E4-PMBOK4-整合管理

1、4. 項目整合管理1o 作為項目經(jīng)理，你認(rèn)為保證客戶和關(guān)系人滿意的最重要活動是：1. 把績效評估文檔化2. 變更匯報和項目計劃更新以及其他適當(dāng)?shù)捻椖课募?. 及時、有規(guī)律地匯報項目4. 將需求存檔記錄2o 下列哪種組織中，項目最不受關(guān)注？1.2.3.4.平衡矩陣強矩陣協(xié)調(diào)者職能型3o 矩陣型組織的一個主要優(yōu)點是：1.2.3.4.加強項目經(jīng)理對資源的控制項目團(tuán)隊可以有多個老板溝通更加便捷報告更容易4o 項目經(jīng)理的老板和工程部的老板討論一個關(guān)鍵任務(wù)的變更。會議結(jié)束后，項目經(jīng)理的老板和項目經(jīng)理聯(lián)系，讓項目經(jīng)理執(zhí)行這些變更。這是一個的例子。1.2.3.4.管理層關(guān)注范圍變化管理層參與項目規(guī)劃變更控制委

2、員會會議一個項目協(xié)調(diào)員的位置5o 人們對矩陣型組織最多的抱怨是：溝通太：1.2.3.4.簡單開放和準(zhǔn)確復(fù)雜很難自動化6o 在日常持續(xù)運行中使用項目管理技術(shù)的方法叫做：1.2.3.4.組合管理目標(biāo)管理按項目方式管理異常管理第三版題目，了解即可7o 在項目的第一個階段末尾，在你開始下一個階段之前，應(yīng)該確保：1.2.3.4.下一個階段的資源到位；進(jìn)度符合基線要求；采取了必要的糾正措施獲得了項目結(jié)果；當(dāng)前階段的目標(biāo)實現(xiàn)了，階段交付物得到正式驗收。8o 誰對項目的交付物負(fù)主要責(zé)任？1.2.3.4.質(zhì)量經(jīng)理項目經(jīng)理團(tuán)隊成員個人上級管理層9o 項目經(jīng)理在矩陣型組織中的最重要作用是：1.2.3.4.溝通整合談

3、判領(lǐng)導(dǎo)communicationintegrationnegotiationleadership10o 在下列哪種組織中，項目成員在項目收尾階段最為焦慮？1.2.3.4.職能型矩陣型項目性強矩陣型11o 最大的不確定性存在于項目生命周期的哪個階段？1.2.3.4.早期階段執(zhí)行階段測試運行階段收尾階段12o 某項目經(jīng)理所在的公司屬于高科技領(lǐng)域，需要在幾個專業(yè)部門之間進(jìn)行綜合和共享。項目經(jīng)理現(xiàn)正在為一個新項目選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。以下哪一項選擇最合適？1.2.3.4.矩陣型緊密矩陣型 tight matrix職能型項目型13o 以下對于PMO的描述，你認(rèn)為哪一個不合理?1. PMO側(cè)重于對項目以及子

4、項目的規(guī)劃和執(zhí)行的協(xié)調(diào)，以及關(guān)注這些項目與實施組織或客戶組織的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系。2. 在項目啟動階段，PMO有可能被授權(quán)作為主要的決策者。3. PMO可能會參與項目人員的選擇和重新分配。4. PMO和項目經(jīng)理追隨同樣的目標(biāo)，并被同樣的要求所驅(qū)動。14o 你的項目團(tuán)隊在和一些分包進(jìn)行接觸，準(zhǔn)備從中選擇合適的合作伙伴。其中一個分包的代表向贈送你了一張體育賽事門票，并希望你能透露正在接觸的其他分包公司的名單。對此，你的應(yīng)對方法是：1.2.3.4.不接受門票，不理睬他的問題，并拒絕與其在此見面。回答這個問題，但不接受門票。問他為什么要知道。拒絕回答，并把這個公司從公司潛在分包名單中剔除。15o 公司

5、最近雇傭了一位來自競爭對手公司的新員工。這位員工主動提出分享他在以前公司的大量信息。作為一個項目經(jīng)理，你應(yīng)該：1.2.3.4.接受這些信息。建議他重新考慮他的提議僅接受一些對項目有重大意義的信息不理睬這些提議，繼續(xù)執(zhí)行項目16o 在審核項目報告的時候，項目團(tuán)隊中的一個小組長承認(rèn)他虛報了項目進(jìn)展，他們的實際進(jìn)展比報告上寫的落后了幾周。對此，你怎么辦?1. 告訴這個小組長，他的作法不可接受，而且你會立即上報，并且要更換他。2. 告訴這個小組長，這個情況要保密，并盡快研究對策。3. 告訴這個小組長不必不安，因為用戶也會延誤，到時候可以說是用戶的責(zé)任。4. 平息當(dāng)前情況，并確定召開會議，了解問題的全部

6、影響，并編制糾錯計劃。答案1、42、43、14、3-45、36、1-37、48、2-39、4-210、311、112、113、2-414、415、216、1-4642656334544. 項目整合管理項目整合管理指的是什么o 對項目管理的不同的過程和活動進(jìn)行識別、定義、組合、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)。o 項目管理的過程被描述成獨立的過程，事實上，這些過程之間有重疊、有交互。Integration 整體（整合、集成）Integration整合、集成在項目管理環(huán)境中，Integration的意思包括：ooooooooo為了完成項目所作的：統(tǒng)一、整合、連接、集成等行動。項目中的資源的優(yōu)化利用；在不同的利害關(guān)系人之

7、間做出折中平衡；在競爭目標(biāo)之間做出取舍平衡，在多個方案之間做出平衡；不同項目管理知識領(lǐng)域之間的集成。不同項目管理過程之間的集成。項目交付物和組織日常運行或者客戶組織之間的整合。項目交付物和組織長期戰(zhàn)略之間的整合。對項目文檔的集中管理，保證項目最終符合PMP，并與產(chǎn)品交TradeoffBalance 平衡付物一致。項目整合管理的過程ooo4.14.24.3制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行ooo4.44.54.6監(jiān)督和控制項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組Notes:o 項目管理沒有一種固定的方式；o 但是就一個具體的項目來說，項

8、目經(jīng)理和項目團(tuán)隊必須確定具體的、統(tǒng)一的項目管理流程，包括要使用到哪些過程、順序如何、管理顆粒度如何。4.1 制定項目章程o 過程目的：編制一份文件，正式授權(quán)項目或者階段，定義初始需求能夠滿足關(guān)系人要求和期望。o 建立了一種合作關(guān)系：項目實施組織和項目需求組織。誰來正式批準(zhǔn)項目o 項目以外的人或者組織，比如：發(fā)起人、PMO、項目組合指導(dǎo)委員會。o 項目發(fā)起人需要有為項目提供或批復(fù)資金的權(quán)力。o 項目發(fā)起人需要在項目章程上簽字。o 啟動項目必須考慮項目和組織戰(zhàn)略以及組織日常運作之間的聯(lián)系。什么時候授權(quán)項目經(jīng)理o 越早越好o 最好：n 編制項目章程的時候，在開始計劃過程之前；n 讓項目經(jīng)理參與項目章

9、程的編寫；n 在項目章程中正式授權(quán)項目經(jīng)理使用資源的權(quán)力。4.1 制定項目章程依據(jù)依據(jù) Input1.2.3.4.5.項目工作說明書商業(yè)論證合同企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)工具與技術(shù)1. 專家判斷成果成果 Output1. 項目章程啟動過程組5-1 項目工作說明書SOW, Statement of Workoooo對項目將提供的產(chǎn)品或服務(wù)的文字說明；內(nèi)部項目：發(fā)起人提供外部項目：客戶招標(biāo)文件的組成部分工作說明書要說明一下包括：n 經(jīng)營需要：為什么上項目n 產(chǎn)品范圍描述：項目生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是什么n 戰(zhàn)略計劃：項目和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有什么關(guān)系側(cè)重說明項目做什么5-2 商業(yè)論證Business

10、Caseo 從商務(wù)的角度論證，為什么要對此項目進(jìn)行投資。o 商業(yè)論證文件由項目需求組織來完成。如果是外部項目，就是由客戶組織來完成。o 多階段項目中，每個階段都要對商業(yè)論證進(jìn)行重審，檢查項目是否還有存在的意義。側(cè)重說明為什么上項目5-2 商業(yè)論證Business Case為什么要啟動對項目進(jìn)行論證？o 市場需求o 組織需求o 客戶需求項目的BC應(yīng)該包含什么內(nèi)容？o 經(jīng)營需要Businessneedo 成本效益分析o 技術(shù)改進(jìn)o 法律要求o 生態(tài)影響5-3 合同o 如果是為外部客戶執(zhí)行項目。5-4 企業(yè)環(huán)境因素對此過程有影響的企業(yè)環(huán)境因素主要有：o 政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)o 組織結(jié)構(gòu)o 市場情況o 等o

11、 PMBOOK，P11 理解、記憶8 企業(yè)環(huán)境因素oooo影響項目成敗的任何環(huán)境因素。這些因素來自與參與項目的所有單位。這些因素對項目有正負(fù)兩方面的影響。在PMBOK的規(guī)劃過程中，要考慮這些因素。PMP考前輔 ：企業(yè)、事業(yè)、單位、組織8 企業(yè)環(huán)境因素1.2.3.4.5.6.7.8.9.組織文化、結(jié)構(gòu)和流程組織的基礎(chǔ)設(shè)施情況項目管理信息系統(tǒng)PMIS現(xiàn)有人力資源狀況人事管理制度公司的工作授權(quán)系統(tǒng)組織已有的溝通渠道政治氛圍干系人風(fēng)險容忍程度10. 政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)11. 市場條件12. 商業(yè)數(shù)據(jù)庫13. 等5-5 組織過程資產(chǎn)對此過程有影響的組織過程資產(chǎn)有：o 組織的政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等o 項

12、目章程模板o 歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)o PMBOK P32，理解、記憶 組織過程資產(chǎn)o 所有與過程相關(guān)的資產(chǎn)；o 來自參與項目的所有組織；o 對項目成功有幫助。 項目團(tuán)隊成員有責(zé)任為組織過程資產(chǎn)做貢獻(xiàn) 一個組織擁有的過程資產(chǎn)的多少體現(xiàn)了這個組織的成熟度情況 組織過程資產(chǎn)工作流程、步驟等工作流程、步驟等o 組織的標(biāo)準(zhǔn)流程，標(biāo)準(zhǔn)、政策o 標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指示o 模板o “剪裁”組織標(biāo)準(zhǔn)流程的指南與準(zhǔn)則；o 組織對溝通的規(guī)定；o 項目收尾指南或要求；知識庫知識庫o 過程測量數(shù)據(jù)庫；o 項目檔案；o 歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫；o 問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫；o 配置管理知識庫；o 財務(wù)數(shù)據(jù)庫等。o 財務(wù)控

13、制程序；o 問題與缺陷管理程序；o 變更控制程序；o 風(fēng)險控制程序；1-1 專家判斷o 專家來源：n 實施組織內(nèi)部的其他部門n 咨詢公司n 包括客戶或贊助人在內(nèi)的利害關(guān)系人o 應(yīng)用：n 對本過程的輸入進(jìn)行評估n 本過程任何技術(shù)或管理細(xì)節(jié)n 專業(yè)或技術(shù)協(xié)會n 行業(yè)集團(tuán) Industrygroupsn 領(lǐng)域?qū)＜?. 項目經(jīng)理委派、授權(quán)、職責(zé)1-1 項目章程o 該文件記錄經(jīng)營需要、對客戶需求的當(dāng)前理解、項目要制造的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。包括：1. 項目的意義或理由2. 可度量的項目目標(biāo)、項目成功標(biāo)準(zhǔn)3. 高級需求 high-level4. 高級項目/產(chǎn)品描述5. 高級別的風(fēng)險 high-level6.

14、大的里程碑計劃7. 總預(yù)算8. 項目批準(zhǔn)制度（誰判斷項目成敗、誰簽署項目）10.發(fā)布項目章程的人或組織的名字和授權(quán)Output項目章程備忘錄備忘錄日期：發(fā)往：所有職能部門的經(jīng)理；總裁辦公室；名單發(fā)自：副總裁關(guān)于：高級系統(tǒng)開發(fā)（ASD）項目的建立我非常高興地宣布：經(jīng)過激烈的競爭，我們有幸被客戶選中，作為高級系統(tǒng)開發(fā)（ASD）項目的總承包商。我們一定要珍惜這個難得的機(jī)會，在此我們承諾一定要提供一流的系統(tǒng)。為了完成這個重要項目，我們成立了ASD項目辦公室，F(xiàn)red Jones被任命為項目經(jīng)理，直接向我匯報。我已經(jīng)授權(quán)給Jones先生可以直接管理項目的分包商，管理所有為了完成項目所必須進(jìn)行的項目活動。

15、Jones先生將對項目的技術(shù)、進(jìn)度和財務(wù)的成功負(fù)完全責(zé)任。其他在ASD項目中擔(dān)任主要職務(wù)的人員有：系統(tǒng)工程設(shè)計經(jīng)理 John Wait；商務(wù)經(jīng)理 Jim Wu； 合同管理Mary Fay。從今天起的30天之后，我們舉行項目執(zhí)行審查會議，其主要目的是請管理層批復(fù)項目總體計劃。同時，在會議上，我期望對Jones先生控制下的下一階段的必須資金做批復(fù)。祝賀所有為贏得此合同做出貢獻(xiàn)的人們！我希望你們?nèi)χС諮ones和他的團(tuán)隊的工作，這是一個非常重要的商業(yè)機(jī)會。我們的客戶把項目成功的賭注壓在了我們的身上，我把這個賭注壓早了你們的身上，我們一定要實現(xiàn)我們在建議書中的承諾。副總裁 簽字：項目章程和項目范圍說

16、明書區(qū)別4.2 制定項目管理計劃o 該過程是對所有其他子計劃的定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)。o 該計劃定義如何執(zhí)行、如何監(jiān)督、如何控制、如何結(jié)束一個項目。o PMP在整個項目過程中漸進(jìn)明細(xì)，并且根據(jù)需要進(jìn)行更新。PMP：Project Management Plan4.2 制定項目管理計劃依據(jù)依據(jù) Input1.項目章程2.3.4.規(guī)劃過程的輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)工具與技術(shù)1.專家判斷成果成果 Output1.項目管理計劃PMP計劃過程組整合4-2 其他規(guī)劃過程的輸出o 從范圍管理到采購管理所有領(lǐng)域中規(guī)劃過程的輸出。o 包括基線和管理計劃。o 日后，如果需要對某領(lǐng)域的基線或管理計劃進(jìn)

17、行更新，則需要更新PMP。4-3 企業(yè)環(huán)境因素o 影響本過程的企業(yè)環(huán)境因素有：nnnnnn政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項目管理信息系統(tǒng) PMIS組織結(jié)構(gòu)和文化基礎(chǔ)設(shè)施人事管理制度等4-4 組織過程資產(chǎn)o 影響本過程的組織過程資產(chǎn)包括：n 標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指導(dǎo)、建議書評估標(biāo)準(zhǔn)、績效度量標(biāo)準(zhǔn)；n PMP模板。n 變更控制流程n 以往項目的文件資料n 歷史信息、經(jīng)驗教訓(xùn)、知識庫n 配置管理知識庫1-1 專家判斷o 專家來源o 用于：n 對流程進(jìn)行裁剪；n PMP相關(guān)的所有技術(shù)或管理細(xì)節(jié)n 資源選擇n 配置管理的詳細(xì)程度n 哪些項目文檔需要走正式變更控制流程關(guān)鍵的管理層審查計劃key management rev

18、iews1-1 PMP 的內(nèi)容o 項目所采用的生命周期模式、每個階段的管理過程o 對PMBOK體系的裁剪nnnnPMT選擇的項目管理過程每個過程的實施程度對每個過程的工具和技術(shù)的選擇過程之間的關(guān)系，過程的輸入和輸出如果完成工作，實現(xiàn)項目目標(biāo)如果監(jiān)控和管理變更變更管理計劃配置管理計劃如何保證績效度量基線的完整性關(guān)系人之間的溝通需求和方法oooooo浭1-1 PMP 的內(nèi)容o子計劃1. 范圍管理計劃 52. 需求管理計劃 53. 進(jìn)度管理計劃 64. 成本管理計劃 75. 質(zhì)量管理計劃 86. 過程改進(jìn)計劃 87. 人力資源計劃 98. 溝通管理計劃 109. 風(fēng)險管理計劃 11基線 Baseli

19、ne1.進(jìn)度基線2.成本績效基線3.范圍基線4.等通常把上述三個基線合并成為項目整體績效基線?？梢允褂脪曛捣治龇椒▽φw績效進(jìn)行度量。10.采購管理計劃 12PMP：Project Management Plan4.3 指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行o 過程目的：執(zhí)行PMP中定義的工作，實現(xiàn)項目目標(biāo)。o 包括：nnnnnnnnnnn執(zhí)行活動，完成項目需求創(chuàng)建項目交付物招人、培訓(xùn)、并管理團(tuán)隊獲取、管理、使用資源使用計劃的方法和標(biāo)準(zhǔn)建立和實施項目溝通，包括內(nèi)部和外部產(chǎn)生項目數(shù)據(jù)。如：成本/進(jìn)度/技術(shù)等變更申請、管理和落實管理風(fēng)險買方管理經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，過程改進(jìn)等4.3 指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行1.2.3.4.PMP被

20、批準(zhǔn)的變更請求企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)依據(jù)依據(jù) Input1.2.專家判斷項目管理信息系統(tǒng) PMIS工具與技術(shù)工具與技術(shù)1.2.3.4.5.交付物工作績效信息變更請求PMP更新項目文件更新成果成果 Output執(zhí)行過程組4-2 獲得批準(zhǔn)的變更請求o 是4.5“實施整體變更控制”的輸出o 包括對以下方面的變更：nnnn項目范圍的變更相關(guān)政策的變更PMP的變更等o 包括：n 糾正措施：針對問題n 預(yù)防措施：針對風(fēng)險n 缺陷修補：針對產(chǎn)品4-3 企業(yè)環(huán)境因素o 影響本過程的企業(yè)環(huán)境因素：nnnnn實施組織和客戶的組織結(jié)構(gòu)和文化；基礎(chǔ)設(shè)施；人事管理制度；關(guān)系人風(fēng)險容忍程度PMIS4-4 組織過程資產(chǎn)o

21、 本過程用到的組織過程資產(chǎn)包括：nnnnnnn指南、工作指導(dǎo)書等溝通需求：如保密需求、可用媒介等問題或缺陷管理流程過程度量數(shù)據(jù)庫以往項目的項目文檔問題和缺陷管理數(shù)據(jù)庫等2-1 專家判斷o 專家來源o 應(yīng)用在：n 本過程的任何管理和技術(shù)細(xì)節(jié)2-2 PMISo PMIS企業(yè)環(huán)境因素的一部分o PMIS涉及到的方法有：nnnnn進(jìn)度計劃配置管理信息收集和分發(fā)Web界面和其他系統(tǒng)的集成等5-1 交付物o An approved deliverableo 可能是一個產(chǎn)品、結(jié)果或者能力o 是一個過程、階段或項目的輸出4.3 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 輸出8.3 執(zhí)行質(zhì)量控制 輸出5.4 范圍核實輸出4.6 結(jié)束

22、項目或階段 輸出最終產(chǎn)品/服務(wù)或成果的交接Finalproduct/service/resulttransition浭經(jīng)過批準(zhǔn)的交付 經(jīng)過驗證的交付 經(jīng)過驗收的的交物 物Validated 付物deliverables deliverables Accepteddeliverables5-2 工作績效信息o 定期收集的、項目活動的狀況信息。包括：nnnnnnnnn交付狀況：哪些交付物完成，哪些沒有，完成比例。進(jìn)度狀況信息成本狀況信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)滿足的程度對尚未完工的活動的估算正在進(jìn)行的活動的完成百分比得到的經(jīng)驗教訓(xùn)資源使用的細(xì)節(jié)等浭o 是實施整體變更控制、控制范圍、控制進(jìn)度、控制成本、實施質(zhì)量保證

23、、報告績效、監(jiān)控風(fēng)險、管理采購等過程的輸入。工作績效信息：工作績效信息：work performance information5-3 變更請求o 對政策流程的變更o 對PMP的變更oooo糾正措施預(yù)防措施缺陷修補措施對受控文件的更新浭5-4 PMP更新o 包括基線和計劃，以及其他內(nèi)容。o 被批準(zhǔn)之后，才能更新浭5-5 項目文件更新ooooo需求文件項目日志 （問題日志、假設(shè)日志等）風(fēng)險登記冊關(guān)系人登記冊等浭4.4 監(jiān)督和控制項目工作o 過程目的：對進(jìn)展進(jìn)行跟蹤、審查和校正，使項目進(jìn)展?jié)M足PMP中定義的績效目標(biāo)。包括：1. 把項目績效和項目管理計劃進(jìn)行對比2. 評估績效，確定是否需要糾正措施或

24、預(yù)防措施，然后提出推薦意見3. 分析、跟蹤和監(jiān)督項目風(fēng)險，保證風(fēng)險被識別和報告，并有應(yīng)對措施4. 維護(hù)項目產(chǎn)品及相關(guān)的資料文件5. 為狀況報告、進(jìn)展測量和預(yù)測提供信息6. 對成本和進(jìn)度進(jìn)行預(yù)測，并更新當(dāng)前信息7. 監(jiān)督已經(jīng)得到批準(zhǔn)的變更的實施情況4.4 監(jiān)督和控制什么是監(jiān)督o 收集、度量、散發(fā)績效信息，評估績效和趨勢，促進(jìn)過程改進(jìn)。o 持續(xù)監(jiān)督可以讓項目管理團(tuán)隊洞察項目的健康狀況，識別需要什么是控制o 確定糾正、預(yù)防、或replanning 措施o 跟進(jìn)這些措施o 確定問題是否得以解決關(guān)注的區(qū)域。監(jiān)控過程組4.4 監(jiān)督和控制項目工作1.2.3.PMP績效報告企業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)1.專家

25、判斷1.2.3.變更請求PMP更新項目文件更新依據(jù)依據(jù) Input工具與技術(shù)工具與技術(shù)成果成果 Output4-2 績效報告o 績效報告把收集到的信息進(jìn)行組織和匯總，呈現(xiàn)實際情況與績效度量基線的比較分析結(jié)果。o 針對不同的干系人，績效報告的詳細(xì)程度不一樣，這在溝通管理計劃中已經(jīng)定義了。o 績效報告的形式有：橫道圖、S曲線、直方圖和表格等。o 績效報告包括：偏差分析、掙值分析、預(yù)測等。o 績效報告要定期發(fā)布。4-2 績效報告的內(nèi)容1. 完成百分比；2. 每個方面的數(shù)據(jù)情況（范圍/進(jìn)度/成本/質(zhì)量等）；3. 過去績效的分析；4. 當(dāng)前問題和風(fēng)險分析；5. 報告期間的工作完成情況；6. 下一期間的工

26、作計劃；7. 本期變更批準(zhǔn)總結(jié)8. 偏差分析結(jié)果閱讀并解釋圖閱讀并解釋圖10-159. 項目完工預(yù)測其4-3 企業(yè)環(huán)境因素o 影響本過程的企業(yè)環(huán)境因素：nnnnn政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；公司的工作授權(quán)系統(tǒng)；關(guān)系人風(fēng)險容忍程度PMIS等4-4 組織過程資產(chǎn)o 本過程用到的組織過程資產(chǎn)包括：nnnnnnn組織溝通需求財務(wù)控制流程問題或缺陷管理流程風(fēng)險控制流程過程度量數(shù)據(jù)庫經(jīng)驗教訓(xùn)等1-1 專家判斷o 專家來源：o 應(yīng)用：n 對監(jiān)控過程收集到的信息進(jìn)行評估和解釋n 本過程任何技術(shù)或管理細(xì)節(jié)3-1 變更請求o 通過對實際狀況和計劃的比較，得出的變更請求。包括：nnnn項目范圍的變更相關(guān)政策的變更PMP的變更等

27、o 包括：n 糾正措施：針對問題n 預(yù)防措施：針對風(fēng)險n 缺陷修補：針對產(chǎn)品浭3-2 PMP更新浭3-3 項目文檔更新本過程可能更新的項目文檔包括：nnnn預(yù)測績效報告問題日志等浭4.5 執(zhí)行整體變更控制o 過程目的：審查所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，管理變更。有關(guān)交付物、組織過程資產(chǎn)、項目文件和PMP的變更。o 整體變更控制貫穿項目始末。該過程包括的活動：1. 確保只有得到批準(zhǔn)的變更才能實施；2. 及時對變更請求進(jìn)行評審、分析和批復(fù)；緩慢行動可能產(chǎn)生負(fù)面影響3. 管理那些得到批準(zhǔn)的變更；4. 變更發(fā)生后，維護(hù)基線的統(tǒng)一，維護(hù)相關(guān)產(chǎn)品的配置和計劃文檔；5. 對所有推薦的糾正措施和預(yù)算方式進(jìn)行審查和

28、批復(fù)或拒絕；6. 進(jìn)行項目各方面變更的協(xié)調(diào)。比如：進(jìn)度變更可能會導(dǎo)致成本、質(zhì)量等方面的變更；7. 記錄變更申請的影響等。變更控制系統(tǒng)o 變更可以由任何關(guān)系人提出。o 即使是口頭提出的變更，也要進(jìn)行書面記錄，并納入變更控制系統(tǒng)。o Change Control System Tool：規(guī)定如何控制、變更與批準(zhǔn)項目可交付成果和文件的一套正式書面程序。o 大部分組織中，變更控制系統(tǒng)是配置管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)。誰來批準(zhǔn)變更o PM：根據(jù)R&R的定義，PM可能有一定的權(quán)限批復(fù)某個范圍內(nèi)的變更；o CCB。在配置/變更控制流程中定義CCB的R&R，要得到相關(guān)關(guān)系人的同意；o 多層委員會結(jié)構(gòu)。不

29、同層的委員會批準(zhǔn)權(quán)限不同。o 客戶。如果是履行合同的項目，某些變更需要客戶批準(zhǔn)。通常會在合同中定義。CCB：Change Control Board 變更控制委員會配置管理系統(tǒng)（Configuration Management System ）o 配置管理系統(tǒng)是整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它由一系列正式的書面程序組成，其中包含了變更控制。o 配置管理的工作包括：n 識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務(wù)或部件的功能特征和物理特征；n 控制對上述特征的任何變更；記錄并報告每一項變更及其實施情況；n 支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。該系統(tǒng)包括文件和跟蹤系統(tǒng)，并明確了為核準(zhǔn)和控制變更所需的批準(zhǔn)

30、層次。配置管理系統(tǒng)o 有三個主要目的：n 有一種方法可以持續(xù)跟蹤項目基線的演變過程，跟蹤每一次變更，以及這些變更的價值和有效性；n 通過考慮每次變更的影響，對項目進(jìn)行持續(xù)的驗證和改進(jìn)；n 為項目管理團(tuán)隊提供一種機(jī)制，通過這種機(jī)制可以和項目關(guān)系人就變更進(jìn)行持續(xù)的溝通。4.5 執(zhí)行整體變更控制1.2.3.PMP工作績效信息變更請求4.5.企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)1.2.專家判斷變更控制會議1.2.3.變更請求狀況更新PMP更新項目文件更新依據(jù)依據(jù) Input工具與技術(shù)工具與技術(shù)成果成果 Output5-3 變更請求o 所有的監(jiān)控過程、大部分執(zhí)行過程都會產(chǎn)生變更請求。o 變更請求包括糾正措施、預(yù)防措

31、施和缺陷修補等。o 糾正措施和預(yù)防措施不影響項目基線，只是影響項目績效，使得其符合基線。5-4 企業(yè)環(huán)境因素o 影響本過程的企業(yè)環(huán)境因素有：n 項目管理信息系統(tǒng) PMISn 等5-5 組織過程資產(chǎn)o 影響本過程的組織過程資產(chǎn)包括：nnnnn變更控制流程，以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、政策、計劃等變更批準(zhǔn)的流程過程績效數(shù)據(jù)庫，用于過程和產(chǎn)品的度量數(shù)據(jù)項目文件配置管理知識庫等2-1 專家判斷o 專家來源o 應(yīng)用于：n 參加CCBn 本過程中的管理和技術(shù)細(xì)節(jié)2-2 變更控制會議o CCB會議o 對變更請求進(jìn)行審查，做出批準(zhǔn)或拒絕的決策。o CCB的所有決策要記錄、并和關(guān)系人溝通、并要跟蹤落實。CCB會議評審決議砍掉

32、CCB：Change Control Boardoooo變更控制委員會包含在執(zhí)行整體變更控制過程中CCB負(fù)責(zé)對提出的變更進(jìn)行批準(zhǔn)或拒絕在配置控制和變更控制流程中會對CCB的角色和職責(zé)進(jìn)行清晰定義o CCB的角色和職責(zé)定義應(yīng)該得到發(fā)起人、客戶和其他關(guān)系人的許可；o 在執(zhí)行合同的項目中，有些變更需要得到客項目變更管理流程填寫變更申請和審批表，提出變更申請完成變更申請和審批表中變更影響評估部分CCB召開變更評審會議，審查變更影響，確定是否接受變更更新變更登記冊通知變更申調(diào)整項目計劃，通知變更影響人員否是簽署合同變更補充協(xié)議他山之石參考一下請人3-1 變更請求狀況更新o 變更請求的處理由項目經(jīng)理或指定

33、團(tuán)隊成員按照變更控制系統(tǒng)進(jìn)行。o 批準(zhǔn)的變更請求：在指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行過程中得以落實。o 各個變更請求的狀態(tài)在變更請求日志中進(jìn)行更新。變更請求日志也是項目文件的組成部分浭3-2 PMP更新o 管理計劃可能需要更新o 基線可能需要更新o 基線變更只能對將來的基線進(jìn)行變更，不能對過去的基線變更。浭3-3 項目文檔更新o 比如：變更請求日志等。浭4.6 結(jié)束項目或階段o 過程目的：結(jié)束項目管理過程組中所有過程，正式結(jié)束項目或階段。o PM審查所有文件，包括PMP等，以確認(rèn)所有項目工作都完成，并實現(xiàn)了項目目標(biāo)。o 如果項目提前終止，則要記錄終止原因。4.6 該過程包括的活動包括:o 表明項目完成或階段

34、滿足了出口標(biāo)準(zhǔn)的活動；o 把項目產(chǎn)品/服務(wù)/成果轉(zhuǎn)移給下個階段，或者轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)/運作環(huán)節(jié)的活動；o 收集項目或階段記錄、審計項目成敗、收集經(jīng)驗教訓(xùn)、保存項目信息的活動。4.6 結(jié)束項目或階段1.PMP2.接受的交付物3.組織過程資產(chǎn)1.專家判斷1.最后產(chǎn)品、服務(wù)或成果2.組織過程資產(chǎn)更新依據(jù)依據(jù) Input工具與技術(shù)工具與技術(shù)成果成果 Output來自5.4”范圍核實“過程的輸出收尾過程組3-3 組織過程資產(chǎn)o 影響本過程的組織過程資產(chǎn)包括：n 項目或階段的收尾指南和要求；n 歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。1-1 專家判斷o 專家來源：o 應(yīng)用于：n 項目行政收尾活動；n 確保結(jié)束項目或階段符合適當(dāng)

35、的標(biāo)準(zhǔn)2-1 最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的交接o 對項目定義產(chǎn)品的最終交接；o 如果是結(jié)束階段，那么指的是這個階段制造出的中間產(chǎn)品。浭2-2 組織過程資產(chǎn)更新o 項目文件o 項目或階段收尾文件o 歷史信息 本項目的信息交給組織的數(shù)據(jù)庫浭1o 下面哪一項不是項目管理過程組？1.2.3.4.規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組整體變更過程組收尾過程組2o 某個項目的第一個階段是可行性研究。這個階段，需要使用項目管理的哪些過程組？1.2.3.4.計劃計劃、監(jiān)控啟動、收尾所有的5個過程組3o 項目有三個階段。第二階段是設(shè)計階段。在設(shè)計階段的早期，我們應(yīng)該做什么？1.2.3.4.我們需要估算歷時和資源；我們不需估算，因為預(yù)算

36、和進(jìn)度都已經(jīng)批準(zhǔn)了。我們需要估算資源，但不需要估算進(jìn)度；我們需要馬上開始設(shè)計。4o 下面哪些內(nèi)容不屬于項目章程的內(nèi)容？1.2.3.4.可度量的項目目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)總預(yù)算高級別的需求和項目描述項目交付物5o 在啟動一個項目時，有四項活動，說出你認(rèn)為最有效的排列順序。A、定義項目階段；B、識別關(guān)系人；C、選擇項目經(jīng)理；D、制定項目章程。1.2.3.4.D-A-B-CC-A-B-DD-C-A-BA-B-C-D6o 下列哪一個描述最合適？1. 項目章程的制定以項目范圍說明書為依據(jù)。2. 啟動過程組完成之后，計劃過程組開始；3. 商業(yè)論證在啟動過程中文檔化，但是項目目標(biāo)是在計劃過程中確定的；4. 在啟動過

37、程中，計劃活動也在進(jìn)行。7o 當(dāng)變更請求被拒絕后，你將：1. 讓團(tuán)隊知道狀況，并且進(jìn)行溝通；2. 控制變更請求，讓團(tuán)隊在提出變更請求時更謹(jǐn)慎；3. 理解變更請求的批準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)；4. 分析趨勢，了解提出了多少變更請求，其中多少被拒絕。8o 下列哪一項是PMP的組成部分？1.2.3.4.里程碑清單 milestone list進(jìn)度基準(zhǔn) schedule baseline質(zhì)量測量指標(biāo) Quality metrics風(fēng)險登記冊 risk register9o 下列哪一項不是范圍說明書的組成部分？1.2.3.4.項目假設(shè)項目約束/限制因素項目邊界項目批準(zhǔn)要求（誰來確定成功與否，誰簽字等）10o 關(guān)于整合 i

38、ntegration的理解，哪個是有道理的？1. 整合integration就是要決定把資源傾斜到哪些區(qū)域，因此，犧牲是難免的。2. 因為項目管理過程是交疊的、反復(fù)的，因此整合integration是必須的。3. Trade-off的意思是give and take.在管理不同利害關(guān)系人的時候，這么做是必須的。4. 項目的交付物不需要整合integration到客戶組織的日常運作中。11o 在項目中，發(fā)現(xiàn)兩個項目成員使用的WBS版本不同。項目經(jīng)理應(yīng)該首先檢查：1.2.3.4.配置管理系統(tǒng)工作績效信息變更控制體系信息收集和搜索體系12o 對于內(nèi)部項目來說，誰負(fù)責(zé)提供項目工作說明書？1.2.3.4

39、.發(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團(tuán)隊PMT團(tuán)隊13o 編制項目章程的時候，需要考慮企業(yè)環(huán)境因素。下列哪項不包含在內(nèi)：1. 公司的信譽2. 人員管理程序，包括培訓(xùn)記錄3. 現(xiàn)有的設(shè)施和固定設(shè)備4. 關(guān)系人的風(fēng)險容忍程度14o 你負(fù)責(zé)一個大型的政府合同。合同一年前簽署，將歷時3年，涉及數(shù)百萬美元。你沒有參與合同的訂立和變更控制的建立過程，但現(xiàn)在你面對著來自發(fā)起人和高級管理層泛濫的變更申請。首先你應(yīng)該做什么？1. 請求高級管理層撥付更多的管理儲備以避免潛在的財務(wù)問題2. 告訴發(fā)起人和高級管理層任何變更在此時都是超出項目范圍的，都是不考慮的3. 與法律部門協(xié)商確信你不需要做任何違法的事情4. 會見項目發(fā)起人和

40、高級管理層來討論這個問題和潛在的許江林 PMP方前輔導(dǎo)資料 xu_解決 考案15o 下述哪一個特征不一定是項目的特征？A.B.C.D.跨職能部門獨特性確定的開始和結(jié)束時間漸進(jìn)明晰16o 項目管理中的一個重要的概念，就是在項目的主要階段收尾時舉行評估。下述哪一個不是通常用來描述這些評估的說法？A.B.C.D.Stage gatesKill pointsBenchmarksPhase exits17o 要對下列哪個因素進(jìn)行變革遇到的困難最大？A.B.C.D.人技術(shù)組織環(huán)境18o The change control system should becreated as part of which

41、processgroup? 變更控制系統(tǒng)應(yīng)該作為下列哪個過程組的一部分而創(chuàng)建？1.2.3.4.Initiation. 啟動Planning 計劃Executing. 執(zhí)行Monitoring and controlling. 監(jiān)控更19o Which of the following represents theproject managers responsibility in regardto change on a project: 下列哪一個代表了項目經(jīng)理關(guān)于項目變更的責(zé)任？1. Influence the factors that cause project change.影響那些導(dǎo)致項目變更的因素2. Ensure all changes are communicated to thechange control board. 確保所有的變更都和CCB進(jìn)行過溝通3. Deny change wherever possible. 盡可能拒絕變更4. Prioritize change below execution. 先執(zhí)行，再變20oYou are a project manager, and your