分不開的，而不是由于某種特殊原因，因而可能造成批評對象的反感，聽不進去。相反，如果僅對問題而發(fā)，對某一事進行批評，并且說明根據對方的條件，本來可以做得好些。這樣，對方聽起來舒服，容易接受，而且有信心去糾正問題。（2）要注意選擇適當的用語。批評語言要盡量使對方感覺到