為員工提供連續(xù)性福利

1、為員工提供福利連續(xù)性（發(fā)表日期：2001年06月01日）隨著越來越多的公司與其它公司合并或者從其它公司分立， 經(jīng)理們面臨著越來越 復(fù)雜的重新設(shè)計(jì)員工福利方案的問題。解決這一問題的一個(gè)重要準(zhǔn)則是：為員工 提供連續(xù)性。Len Strazewski 著在公司因?yàn)榘l(fā)展的需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的合并和分立時(shí)，如何重新設(shè) 計(jì)員工福利方案應(yīng)該被決策者納入整體規(guī)劃。本文以H-P （惠普）公 司和Luce nt （朗訊）公司的做法為例，介紹了幾種解決福利問題的 方案，強(qiáng)調(diào)要重視員工福利政策的連續(xù)性，以確保留住優(yōu)秀人才和員 工的生產(chǎn)力不受影響。在合并和分立的過程中，管理人員關(guān)心員工所體現(xiàn)出的信譽(yù)和信 心是公司變化過程取得

2、成功的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。高級(jí)管理人員需要出面，親 自與員工溝通，對(duì)員工關(guān)心的問題作出公開的說明。而且人力資源部 在公司準(zhǔn)備變化時(shí)就及早開始準(zhǔn)備方案。相信中國的行政總裁、人力資源經(jīng)理能通過本文對(duì)于如何維持員 工福利政策的連續(xù)性有更清晰的認(rèn)識(shí)。當(dāng)一個(gè)有60年歷史的公司瓦解時(shí)，其員工肯定將受到傷害。但當(dāng) 位于美國加利福尼亞州 San Jose的Hewlett-Packard Co. （H-P）（惠 普）公司將它的最悠久的業(yè)務(wù)分成一個(gè)公開上市公司時(shí)， 它的經(jīng)理保 證了這種痛苦只是感情上的傷感。Agilent 公司全球員工福利經(jīng)理 Peter Oberto 說，從這次分立的戰(zhàn) 略規(guī)劃之初， 保障加入新公司 Ag

3、ilent 科技公司的 42,000 名員工 的福利就成為了公司的首要任務(wù)。 公司需要留住技術(shù)熟練的工人， 并 保留在開發(fā)生產(chǎn)力方面被證明成功的福利方案。由于新公司近一半的業(yè)務(wù)是國際性的，所以新推出的福利方案必 須符合國外對(duì)境外股份公司有關(guān)退休和征稅稅的許多法令法規(guī)。 這項(xiàng) 工作可以說是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。當(dāng)然， H-P 公司并不是唯一一家分立員工及子公司的公司。對(duì)于 經(jīng)理來說，合并、收購和合資總會(huì)伴隨痛苦的福利問題，而隨著公司 分立或分支的增多，這一問題變得越來越復(fù)雜。幾種方案同其它許多公司一樣， H-P 公司在去年提及它的不斷擴(kuò)展的多元 化業(yè)務(wù)時(shí)， 就開始了戰(zhàn)略性規(guī)劃。 作為世界上最知名的個(gè)人

4、電腦和外 圍設(shè)備的品牌之一， H-P 公司同時(shí)也經(jīng)營其他一些技術(shù)產(chǎn)品， 包括測 試儀器、半導(dǎo)體制造和特殊的保健用品。 尤其是它的測試和測量業(yè)務(wù)， 可以回溯到公司創(chuàng)業(yè)之初的 1939 年，由它的創(chuàng)始人 Bill Hewlett 和 Dave Packard 研制的原始產(chǎn)品。1999年3月，H-P公司首次宣布了將它的與全球品牌無關(guān)的業(yè)務(wù) 分立的計(jì)劃。其實(shí)，在此之前，母公司已經(jīng)就新公司的福利構(gòu)成框架 做出了幾項(xiàng)重大的決定。位于新澤西州的 Pricewater house Coopers 公司全球人力資源咨 詢辦公室的負(fù)責(zé)人 Sam Berger 說：“無論何時(shí)進(jìn)行分離或分立，公司 都有幾種選擇：公司

5、可以中止所有方案，讓新的機(jī)構(gòu)根據(jù)自己的戰(zhàn)略 意圖，自行建立新的福利方案；或者它可以修改現(xiàn)有的福利方案，更 改其中的一些條款而保留其它條款以保證某種連續(xù)性。 ”協(xié)助制定戰(zhàn) 略規(guī)劃的 Berger 繼續(xù)說道：“無論何種情況，所作的決定都會(huì)對(duì)員工 產(chǎn)生巨大的影響，且需要認(rèn)真考慮招聘、留住人才和員工士氣等問 題。”H-P 公司和 Agilent 公司選擇了 Berger 認(rèn)為可能最有效地為員工 提供連續(xù)性的第三種方式。但也可能是最昂貴和最不易管理的方式。 該方式就是該公司決定全盤克隆它的福利方案， 甚至包括負(fù)責(zé)福利的 經(jīng)理。Oberto 在 1981 到 1996 年間一直擔(dān)任 H-P 公司的全球員工

6、福利 經(jīng)理，最近被 H-P 公司從一家顧問公司重新聘來監(jiān)督該公司變化的 平穩(wěn)過渡。他的首要任務(wù)包括將員工福利方案過渡到新的已制定好的 退休金方案、利益分配方案和持股方案 并保留他們?cè)瓉碓?H-P 公司的福利方案中已有的利益。健康福利方案同樣也需要根據(jù)現(xiàn)有的方案重新設(shè)計(jì)，以避免失去 連續(xù)性。其它所有的員工福利和條件都原樣保持了一年。他說：“我們的目標(biāo)是最低限度地減少員工的損失。 從 H-P 公司到 Agilent 公司的過渡對(duì)所有員工都透明公開。他們某一天在 H-P 工作， 而次日他們?cè)?Agilent 公司做同樣的工作，享受同樣的福利待遇。 ” 公開說明Oberto 說，盡管大多數(shù)員工沒有注意

7、到，但員工福利政策的過渡 并沒有停止。 Agilent 公司一直在致力于解決美國國內(nèi)和國外的稅收 和法規(guī)問題?！懊總€(gè)國家都有它自己關(guān)于員工福利的法規(guī)， 而持有國外股份更是 一個(gè)復(fù)雜的問題。在一些國家，決不允許員工持有國外股份，這就要 求我們重新評(píng)估福利，以便作出公平的補(bǔ)償。 ”他說， “解決這些問題 需要一定的時(shí)間。 ”在專攻主要業(yè)務(wù)和提高收益率的壓力下，公司往往與其它公司合 并、出售長期經(jīng)營的子公司或者成立新的公開上市的公司。管理顧問公司 Numerof & Associates Inc. 的執(zhí)行合伙人 MichaelN. Abrams 認(rèn)為，要想與新公司保持穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系并保持他們

8、的價(jià) 值，母公司必須保證有效地過渡并且留住能干的員工。他說：“管理小組容易犯的其中一個(gè)最大錯(cuò)誤是保持沉默。當(dāng)有關(guān) 公司要變化的謠傳開始傳播時(shí)，管理人員往往保證他們會(huì) 在必要的 時(shí)候公布'。但到那個(gè)時(shí)候，就已經(jīng)太遲了，許多高級(jí)員工可能已經(jīng) 離開?！盇brams 繼續(xù)說道，員工對(duì)謠言的最普遍反應(yīng)是恐懼，而福利往 往是員工最擔(dān)心、最關(guān)注的問題。員工開始問有關(guān)他們未來的問題， 如果他們從人力資源部得不到答案， 他們會(huì)非常敏感：我還會(huì)有工作 嗎？我的退休方案會(huì)怎么樣？我的健康保險(xiǎn)怎么辦？Abrams 說等人力資源經(jīng)理提交戰(zhàn)略規(guī)劃，準(zhǔn)備回答這些問題時(shí)， 就已經(jīng)太遲了，更不必說當(dāng)高級(jí)經(jīng)理無法答復(fù)時(shí)，

9、員工別無選擇，只 好準(zhǔn)備離開。他說：“管理人員關(guān)心員工的信譽(yù)和信心是公司變化過程取得成功 的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。高級(jí)管理人員需要出面，親自與員工溝通，并向他們保 證員工的保障已經(jīng)列入公司變化的重要議事日程。 ”“除其它問題外，他們需要準(zhǔn)備好回答有關(guān)福利的問題。一旦無法 問答某些問題，他們至少應(yīng)該告知一個(gè)日程表，使員工知道何時(shí)會(huì)有 決定。”及早規(guī)劃Luce nt （朗訊）科技公司的人力資源副總裁 Roger W. Spe nee同 意這一觀點(diǎn)。在它從 AT&T 公司分立后的四年里， Lucent 公司已經(jīng) 收購了 33 家其它公司，其中許多都是從其它公司分立出來的或者是 合資企業(yè)。每次收購都涉及到

10、與新的員工交流， 討論他們現(xiàn)有福利的 處置措施以及 Lucent 公司的聘用方案。同時(shí)，自成立以來， Lucent 公司一直在研究它自己的福利方案。從 AT&T 公司分立后，為了吸引它所招聘的較年輕的、具備更豐 富的移動(dòng)技術(shù)的工人，Luce nt （朗訊公司）重新設(shè)計(jì)了它的退休計(jì)劃。 但同時(shí)，公司還必須保障從 AT&T 公司過渡過來的、已經(jīng)工作了幾 十年的老員工的利益。結(jié)果，到 1999 年1月1日前，兩種退休方案 一直并存，讓將要退休的工人實(shí)現(xiàn)他們的福利方案。Spence 認(rèn)為，無論是公司合并或是分立，它都要將它的員工福 利方案重新看作是它整體經(jīng)營策略的一部分。 當(dāng)員工聽到公

11、司變化的 消息后，他們會(huì)立即想到他們的工作和未來， 而福利往往是他們未來 計(jì)劃的關(guān)鍵。他說：“員工首先想到的問題會(huì)是這對(duì)我意味著什么？'。將自己 置于員工的立場想想看，他們想知道他們是否還會(huì)有工作，然后他們 想知道他們是否仍能享受退休金或醫(yī)療保健。 如果是你，你也會(huì)那樣 做的?！盨pence 同時(shí)建議應(yīng)盡快并經(jīng)常通過各種媒體，進(jìn)行溝通。高級(jí) 主管應(yīng)就員工關(guān)心的問題向員工說明，人力資源經(jīng)理需要對(duì)經(jīng)常被問 到的問題做出解答。他建議經(jīng)常通過印刷品、小型小組會(huì)議和電子郵 件進(jìn)行更新。由于員工福利問題并不能很快解決，福利專家建議人力資源部在 公司準(zhǔn)備變化時(shí)就及早開始準(zhǔn)備。公司分立涉及到一系列的法律、管 理和方案設(shè)計(jì)等問題，往往需要一段時(shí)間。Hewitt Associates 公司的合并和收購顧問 Perry Papantonis 說： “在分立的過程中，計(jì)算福利變化的成本對(duì)人力資源部門來說，是首 要問題之一。公司買賣是一個(gè)費(fèi)時(shí)的過程，因此在決定實(shí)施新福利方 案之前，新公司的雇主應(yīng)事先計(jì)劃好。提前一年進(jìn)行都不算早。 ”摘譯自Len Strazewski發(fā)表在人力資源經(jīng)理(Human ResourceEx