二組lamson公司案例報告

1、LAMSON 公司案例報告第二小組我小組成員共8人，通過分工協(xié)作，結(jié)合夏季是排水管道的銷售旺季 這一特點，重點處理直徑 18英寸和36英寸這兩種型號排水管道的決策問 題，考慮到銷售走勢、所處時間、LAMSON司及其的生產(chǎn)能力、現(xiàn)有兩種型號排水管道的庫存根數(shù)以及缺貨的成本等因素，在4-9月這個銷售旺季，按照每兩周為一周期，對在這兩周內(nèi)每種型號的排水管道各要生產(chǎn)多少根 進(jìn)行決策。一、小組成員我小組共計8人，人別為萬桂英、唐正堯、翟小毛、陳曦、戴晉、李 彥昆、李雯、梁博。二、案例背景1.銷售模式由于氣候?qū)艿赖陌惭b條件以及新工程的開工數(shù)量有影響，下水管道 每年銷售量都呈現(xiàn)由一種類似的變化趨勢，即從1

2、0月到3月的6個月中，銷售量很低；而從4月開始，銷售量會馴熟攀升知道夏季的頂峰，然后再 逐步回落。然而，在具體的每一年中，銷售量都不會均勻的上升或下降， 如下圖1所示，圖中的曲線僅是多年經(jīng)驗數(shù)據(jù)的一個平均情形。在任何一 個給定年份中，如果存在這樣一條光滑的曲線，則可以家丁每兩周銷售數(shù) 量可能比曲線的預(yù)期水平多或少 25%。去年，以兩周為一期，4月至9月 間18英寸管道個起的最大銷售量為 4500根，而36英寸管道為2000根。 年銷售量以及各種型號產(chǎn)品需求所占的比例都受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。LAMSO淤司所有銷售產(chǎn)品都在當(dāng)期內(nèi)收到訂單，也就是說，不存在提前訂貨。按照案例條件，LAMSO松司銷售的各

3、種型號管道產(chǎn)品中，以 18英寸 和36英寸直徑的兩種最為流行，這兩種產(chǎn)品在總銷售額中占相當(dāng)大的比 重。以18英寸和36英寸直徑的兩種管道有 9種可能的組合，其中，有 4 種產(chǎn)量組合于工廠正常班生產(chǎn)能力；而另外五種產(chǎn)量組合則基于Lamson公司的最大生產(chǎn)能力，既有50%的加班。關(guān)于每兩周為一周期的兩種產(chǎn)品的9種可能的產(chǎn)量組合如表 1:表1兩個產(chǎn)品的9種可能的產(chǎn)量組合表（每兩周為一期）正常情況下的生產(chǎn)能力50%加班情況下的生產(chǎn)能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道6000090000400060070006002000120050001200018003000180010002400

4、注：在每期內(nèi)選擇生產(chǎn)能力組合時存在著替代關(guān)系，如果增加生產(chǎn)18英寸管道，則所能生產(chǎn)的36寸管道的數(shù)量必然下降，除非使用加班。3.涉及成本庫存成本：每根18英寸的產(chǎn)品每一期的平均庫存時2美元。36英寸產(chǎn)品美根每期的平均庫存成本 6美元。缺貨成本：每根18英寸產(chǎn)品的缺貨成本約為 20美元，每根36英寸 產(chǎn)品的缺貨成本約為 60美元。加班成本：在任何一期中使用加班生產(chǎn)，都會增加20000美元的固定費用。過剩成本（第8期后給由）：如果在12期后仍有大量庫存，預(yù)計將 大幅度貶值，剩余18英寸按照30元/個、36英寸按照100元/個貶值。計算成本：如果在計算過程中有誤，則 25000美元的懲罰將被加在總

5、成本中，而所有的數(shù)據(jù)將得到更正。三、需求預(yù)測1 .前期預(yù)測在準(zhǔn)備前期，我們小組同學(xué)制作了計算表格，并根據(jù)案例中的需求曲 線，結(jié)合銷售模式中提供的“在任何一個給定年份中，如果存在這樣一條 多年經(jīng)驗數(shù)據(jù)的一個平均情形光滑的曲線，則可以家丁每兩周銷售數(shù)量可 能比曲線的預(yù)期水平多或少 25%”的參考提示，確定了需量預(yù)測方法。根 據(jù)案例中的往年需求變動圖，可以看由前期需求增長緩慢，可以根據(jù)前期 數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，從第三期開始，我們認(rèn)為需求增長加快，于是選擇了按照 遞增的模式進(jìn)行預(yù)測，即前兩期的增長差值作為本期的增長量。在進(jìn)行一 半之后，我們進(jìn)行遞減預(yù)測，即根據(jù)前面減少量來估算本期減少量。預(yù)測需求與采取產(chǎn)量方

6、案關(guān)系圖示（見圖2、圖3）:圖2 （18寸）圖3 （36寸）2 .預(yù)測誤差根據(jù)游戲中得由的實際需求量，我們可以計算預(yù)測誤差如表2 （計算CFE MAD MAPE。表2 12期預(yù)測誤差衡量指標(biāo)對比3 .預(yù)測評價由此上述誤差分析，可以看由我們小組基本預(yù)測由類似正態(tài)的“凸” 字型，然而在波動預(yù)測方面做得仍然不是很好，未能考慮到多因素對于需 求的影響。我們每期都參考曲線，制定由大概銷量，但事實證明這僅僅是 一個示意圖，老師給生的需求量與此相差很大，在12期內(nèi)不能表現(xiàn)由圖1的一個正態(tài)分布的關(guān)系，不會由現(xiàn)很大的不確定性，這個錯誤的想法，使 我們后來的預(yù)測遇到了偏差。我們每期都決策都沒有考慮到整個季節(jié)也就

7、是12期待生產(chǎn)計劃，我們最多想到了要為以后的周期打算，但是始終沒 有跨越2個周期，更是存在嚴(yán)重的教條主義，以老師給生的銷售模式為依 據(jù)，未能夠融合所學(xué)預(yù)測知識。在第3期預(yù)測時，未能充分考慮到庫存和7月份的高峰期，致使產(chǎn)生大量的缺貨成本。四、決策結(jié)果計算過程請見附件1中的Excel表格。我們按照老師給生的九套方案，分為不加班的四種，加班五種，如果 選擇了加班則加班成本 20000會自動計入。這通過設(shè)計的 Excel的下拉框 連鎖反應(yīng)可以實現(xiàn)。每期成本組成為：庫存成本或缺貨成本、加班成本，最終成本還包括 最后一期的庫存貶值。我們可以用柱狀圖表示產(chǎn)量與實際需求量之間的關(guān)系。實際需求與米取產(chǎn)量方案關(guān)系

8、圖不（見圖2、圖3）:圖3 （18寸）圖4 （36寸）五、決策反思我們小組在整場游戲中最終排名靠后，有過失誤，也有過調(diào)整反思。1 .生產(chǎn)決策在整個決策過程中，我們小組根據(jù)往期的銷售量與給生的分布曲線來 預(yù)測本期的可能銷售量，但是由于一定程度上忽視最大產(chǎn)能的約束導(dǎo)致第 3期未考慮加班，未積累足夠的庫存，具體來講就是有少加班了一次。之 后，我們也對背景做了比較詳細(xì)的了解，缺貨的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于存貨，因此 我們明確了我們寧可多生產(chǎn)也不缺貨，并且在之后果斷地采取了加班屯貨 的決策，使我們的生產(chǎn)有一個很不錯的開端，由于時間緊迫，那個時候我 們已經(jīng)由現(xiàn)了缺貨，后悔當(dāng)初沒有多生產(chǎn)。但是，因為在第 8期后，我們

9、對于老師提由“過剩成本會導(dǎo)致庫存產(chǎn)品可能會發(fā)生貶值”的提醒考慮不 周，認(rèn)為產(chǎn)品不會貶值太多，在做第 11期預(yù)測時仍然進(jìn)行了加班，導(dǎo)致 最后庫存產(chǎn)品大幅度貶值，總成本急劇上升。根據(jù)庫存量與預(yù)估銷售量來決定生產(chǎn)量，在兩種產(chǎn)品之間我們優(yōu)先滿 足18寸管道，因為二者的生產(chǎn)比為 18英寸:36英寸=10:3 ,具體到價值比， 為18英寸:36英寸=6.66:6=1.11:1,所以18寸明顯更重要。在游戲開始之前我們考慮過整個季節(jié)的生產(chǎn)計劃的基本策略，但由于 初始數(shù)據(jù)太少，所以我們無法預(yù)測到峰值大概高度，所以初期基本就是滿 足需求低庫存即可。2 .預(yù)測權(quán)衡對于加班、缺貨，以及庫存三者的關(guān)系，我們經(jīng)過簡單的

10、計算，認(rèn)為 滿足需求是最重要的，即使導(dǎo)致一些庫存要比缺貨好，因為庫存成本僅為 缺貨成本1/10 ,而且加班的固定成本 20000相比缺貨成本也不算大。我們也考慮過需求的不確定性，但是由于游戲期數(shù)太少，波動由現(xiàn)我 們難以預(yù)測到，所以我們往往是在異常波動由現(xiàn)后關(guān)注下一期，確定是波動還是趨勢發(fā)生改變。3 .決策變動我們的決策發(fā)生過改變，最開始3期我們基本只是滿足當(dāng)期需求即可， 不在意庫存積累，所以沒有加班，但在第四期開始后我們發(fā)現(xiàn)按照當(dāng)前增 長趨勢難以滿足未來需求，于是立即選擇改變基本決策策略，選擇開始加 班，不過還是由于晚了一期，導(dǎo)致后面的結(jié)果一直不太理想。而第 8期的 需求波動突變和最后階段的產(chǎn)

11、品庫存貶值過大讓我們始料未及，按照我們 預(yù)測的趨勢，第9期需求會進(jìn)一步減少，結(jié)果卻是需求反常增加，再加上 第11期的加班，致使最后產(chǎn)生巨大的過剩成本，損失慘重。六、權(quán)衡探討我們發(fā)現(xiàn)，如果預(yù)先多做一些思考，多積累一些數(shù)據(jù)，多考慮一些外 界因素，眼光放長遠(yuǎn)些，可以從案例中得到很多對決策有幫助的信息。1 .庫存成本和缺貨成本的權(quán)衡18寸和36寸管道每一期的庫存成本都是缺貨成本的1/10 ,所以在不考慮庫存年末殘值清理時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇庫存。因為持有庫存10期才與缺貨1根相抵，游戲一共12期，所以在預(yù)測到未來生產(chǎn)力短缺時，應(yīng)當(dāng) 優(yōu)先選擇多生產(chǎn)，通過庫存避免缺貨。而考慮到存貨在未來幾期中依舊計 算入庫存成

12、本，庫存每滯留一期則多加一期成本，我們可以計算平均期望 庫存成本。同時，年末考慮到發(fā)生殘值清理，則需要權(quán)衡持有庫存的高額 成本。2 .加班成本和缺貨成本的權(quán)衡生產(chǎn)能力不足時，付由加班費用（20000元）和缺貨都會發(fā)生成本，我們考慮是應(yīng)優(yōu)先選擇加班還是缺貨取決于生產(chǎn)力與庫存之和與預(yù)測需求的缺口大小。加班費用20000元相當(dāng)于1000個18寸或者333個36寸 管道（或者同等缺貨成本的兩者之間的莫種組合），當(dāng)缺口的產(chǎn)品組合超 過這個數(shù)量時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇加班；當(dāng)缺口的產(chǎn)品組合小于這個數(shù)量時， 優(yōu)先選擇不加班。如果選擇前幾期加班滿足后幾期的策略合算時，缺貨成 本應(yīng)當(dāng)大于加班成本（20000元）和跨期庫

13、存成本之和。當(dāng)莫一時期不加 班的缺貨成本超過 40000 +5600t （t為庫存期數(shù)，若庫存并非一次賣光， 可分多期銷售計算）元時，通過前期加班滿足后期需求是合算的。該數(shù)量 可做粗略估算，因為這種情況一般由現(xiàn)在中期（需求達(dá)到巔峰）之前，若 平均跨期儲存期數(shù)為 2期，則帶入t=2,可得缺口為2560個18寸管道或 者853個36寸管道（以及任意同等缺貨成本的組合），不過此數(shù)據(jù)僅限 于作為選擇提前加班的粗略判斷的依據(jù)。3,生產(chǎn)18寸和36寸產(chǎn)品的權(quán)衡生產(chǎn)能力絕對短缺時，讓 18寸的管道產(chǎn)品先缺貨可使缺貨成本更低。從缺貨成本上，18寸的缺貨成本是36寸的1/3;從生產(chǎn)力上，生產(chǎn) 18寸 的生產(chǎn)成本

14、是36寸的3/10 ,所以單位生產(chǎn)力生產(chǎn) 18寸和36寸的缺貨成 本是10/9 ,所以36寸缺貨成本更低。所以當(dāng)生產(chǎn)力不足以滿足市場需求 時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先生產(chǎn)18寸的管道。4 .庫存、加班和缺貨成本的權(quán)衡需要根據(jù)實際情況，通過庫存來實施調(diào)節(jié)。七、重新規(guī)劃如果重新再做游戲，我們的預(yù)測方案和生產(chǎn)計劃會發(fā)生改變。我們將 會通過設(shè)計計算小軟件，長遠(yuǎn)考慮可種因素，而不是僅僅考慮最近一期的 利益。具體改變?nèi)缦隆?.生產(chǎn)方案決策首先在建立計算表格時，我們不會選擇下拉框選擇9種方案的形式, 而是能事先編好程序，根據(jù)以往的需求值、庫存、歷史總成本、成本及費 用，求生使得幾種生產(chǎn)方案所得成本一致的需求值。在進(jìn)行實際預(yù)

15、測的時候，我們采取以下方案：不僅考慮以往需求值擬合峰值在 7月左右的正態(tài)曲線，然后在該曲線 上考慮25%勺需求波動，還要充分考慮利用指數(shù)平滑法進(jìn)行產(chǎn)品需量預(yù)測， 并結(jié)合庫存預(yù)測建立經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ ,合理調(diào)控庫存和需量的關(guān)系，確?？偝杀咀畹?。2,生產(chǎn)過程決策在游戲生產(chǎn)環(huán)節(jié)，經(jīng)過課堂中的經(jīng)驗與我們課后的討論反思，我們將 做由以下改進(jìn)。一是優(yōu)先考慮18寸管道的生產(chǎn)情況。 二是考慮到市場具 有滯后性，我們將提前進(jìn)入加班工作期， 即在第3期左右就考慮超額生產(chǎn)， 使得未來需求峰值有充裕的庫存，從而降低缺貨成本；在實際生產(chǎn)中也是 如此，不能因為節(jié)約一時的加班費用或庫存費用，就忽略了未來的高需求 情

16、況。三是根據(jù)前幾期需求預(yù)測的誤差進(jìn)行對需求預(yù)測的微調(diào)。我們可以 在游戲進(jìn)行的過程中，隨時作由“需求-生產(chǎn)”的圖像以及“需求的預(yù)測值-實際值”的曲線，以便我們對自己方案進(jìn)行更改和調(diào)整。四是我們應(yīng)該做好組員更好的分工， 事先規(guī)定好各自的任務(wù)， 如需求預(yù)測、計算核對、 生產(chǎn)決策等等，而不是將時間浪費在低效重復(fù)工作上面。人、案例總結(jié)1 .LAMSO心司運行方式利弊分析通過對LAMSO心司的運行方式（預(yù)測一計劃一滿足訂單一再預(yù)測一 再計劃一再滿足訂單重復(fù) N期）進(jìn)行分析。存在優(yōu)勢：一方面，先預(yù)測后生產(chǎn)可以有較強(qiáng)的及時性，可以大大縮 短接受訂單到交貨的時間周期，及時滿足客戶的需求，增強(qiáng)競爭力。另一方面，準(zhǔn)

17、確的對于市場需求的預(yù)測可以在時間上平滑生產(chǎn)，可以有效降低 生產(chǎn)瓶頸的制約的影響，一定程度上提高對于固定資產(chǎn)的利用效率。存在劣勢：依據(jù)經(jīng)驗預(yù)測市場需求往往與實際市場需求存在偏差，偏 差將導(dǎo)致庫存成本、缺貨成本、過剩成本等成本，所以需求的劇烈波動將 導(dǎo)致利潤下降。此外先生產(chǎn)，后接單收款的模式還會延長賬期，增加財務(wù) 成本，抵御宏觀經(jīng)濟(jì)波動風(fēng)險的能力較差，一旦生現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不景氣市場需求 大減，可能面臨存貨積壓和現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險。此外，根據(jù)歷史經(jīng)驗預(yù)測 市場需求。2 .運行方式優(yōu)化我們考慮以下替代的運行方式，以為最小成本最大限度地實現(xiàn)供需平 衡。(1)客戶分類管理管道生產(chǎn)屬于工業(yè)品，與基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)相關(guān)，客戶

18、可能是一些建設(shè)承 包商。所以每年產(chǎn)生銷售的客戶按照訂單規(guī)模應(yīng)當(dāng)可以分為大客戶和小客 戶，按照合作時間可分為長期客戶和短期客戶，對于長期合作的大客戶(固定需求)，可以通過市場銷售人員的維護(hù)，更早地獲知客戶訂單情況和變 化，消除信息不對稱，留由更長的生產(chǎn)周期，從而向接受訂單-計劃-生產(chǎn)的模式轉(zhuǎn)變。(2)生產(chǎn)合作聯(lián)盟/外包管道屬于同質(zhì)化商品，產(chǎn)品差異較小。當(dāng)全市場需求穩(wěn)定，而更個別 企業(yè)訂單需求波動較大時，意味著全行業(yè)需求和產(chǎn)能在企業(yè)間發(fā)生錯配， 可以通過同行業(yè)間產(chǎn)品交易或者訂單外包的方式，由產(chǎn)能剩余的企業(yè)彌補 產(chǎn)能不足的企業(yè)。比如，在我們小組發(fā)生缺貨，而加班又不能滿足時，可 以適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行生產(chǎn)外包來減少缺貨成本。(3)金融手段可以通過保險(或期現(xiàn)貨市場交易)等金融手段，增加一部分成本以控制市場劇烈波動帶來的風(fēng)險。九、小組收獲總結(jié)起來，此次游戲給我們小組帶來的收獲有以下幾點：1.游戲的關(guān)鍵是計劃與控制，由于庫存成本遠(yuǎn)低于缺貨成本，所以我 們應(yīng)該有計劃地提前加班生產(chǎn)，多備庫存。在高峰到來前提前加班備貨， 由此可以事先大體上安排好每個月的生產(chǎn)任務(wù)，諸如何時加班，加班多少,2,每一期的生產(chǎn)安排即是對當(dāng)期的計劃，又是對上一期生產(chǎn)的控制。 我們在游戲當(dāng)中基本只有開始幾期有短期