{團隊建設(shè)}跨部門團隊的績效考核

1、（團隊建設(shè)）跨部門團隊的績效考核20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有跨部門團隊的績效考核 跨部門團隊的績效考核隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團隊形式的過渡，許多公司不斷地調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和功能，促使 團隊向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團隊不僅僅限于某種單獨的功能，團隊和團隊之間的 協(xié)作加強，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團隊的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制 度已經(jīng)無法滿足新型團隊的要求。讓用戶感受“同壹個聲音”于知識型創(chuàng)新企業(yè)中，每個人于企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩 序和細致的分工體系精確定位，而是模糊定位。于知識創(chuàng)

2、新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變 得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，于不同層 次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以 清楚地確定壹個人于企業(yè)中的定位問題，回答不了于知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能 的團隊合作問題。傳統(tǒng)的績效考核，壹般均是嚴格按照部門考核的，針對不斷出現(xiàn)的跨部門團隊有時候顯得無 能為力，如何做好跨部門團隊的考核，如何制定壹些切實可行的解決方案，成為企業(yè)管理的 壹個新課題。跨國公司由于先接觸到跨部門團隊的問題，也就先找到了壹些解決辦法。例如于 舊M ,每壹 位員工均會由來自不同矢量方向的“老板”評估他

3、的業(yè)績， “壹言堂”的現(xiàn)象于 舊M不會出 現(xiàn)。舊M于做哈爾濱啤酒 XX公司的ERP項目時，牽扯到 舊M全球服務(wù)部門（IGS）、舊M中國總部、沈陽分公司、產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作。哈啤項目給 RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區(qū)（沈陽分公司）的 舊M項目成員的績效分數(shù)上均添加了壹筆。IBM采取的組織架構(gòu)保證了用戶感受的是“同壹個聲音”，因為這個項目只由壹個人或者壹個部門牽頭負責，這個人成為該項目的Owner ,也就是項目負責人。 Owner要為該項目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門和哪個區(qū)域的人員來配合。于Owner的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些關(guān)聯(lián)部門的人員集結(jié)成壹個團隊，為這個項

4、目協(xié)同工作，迅速持久進行支持。于舊M,組織結(jié)構(gòu)是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)和職能部門為 Y軸，按地域市場劃分是Z軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調(diào)，每壹個處于交叉點中的員工均 受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每壹個人的工作均和其他人有相互作 用。以人為中心進行考核打破部門考核的標準，建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工于那個部門均能夠進行 追蹤考核。筆者曾為壹家企業(yè)的技術(shù)中心研發(fā)人員設(shè)計過壹套績效考核辦法。該技術(shù)中心有150來人，分為9個部，每個部均有自己的部門經(jīng)理，負責成員的績效考評?？墒羌夹g(shù)人員 對原來的辦法意見很大。分析其原因，平時項目的研發(fā)

5、并不壹定是按照部門組織的，而是由 技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)從各個部抽調(diào)適當?shù)娜藛T組成壹個課題組，也就是成立了壹個跨部門的臨時 團隊，項目完成，這個團隊也就消失了。課題組有壹個負責人。由于全年技術(shù)中心的項目可 能有四、五十項同時進行，壹個技術(shù)人員可能同時于幾個課題組里面工作。他們提出：部門 經(jīng)理不如課題組長了解自己的工作業(yè)績，讓部門經(jīng)理給自己打分不合理。筆者為研發(fā)人員設(shè)計了 “業(yè)績分數(shù)累進法”作為他們考評定級的量化標準。如對員工甲，現(xiàn)為輔助設(shè)計師最低級崗位工資，他壹年中參加過B、C、D等等項目的開發(fā)，其中項目 B的總體業(yè)績分數(shù)為6分（可由項目評價委員會于項目完成后進行全面綜合評價，針對壹個項目，細分成“項

6、目的難易程度”、“進度”、“完成質(zhì)量”和“經(jīng)濟效益”等項分別打分，排出順序），甲于該項目組中的個人業(yè)績分數(shù)為3分（結(jié)合項目管理壹起考慮，由項目經(jīng)理給出評價，技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核，例如貢獻最大的主設(shè)計師為10分，A的工作量相當于主設(shè)計師的3/10.項目組成員的獎金分配就要按照互相之間的分數(shù)比例分配，所以項目經(jīng)理也就不至于給人情分，其他項目組內(nèi)的成員也會起到壹定監(jiān)督作用），則甲于B項目中獲得業(yè)績分6X 3=18分。依次算出他于 C、D項目中的業(yè)績分，累加得出他總的業(yè)績分數(shù)。這樣把研發(fā) 人員按照貢獻大小量化區(qū)分開來，鼓勵大家多參加項目開發(fā)，作的工作越多收入也可相應(yīng)增 加，評定技術(shù)等級也有了量化的標準，研

7、發(fā)人員對照預(yù)先定好的“游戲規(guī)則”自己就能夠知 道自己大概能夠得到多少收入、技術(shù)等級能夠達到什么水平。這樣壹來，評價者從部門經(jīng)理變?yōu)轫椖拷?jīng)理，為了避免大家因為競爭導(dǎo)致不合作，于“業(yè)績評價”的基礎(chǔ)上能夠附加“行為評價”，行為評價由領(lǐng)導(dǎo)、同事壹起來對該員工的行為打分評價，能夠規(guī)定業(yè)績分數(shù)占 75%、行為分數(shù)占25%.能夠引入“自我評價”，結(jié)果作為主管評價的參考。引入“評估面談”制度，發(fā)生于主管和員工之間就評估所做的討論，內(nèi)容包括：1、讓部屬知道主管對他的評估結(jié)果；2、雙方達成壹個公平的評估方案；3、雙方均對評估的結(jié)果形成統(tǒng)壹見法；4、雙方對工作中應(yīng)改進的部分進行充分討論；5、雙方對績效改進計劃達成壹

8、致意見。注意和人力資源部門的合作對于績效評估，項目經(jīng)理要參和全過程，先要和HR部門壹起確定評估標準、設(shè)計評估系統(tǒng)評分標準的準確性和公平性對評估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴重偏差，可直接導(dǎo)致員 工辭職和損害團隊目標的實現(xiàn)。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時恰當?shù)匕?績效評估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點以及存于問題的原因，幫助員工改進工作 績效。HR部門要為直線經(jīng)理提供培訓(xùn)，仍要監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)，保證它們恰當?shù)剡\用和 實施。理想的境界是公司里面沒有人力資源部門，因為每個團隊或者跨部門團隊的成員均掌握了必 要的人力資源管理知識，自己就會確定評估標準、設(shè)計評估系統(tǒng)，并且實施，將人力資

9、源和 團隊發(fā)展緊密融合起來。做好標準化工作跨部門團隊績效考評時，涉及到很多部門和人員，要做到對每個人壹視同仁、客觀公正，必 須做好標準化工作。具體包括：考評目標標準化；考評程序標準化；組織標準化；方法和手 段標準化。考評目標對于跨部門團隊來說，主要包括：目標實現(xiàn)程度、目標實現(xiàn)進展、目標的難度、實 施手段和工作態(tài)度等具體的指標。目標要盡可能定量化?？绮块T團隊的工作過程有前后聯(lián)系 和邏輯順序，對預(yù)定目標的進度要求很高。對目標進度評價所采用的是均衡性指標，有助于 增強組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，并且使整個組織的目標體系保持相對穩(wěn)定。對于性質(zhì)相同的部門采用統(tǒng)壹的評價方法。采用定量方法時，應(yīng)于統(tǒng)壹的指標體系前提下， 采用標準的計算方法和計算公式，從而使考評結(jié)果具有可比性。不同性質(zhì)部門、崗位的工作 量如何換算，也需要