戰(zhàn)略管理與倫理重點全書總結

1、第一章 戰(zhàn)略管理與倫理概述1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務的方法。企業(yè)戰(zhàn)略的特征為：（1）總體性；（2）長遠性；（3）指導性；（4）現(xiàn)實性；（5）競爭性；（6）風險性；（7）創(chuàng)新性；（8）穩(wěn)定性。2.企業(yè)戰(zhàn)略要素4個方面(1) 產(chǎn)品與市場范圍這一戰(zhàn)略要素說明企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場領域。這里的企業(yè)產(chǎn)品與市場領域不僅包括企業(yè)現(xiàn)在所事的活動領域，即企業(yè)“正在干什么”，而且還包括企業(yè)未來將從事的領域，即企業(yè)未來“應該干什么”。(2) 增長向量這一戰(zhàn)略要素

2、實質(zhì)就是指企業(yè)的成長方向，即在既定的產(chǎn)品和市場領域中，企業(yè)的經(jīng)營活動應該向什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場與將來發(fā)展的新產(chǎn)品和新市場的不同組合，指出四種企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多元化戰(zhàn)略(3) 競爭優(yōu)勢 這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產(chǎn)品與市場領域中，企業(yè)與其競爭對手相比所具有的優(yōu)勢特征和條件。（資金，設備，專利，知識產(chǎn)權等）（4） 協(xié)同效應這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個因素能夠產(chǎn)生更大的效果，也就是說，可以取得1+12 的效果。這種協(xié)同效應主要表現(xiàn)在三個方面以上四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。其中，產(chǎn)品與市場領域可以明確企業(yè)尋

3、求獲利能力的范圍；增長向量可以明確這種范圍擴展的方向，競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證；協(xié)同效應則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器”。3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理；（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理；（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理；（4）戰(zhàn)略管理重在改進效能，而職能管理重在改進效率。4.企業(yè)活動中的兩種基本倫理矛盾：自利與利他的矛盾，經(jīng)濟目標與人類的全面發(fā)展的矛盾。第二章 企業(yè)愿景、使命與倫理追求1.企業(yè)愿景的概念企業(yè)愿景是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個企業(yè)的領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成

4、。2.企業(yè)使命的概念企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。3企業(yè)使命的界定：顧客的需求、顧客群、滿足顧客的需求方式4.在具體闡述企業(yè)使命時，企業(yè)需要注意的問題：(1)企業(yè)定位 (2)企業(yè)理念（3）公眾形象（4）利益群體5.企業(yè)戰(zhàn)略目標的概念企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預期取得的主要成果的期望值。企業(yè)戰(zhàn)略目標一般由3個部分組成：（1）企業(yè)預期實現(xiàn)的戰(zhàn)略指標 (2)企業(yè)實現(xiàn)目標的時間表 (3)衡量實現(xiàn)目標程度的指標企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征主要有以下幾個方面：（1）簡明和定量（2）具體 (3)適當 (4)可實現(xiàn) (5)有時限的要求6. 倫理導向下企業(yè)戰(zhàn)略

5、目標的特征：(1) 有明確的價值觀和倫理觀 (2)超越法律 (2)強調(diào)自律 (4)履行社會責任 (5)追求卓越第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析 PEST的基本內(nèi)容：PEST主要是對政治法律因素（PPolitics）、經(jīng)濟環(huán)境因素（EEconomy）、社會文化因素（SSociety）和科學技術因素（TTechnology）進行分析。2.行業(yè)環(huán)境分析 包括行業(yè)的經(jīng)濟特征分析和行業(yè)的成功關鍵因素分析產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征的主要內(nèi)容有：（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)；（2）產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位與作用；（3）產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，即該產(chǎn)業(yè)的市場需求量；（4）產(chǎn)業(yè)的競爭范圍；（5）產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢；（6

6、）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模；（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對規(guī)模；（8）產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度；（9）產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術革新及推出新產(chǎn)品的速度；（10）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度；（11）產(chǎn)業(yè)的進退障礙及其難易程度；（12）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。3.行業(yè)的競爭力分析邁克爾.波特競爭戰(zhàn)略的五種力量模型潛在競爭者 購買者 替代品 供應商行業(yè)內(nèi)競爭者影響產(chǎn)業(yè)進入壁壘的主要因素：影響產(chǎn)業(yè)進入壁壘的主要因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉換成本；（5）銷售渠道；（6）原材料與技術優(yōu)勢。（7）政府投資影響產(chǎn)業(yè)退出的障礙：（1） 固定資產(chǎn)高度專業(yè)化 (2)退出成本過高 （3）協(xié)同關系密

7、切程度 (4)感情障礙 （5）政府和社會的限制4. 針對替代威脅行業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的措施(1)集體聯(lián)合方式進行反擊 (2)降低成本或改進產(chǎn)品，降低性價比 (3)提高顧客轉換成本(4) 尋找不受替代品影響的新用途 (5)轉向最少受替代威脅的細分市場 (6)進入替代產(chǎn)業(yè) (7)尋求聯(lián)合5、供應商具有較強的討價還價能力，企業(yè)可采用的措施(1)尋找其他供應商 (2)尋找替代品供應商 (3)向供應商表明企業(yè)有能力實現(xiàn)后向一體化 (4)選擇一些相對較小的供應商 (5)將供應商作為合作伙伴，簽署長期合同第四章 企業(yè)資源能力及商業(yè)模式分析1.企業(yè)資源：企業(yè)排他性擁有的，并可以給企業(yè)帶來增值的所有要素，包含有形資源

8、與無形資源兩種形態(tài)。2 有形資源主要包括：實物資源、金融資源和組織資源；傳統(tǒng)的無形資源包括人力資源、技術資源、品牌資源，企業(yè)文化也可成為競爭優(yōu)勢的來源。3.超級競爭條件下的新資源：信息資源、管理資源、市場資源、時空資源、企業(yè)文化資源、企業(yè)倫理資源4.企業(yè)主體品德的核心內(nèi)容：愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會5.企業(yè)聲譽的特征：形成因素多樣性、形成時間的長期性、存續(xù)期間的脆弱性、產(chǎn)權的專有性6.商業(yè)模式：企業(yè)的賺錢模式，企業(yè)如何進行商業(yè)運作才能盈利的模式7.商業(yè)模式創(chuàng)新的方式：重新定義顧客的需求、重新定義產(chǎn)品和服務、重新定義收入模式、重新定義生產(chǎn)模式、重新定義合作模式第五章 公司的

9、治理結構與利益相關者1.公司治理結構：一種聯(lián)系并規(guī)范股東、董事會、高級管理人員權力和義務分配，以及與此有關的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架，又是一種對公司進行管理和控制的體系。2.公司治理結構的兩種模式：股東治理模式（英美模式）、共同治理模式（日本歐洲大陸模式）3.委托代理關系：指市場交易中，由于信息不對稱，處于信息劣勢的委托方與處于信息優(yōu)勢的代理方，相互博弈達成的均衡的用合同反映的關系。委托人是授權人，代理人是被授權人。4.企業(yè)內(nèi)部存在三種委托代理關系：股東大會和董事會間的委托代理關系、董事會和管理當局之間的委托代理關系、管理當局和各部門之間的委托代理關系5.利益相關者：與企業(yè)有一定關系的個人或

10、組織群體，可能是客戶內(nèi)部的，如股東、管理者、員工等，也可能是客戶外部的，如消費者、政府、媒體等對企業(yè)有壓力的群體。包括直接利益相關者和間接利益相關者。第六章 戰(zhàn)略管理的分析的方法1.SWOT分析方法2.波士頓矩陣：問題業(yè)務、明星業(yè)務、金牛業(yè)務、瘦狗業(yè)務3、通用矩陣4.價值鏈分析法：將企業(yè)的活動看作一系列價值創(chuàng)造的活動過程，通過對企業(yè)內(nèi)部活動的分解，有助于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。5.價值鏈中的基本活動：生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、經(jīng)營銷售和服務；價值鏈中的輔助活動：基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購第七章 競爭戰(zhàn)略分析與企業(yè)倫理評價1.成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部

11、成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2.采用成本領先戰(zhàn)略的原因：對潛在競爭者形成進入障礙、對供應者增加討價還價的能力、對替代品降低替代的危險、對需求方增加抵抗能力、對行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生成本優(yōu)勢3.實施成本領先戰(zhàn)略的外部條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉換成本很低；（6）消費者具有較強的降價談判能力。4.差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。5.實施差別化戰(zhàn)

12、略的原因：對潛在競爭者形成進入障礙、對供應者增加討價還價的能力、對替代品降低替代的危險、對需求方增加抵抗能力、對行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生價格優(yōu)勢6.實施差別化面臨的主要風險：企業(yè)提供了高于顧客需求的產(chǎn)品和服務，所要了較高的價格、購買者需要的差別化程度降低、競爭對手推出更具有差別化的產(chǎn)品、差別化觀念在買賣雙方扭曲、產(chǎn)品系列擴張稀釋了購買者對品牌的認同7.重點集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動集中與某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。8.采用重點集中戰(zhàn)略的原因：對潛在競爭者形成進入障礙、對供應者增加討價還價的能力、對替代品降低替代的危險、對需求方增加抵抗能力、對行業(yè)中

13、獲得超額收益9.新興行業(yè)主要的特點：技術不確定、戰(zhàn)略的不確定性、高初始成本但成本急劇下降、新成立企業(yè)較多、自立門戶現(xiàn)象普遍、存在較多的首次購買者、目標短淺、政府干預較多10.高速發(fā)展行業(yè)的特征：技術變革快、生命周期短、重要競爭對手進入、競爭對手經(jīng)常采取新的競爭行動、購買者的需求和期望變化快11.成熟行業(yè)的特點：行業(yè)的增長速度降低、購買者變得更加精明、注重產(chǎn)品的質(zhì)量服務和價格、生產(chǎn)能力過剩、研發(fā)生產(chǎn)銷售等方面發(fā)生較大的變化、行業(yè)競爭走向國際化、 企業(yè)兼并收購增多導致行業(yè)的合并12.超競爭環(huán)境下企業(yè)的特點：競爭范圍廣、技術擴散速度快、供過于求、社會需求多樣化、社會責任增加13.超競爭戰(zhàn)略的企業(yè)應遵

14、循的原則：發(fā)現(xiàn)顧客價值、積極開發(fā)新產(chǎn)品、建立核心資源和能力、審視自己的競爭領域、將顧客的需求變化視為必然第八章 公司戰(zhàn)略與倫理決策1.公司戰(zhàn)略：主要解決多元化公司經(jīng)營什么業(yè)務，如何進入、退出相關業(yè)務，以何種形式進行業(yè)務整合等核心問題。2.企業(yè)多元化：一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，主要指同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品和服務。戰(zhàn)略控制與評價1.戰(zhàn)略控制的含義戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。2.戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的原則有：（1）確保目標原則；（2）適度控制原則；（3）適機

15、控制原則；（4）優(yōu)先控制原則；（5）例外控制原則；（6）適應性原則；（7）激勵性原則；（8）信息反饋原則。3.戰(zhàn)略控制的必要性戰(zhàn)略控制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。經(jīng)驗表明，在戰(zhàn)略實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤

16、，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。4.戰(zhàn)略控制的特征戰(zhàn)略控制具有漸進性、交互性、系統(tǒng)性的特征。5.戰(zhàn)略控制與評價過程戰(zhàn)略控制與評價過程的基本步驟包括四個方面：（1）確定評價指標；（2）評價環(huán)境變化；（3）評價實際效果；（4）戰(zhàn)略調(diào)整。6.戰(zhàn)略調(diào)整的含義7.戰(zhàn)略調(diào)整的必要性戰(zhàn)略調(diào)整的必要性主要受外部力量與內(nèi)部力量的影響。外部力量包括市場、技術和環(huán)境的變化。內(nèi)部力量往往來自于變化的過程和人員問題。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整十分必要。8.戰(zhàn)略調(diào)整過程戰(zhàn)略調(diào)整過程包括確定戰(zhàn)略

17、調(diào)整的必要性、選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機、分析戰(zhàn)略調(diào)整面臨的問題、分析戰(zhàn)略調(diào)整遭遇的阻力、選擇適宜的戰(zhàn)略調(diào)整策略、實施戰(zhàn)略調(diào)整計劃和戰(zhàn)略調(diào)整的評價和控制七個階段。第九章 戰(zhàn)略管理的應用1.市場空隙戰(zhàn)略的含義市場空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營機動、靈活的特點，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略。2.特色經(jīng)營戰(zhàn)略的含義特色經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近、較易接近顧客的特點，突出自己產(chǎn)品和服務的某一方面特色、個性和風格，以獨具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。3.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略的含義聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。4.特許經(jīng)營戰(zhàn)略的含義特許權戰(zhàn)略是指

18、大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權，小企業(yè)獨立經(jīng)營，但必須給予大企業(yè)以一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權利的經(jīng)營戰(zhàn)略。5.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性中小企業(yè)經(jīng)營上的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充；（2）中小企業(yè)經(jīng)營機制靈活；（3）中小企業(yè)是新的經(jīng)濟增長點；（4）中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟的基礎；（5）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量；（6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟結構的重要杠桿。6.本國中心戰(zhàn)略本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn)略。7.地區(qū)中心戰(zhàn)略地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略。8.全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。9.所有權控制所有權控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實施的控制。10.跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重“跨文化管理