《EBA管理學(xué)概論》期末復(fù)習(xí)(2014年12月)(1)

1、管理學(xué)概論期末考試復(fù)習(xí)（2014年12月）考試形式半開卷，2014秋工商管理?？剖褂靡弧?考試說(shuō)明（一）考試時(shí)間為90分鐘，半開卷/筆式形式。（二）試卷不允許“開天窗”，遇到不會(huì)的，也要力所能及地做，千萬(wàn)不要放棄。（三）配對(duì)題、填空題、案例題中的分析說(shuō)明涉及的問(wèn)題、回答原理，一定要全部抄在半開卷專用答題紙上。（四）案例題并非考試原題。考試時(shí)案例中的有關(guān)數(shù)據(jù)、問(wèn)題的問(wèn)法會(huì)和資料中的不一樣，但所用的原理基本不變。因此，案例題重在理解原理。二、 考試題型試卷，30分，在答題卡上完成。1、是非判斷題（正確的涂A，錯(cuò)誤的選B，每題1分，共10分）2、單項(xiàng)選擇題（在項(xiàng)備選答案中選出1項(xiàng)正確的答案，每題1分

2、，共10分）3、多項(xiàng)選擇題（在5項(xiàng)備選答案，至少有2項(xiàng)是正確的，每題2分，共10分）試卷，70分1、填空題（每題2分，共8分）2、配對(duì)題（每題2分，共12分）3、分析題（含分析選擇、分析說(shuō)明。共50分）三、 （復(fù)習(xí)范圍（一）單選題（在下列各題的項(xiàng)備選答案中選出1項(xiàng)正確的答案）1、人們?cè)诮M織活動(dòng)中由于興趣、情感等因素而自發(fā)產(chǎn)生的團(tuán)體被稱之為（ C ）A、正式組織 B、正規(guī)組織 C、非正式組織 D、非正規(guī)組織 2、資源稀缺性說(shuō)明了資源的（ B ）、無(wú)形性、有限性、不可控性、客觀性3、在組織各項(xiàng)資源中，處于核心地位的是（ A ）A、人力資源 B、金融資源C、物質(zhì)資源D、信息資源4、組織內(nèi)部成員形成的

3、球迷協(xié)會(huì)，其性質(zhì)屬于（ B ）A、正式組織 B、非正式組織 C、行業(yè)協(xié)會(huì) D、團(tuán)隊(duì) 5、涉及生產(chǎn)力方面的管理性質(zhì)被稱為管理的（ C ）A、社會(huì)屬性 B、科學(xué)性 C、自然屬性 D、兩重性 6、理性-經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相當(dāng)于（ A ）A、X理論 B、Y理論 C、Z理論 D、超Y理論7、復(fù)雜人的假設(shè)對(duì)應(yīng)了哪種管理理論（ B ）A、科學(xué)管理理論 B、權(quán)變管理理論 C、系統(tǒng)管理理論 D、行為科學(xué)管理理論8、麥格雷戈的Y理論指的是（ D ）A、理性-經(jīng)濟(jì)人 B、社會(huì)人 C、復(fù)雜人 D、自我實(shí)現(xiàn)人9、社會(huì)人的假設(shè)是（ A ）的主要觀點(diǎn)A、人際關(guān)系學(xué)派 B、科學(xué)管理理論 C、權(quán)變管理學(xué)派 D、系統(tǒng)管理學(xué)派10、下列組

4、織結(jié)構(gòu)形式中，權(quán)力最為集中的是（A）、直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制11、就權(quán)力分布而言，（B）組織結(jié)構(gòu)最容易導(dǎo)致權(quán)力分散。、直線制、職能制、直線職能制、高聳型結(jié)構(gòu)12、目前，各國(guó)的企業(yè)、乃至政府機(jī)構(gòu)中得到廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)是（B）、事業(yè)部制、直線職能制、直線制、職能制13、"集中政策，分散經(jīng)營(yíng)"是（A）組織結(jié)構(gòu)的基本思路。、事業(yè)部制、直線職能制、直線制、職能制14、如果背景條件和狀態(tài)是不明確的，但其出現(xiàn)的概率是知曉的，此時(shí)的決策是（B）、不確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、確定型決策、程序型決策15、一個(gè)企業(yè)在兼并過(guò)程中面臨的裁員決策屬于（ B ）A、程序型決策 B、非程序性

5、決策 C、戰(zhàn)略決策 D、不確定型決策16、企業(yè)在每年的生產(chǎn)旺季需要征召季節(jié)工的決策屬于（ A ）A、程序性決策 B、非程序性決策 C、戰(zhàn)略決策 D、無(wú)需決策17、決定管理工作為什么做、做什么、誰(shuí)去做、何時(shí)做、何地做以及如何做，這是哪項(xiàng)管理職能（A）A、計(jì)劃B、控制C、領(lǐng)導(dǎo)D、組織18、各種可行方案條件大都未知、結(jié)果有多個(gè)，每個(gè)結(jié)果發(fā)生的概率也是未知的一種決策是（ B ）A、確定型決策 B、非確定型決策 C、風(fēng)險(xiǎn)型決策 D、非程序型決策19、決策的一般過(guò)程開始于（ B ）A、確定決策目標(biāo) B、識(shí)別問(wèn)題 C、確定決策標(biāo)準(zhǔn) D、確定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重20、組織的目標(biāo)和計(jì)劃是否能夠得到落實(shí)，關(guān)鍵在于（ D ）

6、A、組織 B、領(lǐng)導(dǎo) C、控制 D、實(shí)施21、西蒙決策模型提出了（ A ）A、有限理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則 B、完全理性條件下的令人滿意準(zhǔn)則C、有限理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則 D、完全理性條件下的最優(yōu)準(zhǔn)則22、企業(yè)董事會(huì)所作的決策一般都是帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針，這種決策屬于（ D ）A、定量決策 B、定性決策 C、戰(zhàn)術(shù)決策 D、戰(zhàn)略決策 23、企業(yè)具體管理活動(dòng)的決策，如采購(gòu)決策、銷售決策等，一般都屬于（ B ）A、戰(zhàn)略決策 B、戰(zhàn)術(shù)決策 C、業(yè)務(wù)決策 D、無(wú)法確定 24、對(duì)那些具有極大的偶然性與隨機(jī)性的事件，在處理時(shí)沒(méi)有先例可循，而且還有大量不確定的因素對(duì)它們產(chǎn)生影響，因此在處理時(shí)已有的規(guī)定、方

7、法和標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法重復(fù)使用，這類決策被稱為是（ B ）A、戰(zhàn)略決策 B、非程序性決策 C、程序性決策 D、戰(zhàn)術(shù)決策 25、企業(yè)高層管理人員對(duì)于（ A ）可以不必投入過(guò)多的精力，以避免事無(wú)巨細(xì)的局面產(chǎn)生。A、程序性決策 B、非程序性決策 C、戰(zhàn)略決策 D、無(wú)法確定 26、對(duì)于企業(yè)高層管理人員來(lái)說(shuō)，它的主要精力應(yīng)集中在（ B ）上。A、程序性決策 B、非程序性決策 C、業(yè)務(wù)決策 D、無(wú)法確定 27、一般情況下，企業(yè)可以對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的市場(chǎng)銷路作一定的預(yù)測(cè)，得出各種銷路可能存在的概率，以此確定開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)程度，這種決策稱為（ C ）A、確定型決策 B、不確定型決策 C、風(fēng)險(xiǎn)型決策 D、無(wú)法確定 28、企業(yè)根據(jù)在

8、生產(chǎn)過(guò)程中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的情況進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)異常就立即采取措施進(jìn)行糾正，以保證產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，這種控制類型屬于（ A ）A、同期控制 B、反饋控制 C、前饋控制 D、人員控制29、對(duì)工作人員和部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定屬于（ D ）A、前期控制 B、同期控制 C、反饋控制 D、不屬于控制方法30、第一線的管理人員對(duì)下屬人員進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，這種控制方法屬于（ B ）A、前期控制 B、同期控制 C、反饋控制 D、不屬于控制方法31、實(shí)施控制的第一步是（ A ）A、制定控制標(biāo)準(zhǔn) B、衡量實(shí)際績(jī)效 C、分析衡量結(jié)果 D、采取管理行動(dòng)32、通過(guò)對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中的情況進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)控制，

9、這是一種（ A ）A、同期控制 B、反饋控制 C、集中控制 D、前饋控制33、控制的最高境界是（ C ），因?yàn)樗^好地解決了一個(gè)控制舉措“滯后”的問(wèn)題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。A、現(xiàn)場(chǎng)控制 B、反饋控制 C、前饋控制 D、間接控制 34、組織的高層管理者，其技能和素養(yǎng)主要體現(xiàn)為對(duì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的和大局的把握，我們稱之為（B）、控制能力、戰(zhàn)略能力、執(zhí)行能力、預(yù)見(jiàn)能力35、組織的基層管理者，其技能和素養(yǎng)主要體現(xiàn)為對(duì)組織運(yùn)行流程和環(huán)節(jié)的把握，我們稱之為（ C ）、控制能力、戰(zhàn)略能力、執(zhí)行能力、預(yù)見(jiàn)能力36、生產(chǎn)副經(jīng)理、供銷副經(jīng)理、財(cái)務(wù)副經(jīng)理之間的相互溝通是（ C ）、上行溝通、下行溝通

10、、平行溝通、斜向溝通37、相互作用分析理論認(rèn)為，父母自我狀態(tài)表現(xiàn)出的特征是（ A）、權(quán)威和優(yōu)越感、客觀和理智、服從和任性、緊張和拘束38、相互作用分析理論認(rèn)為，成人自我狀態(tài)表現(xiàn)出的特征是（ B）、權(quán)威和優(yōu)越感、客觀和理智、服從和任性、緊張和拘束39、研究表明，（B）是大多數(shù)管理者必須具備的技能中最重要的一種技能。、技術(shù)技能、人際技能、概念技能、學(xué)習(xí)技能40、相對(duì)而言，（C）對(duì)組織高層管理者尤為重要。、技術(shù)技能、人際技能、概念技能、學(xué)習(xí)技能41、在馬斯洛的需要層次中，最高層次的需要是（D）、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要42、赫茲伯格認(rèn)為，一般情況下（ B ）的激勵(lì)效果是相當(dāng)有限的

11、，不能起到直接激勵(lì)員工的作用，只能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。A、激勵(lì)因素 B、保健因素 C、公平因素 D、心理因素 43、赫茲伯格認(rèn)為，真正能讓員工產(chǎn)生滿意感，并發(fā)揮他們積極性的因素是（ A ）A、激勵(lì)因素B、保健因素 C、公平因素 D、心理因素 44、如果在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識(shí)你，授予你一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這類措施是（ A ）A、激勵(lì)因素 B、保健因素 C、公平因素 D、心理因素 45、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認(rèn)為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這類措施是雙因素理論中的哪種因素（ B ）A、激勵(lì)因

12、素 B、保健因素 C、公平因素 D、心理因素 46、（B）的方法是使受訓(xùn)者在不同部門的不同管理管理位置或非管理位置上輪流工作，使其全面了解整個(gè)組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)。A、脫產(chǎn)學(xué)習(xí) B、工作輪換 C、設(shè)置助理職務(wù) D、臨時(shí)職務(wù)代理47、上級(jí)管理者可以把任務(wù)和權(quán)力分派給下屬，但不可以把責(zé)任也分派給下屬，這是授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循的哪項(xiàng)原則（ C ）A、適度授權(quán) B、逐級(jí)授權(quán) C、授權(quán)不授責(zé) D、視能授權(quán)48、上級(jí)主管人員在授權(quán)的過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)所要完成的任務(wù)的大小來(lái)進(jìn)行授權(quán)，所授權(quán)力應(yīng)與任務(wù)相符，這是授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循的哪項(xiàng)原則（ C ）A、授權(quán)不授責(zé) B、適度授權(quán) C、權(quán)責(zé)相當(dāng) D、逐級(jí)授權(quán)49

13、、上層管理者把本來(lái)屬于中層管理者的權(quán)力直接授予基層管理者，這違背了授權(quán)的哪項(xiàng)原則（ D ）A、授權(quán)不授責(zé) B、適度授權(quán) C、權(quán)責(zé)相當(dāng) D、逐級(jí)授權(quán)50、人員配備的基礎(chǔ)是（ A ）、人員需求預(yù)測(cè)、人員招聘 、人員配備的動(dòng)態(tài)平衡、人員考評(píng)51、人員培訓(xùn)過(guò)程的首要環(huán)節(jié)是（ A ）、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)目標(biāo)的確立、培訓(xùn)內(nèi)容的確定、培訓(xùn)方法的選擇51、招聘的一般程序是（ A ）A、招募-甄選-錄用-評(píng)估B、招募-評(píng)估-甄選-錄用C、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-人員考評(píng)-人員培訓(xùn)-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡D、人員需求預(yù)測(cè)-人員選聘-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡52、人員配備的核心是（ B ）A、人員需求預(yù)測(cè) B、人員招

14、聘 C、保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡 D、人員培訓(xùn)和考評(píng)53、在管理方格圖中，9.1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（B）、團(tuán)隊(duì)型、任務(wù)型、俱樂(lè)部型、貧乏型54、在管理方格圖中，俱樂(lè)部型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（A）、1.9型   、9.1型  、9.9型       、1.1型55、項(xiàng)修煉的核心是（D）、自我超越和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改善心智模式、建立共同愿景、系統(tǒng)思考56、組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)是（A）、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考（二）多選題（在下列各題的5項(xiàng)備選答案中選出2-5項(xiàng)正確的答案）1、根據(jù)組織的社會(huì)性質(zhì)，可以將組

15、織分為（ABCD ）、經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、群眾組織、宗教組織、正式組織2、根據(jù)組織的社會(huì)功能，可以將組織分為（ABC）、經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向組織、政治導(dǎo)向組織、模型維持組織、正式組織、非正式組織3、法約爾提出的管理職能有（ABCDE）、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制4、基層管理主要負(fù)責(zé)的工作是（DE）、組織分解高層確定的目標(biāo)任務(wù)、落實(shí)高層確定的目標(biāo)任務(wù)、在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源、具體落實(shí)工作計(jì)劃 、監(jiān)督并保證工作計(jì)劃的完成5、組織資源具有以下特性（ABE）、客觀性和系統(tǒng)性、有限性、無(wú)限性、不可控性、可控性6、下列選項(xiàng)中，屬于管理者決策制定方面角色的是（ ABCD ）A、企業(yè)家B、駕馭混亂者C、資源分配者D

16、、談判者E、發(fā)言人7、在理解管理主體的涵義時(shí)，我們應(yīng)把握管理主體的哪些特點(diǎn)（ ABC ）A、階層性B、部門性C、全員性D、協(xié)調(diào)性E、權(quán)威性8、在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為（ ABC ）A、監(jiān)聽者 B、傳播者 C、發(fā)言人 D、聯(lián)絡(luò)者 E、談判者9、在管理者角色中，明茨伯格把人際關(guān)系方面的角色概括為（ ABC ）A、掛名首腦 B、領(lǐng)導(dǎo)者 C、聯(lián)絡(luò)者 D、監(jiān)聽者 E、談判者10、直線制組織結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)（ABCD）、權(quán)力集中、職責(zé)分明、指揮統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、適合規(guī)模較大的組織11、職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（AB）、便于發(fā)揮職能專長(zhǎng)、有利于最高管理者擺脫具體的管理事務(wù)、組織整體的自

17、我變化能力較強(qiáng)、各種職能管理之間不易形成綜合協(xié)調(diào)、便于各種職能管理之間形成綜合協(xié)調(diào)12、事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)有（ABCDE）、高層管理者可以集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃 、組織內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確 、有利于提高組織對(duì)外反應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)能力 、有利于培養(yǎng)具有綜合領(lǐng)導(dǎo)才能的高級(jí)管理人才、適合組織規(guī)模很大、或者組織的各種任務(wù)分散性和復(fù)雜性很強(qiáng)時(shí)13、根據(jù)控制的時(shí)間和方式的不同，可以將控制分為（ABC）、預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制 、反饋控制、人力資源控制 、物質(zhì)和財(cái)力資源控制14、組織計(jì)劃的特征（ABCDE）、目的導(dǎo)向、涉及未來(lái)、必須考慮資源配置 、約束作用 、計(jì)劃之后必須緊跟行動(dòng)15、群體決策的優(yōu)點(diǎn)是（A

18、BC）、可運(yùn)用的知識(shí)、能力和信息等比較全面 、決策質(zhì)量較高 、決策的可接受性較強(qiáng) 、決策成本較低、責(zé)任明確16、個(gè)人決策的缺點(diǎn)是（ABC）、可運(yùn)用的知識(shí)、能力、信息和資源很受限制 、決策的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)較大、貫徹實(shí)施的暢通性不夠 、決策成本較高、責(zé)任不明確17、管理控制的基本特點(diǎn)（ABC）、整體性、動(dòng)態(tài)性、"以人為本"、管理控制只是對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程的控制 、管理控制是管理人員的職責(zé)，而與其他人員無(wú)關(guān)18、完整的計(jì)劃應(yīng)該能夠涉及以下問(wèn)題（ ABCDE ）A、原因目的 B、內(nèi)容要求 C、部門人員 D、時(shí)間地點(diǎn) E、手段措施19、集體決策的缺點(diǎn)是（ ABC ）A、決策成本較高 B、

19、效率不高 C、責(zé)任不明確D、可運(yùn)用的知識(shí)、能力和信息等不夠全面 E、決策方案的接受性較差20、下列屬于反饋控制的有（ ABC ）A、年終考核 B、對(duì)各種財(cái)務(wù)報(bào)表的分析 C、對(duì)產(chǎn)成品的質(zhì)量檢查D、在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的抽查 E、對(duì)投入資源是否符合計(jì)劃目標(biāo)的要求進(jìn)行檢查21、在馬斯洛的需要層次中，屬于高層次需要的有（ CDE ）A、生理需要 B、安全需要 C、社交需要D、尊重需要 E、自我實(shí)現(xiàn)的需要22、非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)（ABCE）、溝通方便、內(nèi)容廣泛、方式靈活、速度快 、溝通過(guò)程易于控制、能夠提供正式溝通中難以獲得的信息23、非正式溝通的缺點(diǎn)是（ AB ）A、溝通過(guò)程比較難以控制 B、傳遞的信

20、息往往不確切 C、方式呆板、速度遲緩 D、可以傳播一些不便正式傳播的信息E、能夠提供正式溝通中難以獲得的信息24、在馬斯洛的需要層次中，屬于低層次需要的有（ AB ）A、 生理需要 B、安全需要 C、社交需要 D、尊重需要 E、自我實(shí)現(xiàn)的需要25、非語(yǔ)言溝通具有以下特點(diǎn)（ ABCE ）A、不同的非語(yǔ)言可以傳遞相同的或相似的信息 B、矛盾的言語(yǔ)和非語(yǔ)言可能同時(shí)出現(xiàn) C、一種非語(yǔ)言往往可以傳遞多種不同意義的信息D、一種非語(yǔ)言只能傳遞一種意義的信息E、非語(yǔ)言通常作為言語(yǔ)的輔助內(nèi)容26、“兒童自我狀態(tài)”的個(gè)性特征是（ ABC ）A、服從 B、任性 C、沖動(dòng) D、客觀 E、優(yōu)越感27、下列屬于類語(yǔ)言的是

21、（ ABCDE ）A、語(yǔ)氣 B、語(yǔ)調(diào)C、語(yǔ)速D、音量 E、抑揚(yáng)頓挫28、為了使授權(quán)能有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該堅(jiān)持以下幾個(gè)原則（ ABCDE ）A、授權(quán)不授責(zé) B、適度授權(quán)C、權(quán)責(zé)相當(dāng) D、逐級(jí)授權(quán) E、視能授權(quán)29、能夠?qū)θ藛T積極性起激勵(lì)作用的“激勵(lì)因素”包括（ ABCDE）、成長(zhǎng)發(fā)展、責(zé)任感、工作意義、上級(jí)認(rèn)可、工作成就30、下列屬于保健因素的有（ ABCE ）A、與上下級(jí)的關(guān)系 B、安全 C、公司政策與管理 D、工作成就 E、薪資31、人員需求預(yù)測(cè)主要包括的工作是（ ABC ）A、預(yù)測(cè)現(xiàn)有的人員需求 B、預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源需求 C、預(yù)測(cè)未來(lái)的人員流失量D、保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡 E、人員的

22、考評(píng)和培訓(xùn)32、解決人員配備供需失衡的措施有（ ABCDE ） A、招聘 B、聘用臨時(shí)工 C、晉升 D、培訓(xùn) E、工作擴(kuò)大化33、工作績(jī)效考評(píng)的操作步驟，大體包括（ ABCDE ） A、制定方案 B、實(shí)施準(zhǔn)備 C、收集資料 D、分析評(píng)價(jià) E、信息反饋和成果運(yùn)用34、人員培訓(xùn)的程序，不是指某一次培訓(xùn)活動(dòng)的開展過(guò)程，而是指一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)從醞釀、構(gòu)思，到設(shè)計(jì)、操作、評(píng)價(jià)和轉(zhuǎn)化的全過(guò)程。具體包括（ ABCDE ） A、培訓(xùn)需求的分析 B、培訓(xùn)目標(biāo)的確立 C、培訓(xùn)內(nèi)容的確定和方法的選擇 D、培訓(xùn)氛圍的培養(yǎng)和培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的操作分析評(píng)價(jià) E、培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化35、“工作生活質(zhì)量”是70年代中期在西方

23、企業(yè)出現(xiàn)的有關(guān)組織發(fā)展的學(xué)說(shuō)。其基本內(nèi)容包括（ ABCDE ） A、滿足職工在參加管理方面的要求 B、使職工有機(jī)會(huì)接受繼續(xù)教育 C、工作時(shí)間富有彈性 D、支持職工從事富有意義的工作并為職工尋求個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展提供條件 E、滿足職工個(gè)人在文化娛樂(lè)和社會(huì)交往方面的特殊需求36、雙維理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為（ AB ）A、關(guān)心任務(wù)式 B、關(guān)心人員式 C、民主式D、專制式 E、放任式37、職務(wù)權(quán)包括（ ABC ）、法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、魅力權(quán)38、非職務(wù)權(quán)包括（ DE ）、法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、魅力權(quán)39、作為一個(gè)正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)是（ ABC ）A、上級(jí)信任 B、群眾

24、擁護(hù) C、個(gè)人素質(zhì) D、有效授權(quán) E、自我約束40、彼德·圣吉認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)的方法有（ABCDE）、自我超越 、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考（三）是非題1、管理主體就是具體的管理人員。×2、員工僅僅是追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值的“經(jīng)濟(jì)人” 。×3、在信息時(shí)代，信息資源是組織的核心資源。×4、對(duì)一個(gè)組織而言，人力資源的流進(jìn)是有利的，而人力資源的流出則是有害的。×5、人力資源是組織的核心資源。6、融資問(wèn)題成為許多企業(yè)的發(fā)展瓶頸，所以對(duì)于企業(yè)組織而言，其核心資源是金融資源。×7、效率主要側(cè)重于對(duì)管理活動(dòng)效果進(jìn)行質(zhì)的方面的評(píng)價(jià)。×

25、;8、管理活動(dòng)只是管理者的工作。×9、效益強(qiáng)調(diào)對(duì)管理活動(dòng)效果的量的評(píng)價(jià)。×10、無(wú)形資源具有有形的價(jià)值。11、在信息時(shí)代，組織的信息資源是無(wú)限的。×12、在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次越多，管理幅度就越小。13、反饋，尤其是消極反饋，應(yīng)該是描述性的而不是判斷性或評(píng)價(jià)性的。14、直線制是早期的組織結(jié)構(gòu)模式，目前已不再為各種組織所適用。×15、管理控制的對(duì)象就是人。×16、西蒙決策模型提出了有限理性條件下的最優(yōu)化準(zhǔn)則。×17、一旦發(fā)現(xiàn)偏差，首先應(yīng)追究責(zé)任，然后才著眼于問(wèn)題的解決。×18、糾正偏差要求針對(duì)事不針對(duì)人。19、控制職

26、能開始于計(jì)劃。20、在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系。21、決策就是“拍板定案”。 ×22、衡量業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)該盡量減少因人因時(shí)因地而變化的情況。23、消極反饋應(yīng)該指向接受者不可控制的行為。×24、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，集權(quán)優(yōu)于分權(quán)。×25、決策就是出謀劃策。×26、在信息溝通中，矛盾的言語(yǔ)和非語(yǔ)言可能同時(shí)出現(xiàn)。27、人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，動(dòng)機(jī)是由需要引起的。28、激勵(lì)因素是以工作為核心的。29、獎(jiǎng)懲并用意味著獎(jiǎng)懲應(yīng)該并重。×30、不公平感是由客觀分配的不公平引起的。×31、不公平感是因?yàn)閭€(gè)人在認(rèn)知上的主觀片面性造成的。&

27、#215;32、將內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)有效結(jié)合起來(lái)才能持續(xù)而高效地激勵(lì)員工。33、在管理溝通中，管理人員應(yīng)確立成人自我狀態(tài)，同時(shí)也應(yīng)鼓勵(lì)別人確立成人自我狀態(tài)。34、對(duì)絕大多數(shù)管理者而言，人際關(guān)系技能是其所有技能中最為重要的。35、相互作用理論認(rèn)為一個(gè)人的個(gè)性有三種自我狀態(tài)構(gòu)成：即“父母自我狀態(tài)”、“成人自我狀態(tài)”和“兒童自我狀態(tài)”，這三種自我狀態(tài)指的是不同的年齡狀態(tài)。×36、如果尚未獲得充足的信息，或者管理者處于不良情緒時(shí)，反饋的“良機(jī)”意味著“一定程度的推遲”。37、授權(quán)是管理者的個(gè)人行為。×38、授權(quán)的本質(zhì)是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來(lái)做的事，從而有

28、效地借助于下屬的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。39、任何權(quán)力都不是絕對(duì)的，都要受到其他權(quán)力的約束。40、在團(tuán)隊(duì)中，相互質(zhì)疑會(huì)給團(tuán)隊(duì)管理帶來(lái)威脅。×（四）填空題1、馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，一般而言，人類有五種基本需要。而且五種需要是之間是有層次的，一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)總是由其優(yōu)勢(shì)需要決定的。2、赫茲伯格的雙因素理論修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點(diǎn)，提出了激勵(lì)因素和保健因素的概念，并且認(rèn)為激勵(lì)因素是以工作為核心的。3、弗隆姆的期望理論理論認(rèn)為只有當(dāng)人們認(rèn)為存在實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可能性，并且實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)又是非常重要的時(shí)候，他們的激勵(lì)程度或動(dòng)機(jī)水平才會(huì)最大。4、公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬

29、分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響。5、領(lǐng)導(dǎo)行為論理論著重分析領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響，進(jìn)而指出能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)有效性提高的領(lǐng)導(dǎo)行為。這種理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格并不是天生的，而是通過(guò)學(xué)習(xí)、鍛煉、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而逐步形成的。6、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過(guò)程，而不單單是指領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)過(guò)程要考慮到領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的交互作用。這種理論的核心思想是要考慮情境因素和被領(lǐng)導(dǎo)者的影響，而不只考慮領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人因素，要根據(jù)環(huán)境的變化

30、找出一種與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式。7、由于用“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”來(lái)解釋不同的人在不同條件下的行為很難全面完整地反映人性，所以人們傾向于具體情況具體分析，即在何種條件下人性表現(xiàn)如何，于是便出現(xiàn)了把人看成是“復(fù)雜人”的理論。8、1954年美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克在提出了目標(biāo)管理，它試圖在“以工作為中心”和“以人為中心”兩者之間取得盡可能的平衡，具體地說(shuō)，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施組織管理任務(wù)的過(guò)程。9、組織文化是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的新理論，它著重研究組織的文化特性對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，又有學(xué)者開始采用文化因素分析組織行

31、為的差異，出現(xiàn)了跨文化管理理論。10、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論認(rèn)為，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮管理者的特征、員工的特征以及環(huán)境的要求。11、美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的一個(gè)行為科學(xué)課題小組列出了1000多種可劃分領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過(guò)概括，最后把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為兩大類，一類是抓組織，另一類是關(guān)心人。12、心理學(xué)的研究表明：人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，動(dòng)機(jī)是由需要引起的，行為又是朝向一定目標(biāo)的。13、領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論，它研究影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素以及為此應(yīng)采取的措施。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論主要有三大類：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。這些理論為實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（五）配對(duì)題（將名詞和

32、文字進(jìn)行匹配）1、（靜態(tài)的）組織按一定目標(biāo)、原則、程序和分工組織起來(lái)的人群、團(tuán)體。2、（動(dòng)態(tài)的）組織按一定的任務(wù)和規(guī)則，對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行動(dòng)員、配置和協(xié)調(diào)。 3、管理建立組織并根據(jù)組織目標(biāo)，通過(guò)人員、計(jì)劃和規(guī)則，對(duì)人、財(cái)、物、信息等組織資源進(jìn)行有效的配置，以實(shí)現(xiàn)組織和成員的良好發(fā)展。4、組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種框架體系，它是執(zhí)行組織的管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制。5、部門化把一個(gè)組織的絕大部分成員，劃分到具有相同或相異功能的若干部門，使各個(gè)部門各司其職，使各個(gè)組織成員各有崗位、各有責(zé)任。 6、管理層次在一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理層到最低管理層

33、（或最底操作層）的組織、管理權(quán)力層次數(shù)量。7、管理幅度一個(gè)管理人員直接有效指揮多少下屬。 8、（廣義的）計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)組織宗旨和既定目標(biāo)，對(duì)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行的規(guī)劃和安排。 9、決策人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，通過(guò)制定兩個(gè)或兩個(gè)以上方案，并在備選方案中選擇一個(gè)方案的分析、判斷、抉擇的過(guò)程。10、控制將計(jì)劃的執(zhí)行情況和計(jì)劃的要求、目標(biāo)相對(duì)照，然后采取措施糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。 11、激勵(lì)因素哪些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。 12、保健因素那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的

34、因素。13、激勵(lì)程度反映了一個(gè)人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們?cè)诠ぷ髦袝?huì)付出多大的努力。 14、期望人們對(duì)某一行為導(dǎo)致的預(yù)期目標(biāo)或結(jié)果之可能性大小的判斷。 15、效價(jià)人們對(duì)所預(yù)期目標(biāo)的重視程度或評(píng)價(jià)高低，也就是人們?cè)谥饔^上認(rèn)為該目標(biāo)能夠滿足自己需要的程度。16、授權(quán)上級(jí)把自己的職權(quán)（主要是指決策權(quán)）授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。 17、人員配備管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職位的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選擇、考評(píng)和培訓(xùn)，并創(chuàng)造條件推動(dòng)其發(fā)展的管理活動(dòng)。 18、工作績(jī)效考評(píng)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定相關(guān)人員對(duì)規(guī)定職務(wù)履行程度的方法。 (以下概念參看

35、學(xué)習(xí)指導(dǎo)書,大家別漏了）19、非正式組織P520、管理者角色P821、目標(biāo)管理P1922、集權(quán)P3823、分權(quán)P3824、工作豐富化P7525、激勵(lì)P7726、工作輪換P78 27、招聘P9528、人員配備的平衡P9629、人員培訓(xùn)P10230、組織文化P105（六）案例分析（說(shuō)明：1、分析選擇，是選擇題 2、分析說(shuō)明，看清分值，分值小的，回答簡(jiǎn)潔一些，分值大的，回答多一些。 3、看清題目，問(wèn)什么答什么，不要偏離題目。 4、括號(hào)內(nèi)是提示，大家聯(lián)系提示談。 五、參考案例（一）升任公司總裁后的思考 郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任此職位的前一天晚上，他感慨萬(wàn)千，回憶起自己在該公

36、司工作二十年的情況。 大學(xué)里他學(xué)的是工業(yè)管理專業(yè)，畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。開始他每天手忙腳亂，經(jīng)過(guò)努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長(zhǎng)的幫助，最后勝任了工作。經(jīng)過(guò)半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作。可是，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的管理工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，而沒(méi)有多少時(shí)間去從事技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基

37、本過(guò)時(shí)，于是他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。幾年后，他將這些工作交給助手。自己可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外五名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。但是，經(jīng)過(guò)努力，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)。又被調(diào)任負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一

38、職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管時(shí)，他應(yīng)該自信自己有能力處理可能出現(xiàn)的任何情況，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，他不免對(duì)今后數(shù)月的情況感到擔(dān)憂！問(wèn)題匯總：1、在郭寧當(dāng)任助理監(jiān)督時(shí)，哪項(xiàng)管理技能對(duì)他最為重要？要成功地勝任總裁，對(duì)于他來(lái)說(shuō)，哪種能力和技能對(duì)他更重要？在擔(dān)任裝配部經(jīng)理，郭寧不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，也沒(méi)有多少時(shí)間去從事技術(shù)工作。你認(rèn)為他的主要的職責(zé)是什么？提示：在郭寧當(dāng)任助理監(jiān)督時(shí)，技術(shù)技能對(duì)他最為重要。要成功地勝任總裁，對(duì)于他來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略能力和概念技能對(duì)他更重要在擔(dān)

39、任裝配部經(jīng)理，認(rèn)為他的主要的職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的目標(biāo)和任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。2、郭寧升任總裁一職，有人認(rèn)為他能夠勝任，也有人認(rèn)為他不能很快勝任，請(qǐng)你分別闡述這兩種觀點(diǎn)各自的理由。不能勝任的理由：因?yàn)閺囊?guī)劃付總裁生產(chǎn)副總裁總裁，提升的速度太快。能勝任的理由：1，不同層次不同崗位，讓他具備了豐富的經(jīng)歷。（聯(lián)系案例展開） 2，他具有管理者的能力素養(yǎng)。（聯(lián)系他所做的事展開）3、在準(zhǔn)備接任公司總裁的前一天晚上，郭寧對(duì)自己能否勝任這一職務(wù)感到一些擔(dān)憂。你對(duì)于他如何勝任總裁職務(wù)有什么好的建議。（可以聯(lián)系P99“高層管理者”來(lái)談。）（二）曲突徙薪 古時(shí)候，有一個(gè)人出門拜客，看到主人家爐灶

40、的煙囪是直的，旁邊堆積著柴草，便對(duì)主人說(shuō)：“請(qǐng)把直的煙囪改造為彎曲的煙囪，將柴草移到遠(yuǎn)處。不然的話，會(huì)有火災(zāi)的隱患?！敝魅寺犃宋醇永頃?huì)。不久，這家的廚房果然失火，鄰居們一同來(lái)救火，最后把火撲滅了，所幸火災(zāi)沒(méi)有造成太大的損失。于是，主人殺牛擺酒來(lái)感謝他的鄰居。燒傷的人被安排在上位，其他人按功勞大小依次排座，但是唯獨(dú)沒(méi)有請(qǐng)?jiān)冉ㄗh他“曲突徙薪”的那位客人。有人對(duì)這家主人說(shuō)：“當(dāng)初如果聽了那位客人的話，廚房就不會(huì)失火，今天也就不用破費(fèi)擺設(shè)酒席?，F(xiàn)在論功勞邀請(qǐng)賓客，為什么沒(méi)有想到感謝當(dāng)初給你忠告的人呢？”主人頓時(shí)醒悟，趕緊去邀請(qǐng)那人。問(wèn)題匯總：1、曲突徙薪這則成語(yǔ)故事蘊(yùn)含了哪種管理職能？控制職能2、按

41、照控制的期限分類，控制有哪些類型？預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制3、故事中的客人向主人提出“曲突徙薪”的建議，屬于什么類型的控制？預(yù)先控制4、舉一個(gè)“曲突徙薪”類型的控制例子，請(qǐng)說(shuō)明這種控制方式的含義，并簡(jiǎn)要說(shuō)明它對(duì)于有效管理的意義。聯(lián)系P84頁(yè)，先舉例，然后“預(yù)先控制”的概念與“預(yù)先控制的優(yōu)點(diǎn)”展開（三）富翁之死 有個(gè)富翁在激流中翻了船，爬到溪澗的石頭上大喊救命。一個(gè)年輕人奮不顧身地蕩舟去救，因?yàn)樯胶橄聻a而漸漲的湍流使他的船行進(jìn)得非常緩慢。“快呀！”富翁高喊：“如果你救出我，我給你1000元！”眼見(jiàn)船移動(dòng)緩慢，富翁又一次高喊?！坝昧澭剑∥医o你2000元！”?！八跐q，你用力劃呀！”富翁再一次

42、高喊道：“我給你5000元！”此時(shí)洪水已快淹到他站立的地方。年輕人的船慢慢靠近，富翁仍然嫌慢?！拔医o你10000元，你拼命用力呀！”，此時(shí)，富翁的腳已經(jīng)淹在水中了，但是船速反倒越來(lái)越慢了?！拔医o你50000元！”這一次，富翁的話還沒(méi)有說(shuō)完，已經(jīng)被一個(gè)大浪打下巖石，轉(zhuǎn)眼被卷入了洪流，失去了蹤影。年輕人頹喪地回到岸上，蒙頭大哭：“我當(dāng)初只想到就他一命，但是他卻說(shuō)要送我錢，而且一次又一次地增加。我心想，只要?jiǎng)澋寐稽c(diǎn)點(diǎn)，就可能多幾萬(wàn)元的收入，哪里知道，就因?yàn)槁诉@么一下，使他被水沖走，是我害了他呀！”問(wèn)題匯總： 1、年輕人救人的始初動(dòng)機(jī)是什么？隨著富翁懸賞金額的增加，為什么年輕人劃船的速度反而慢了下

43、來(lái)？年輕人救人的始初動(dòng)機(jī)是救人命，但隨著富翁懸賞金額的一次一次增加，年輕人劃船的速度反而慢了下來(lái)，是因?yàn)槟贻p人認(rèn)為把劃船的速度慢了下來(lái)就可能增加自己的收入。2、故事中蘊(yùn)含了何種激勵(lì)原理？故事中蘊(yùn)含了雙因素理論的激勵(lì)原理，所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。3、故事對(duì)管理工作的啟示是什么？雙因素理論的科學(xué)價(jià)值，不僅對(duì)搞好獎(jiǎng)勵(lì)工作具有一定的指導(dǎo)意義，而且對(duì)如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示

44、。不應(yīng)把調(diào)動(dòng)員工積極性的希望只寄托于物質(zhì)鼓勵(lì)方面；既然工作上的滿足與精神上的鼓勵(lì)將會(huì)更有效地激發(fā)人的工作熱情，那么在管理中，就應(yīng)特別注意處理好物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)的關(guān)系，充分發(fā)揮精神鼓勵(lì)的作用（四）理性的豬和感性的豬動(dòng)物園里有兩只豬：理性的豬與感性的豬。兄弟倆不甘落后，各自組建了一個(gè)房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理性的職業(yè)經(jīng)理豬隊(duì)伍和感性的職業(yè)經(jīng)理豬隊(duì)伍。它們做了一個(gè)約定：比比誰(shuí)的企業(yè)做得大，賺錢多。 理性的豬做事向來(lái)嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)。它認(rèn)為，企業(yè)要做大做強(qiáng)，取得高效益，必須有一套完整的計(jì)劃。有了明確的計(jì)劃，企業(yè)的發(fā)展才有目標(biāo)與方向。于是，理性的豬通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查與分析，了解客戶對(duì)房子的需求情況，并結(jié)合本企業(yè)的

45、實(shí)際，確立了包括長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃的計(jì)劃體系。同時(shí)，理性的豬在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了一套激勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月為銷售做出重大貢獻(xiàn)的豬。企業(yè)內(nèi)每只豬都有計(jì)劃，每只豬都有目標(biāo)，各司其職，推動(dòng)企業(yè)朝既定的目標(biāo)邁進(jìn)。 感性的豬做事則一貫憑感覺(jué)、無(wú)章法，靠著一腔熱血想到哪兒就做到哪兒。豪華別墅、普通住宅、經(jīng)濟(jì)適用房，它認(rèn)為什么賺錢就建什么。 一年過(guò)去了，雙方比賽的結(jié)果是感性的豬的業(yè)績(jī)還不到理性的豬的業(yè)績(jī)的一半。感性的豬到理性的豬的企業(yè)去考察，發(fā)現(xiàn)它們的企業(yè)制度完善，計(jì)劃明確且應(yīng)變靈活。產(chǎn)品不算最好，但符合客戶需求，所以銷路很好。問(wèn)題匯總：1、通過(guò)對(duì)兩只豬兄弟的比較，說(shuō)明理性的豬的成功之處何在？理性的豬之所

46、以成功在于它有明確完整的計(jì)劃。(聯(lián)系2、3節(jié)展開)2、制定計(jì)劃的工作包括哪些步驟？（P66，制定的基本要求）3、請(qǐng)總結(jié)理性豬的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)管理工作的啟示？ 結(jié)合上述寓言故事，說(shuō)明計(jì)劃工作的重要性。：1.計(jì)劃的首位性，管理的其他職能只有在計(jì)劃確定了目之后才能進(jìn)行，并且隨著計(jì)劃和目標(biāo)的改變而改變，計(jì)劃在所有的管理職能中處于首要地位。因此，為了使其他管理職能有效，就必須做好計(jì)劃工作。理性的豬在做任何一個(gè)產(chǎn)品前都做仔細(xì)的調(diào)查，寫出完整的計(jì)劃，能確保企業(yè)朝既定目標(biāo)邁進(jìn)。2.計(jì)劃的普遍性，感性豬做任何管理活動(dòng)都事先做好調(diào)查研究，寫出詳細(xì)的計(jì)劃，無(wú)論是項(xiàng)目設(shè)定還是生產(chǎn)、銷售都定好計(jì)劃，而且，每位員工也都有計(jì)劃

47、。3.計(jì)劃的目的性，只有制定明確的目標(biāo)，才能指導(dǎo)今后的行動(dòng)朝目標(biāo)邁進(jìn)，那感性豬只憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做事，效果當(dāng)然不如理性豬。 （五）明電子器件制造公司的年終考評(píng)光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來(lái)到總

48、經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過(guò)了解，張平并非真的想辭職，而是覺(jué)得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過(guò)楊總說(shuō)服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來(lái)了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過(guò)了解，劉工是不滿意技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工進(jìn)

49、行了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。送走劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來(lái)的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問(wèn)題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，楊總當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告訴技術(shù)員小譚，公司會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問(wèn)題。此外，楊總又透露了公司已做出的一項(xiàng)決定：今后無(wú)論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，