平衡積分卡在海信集團經營業(yè)績考核指標設定中的應用(共14頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上工作研究報告編號：平衡計分卡在海信集團經營業(yè)績考核指標設定中的應用班級：財務10-01班組長：吳海燕學員：劉萍、羅紅梅、劉宇、張志宏、陳巧麗導師：于培友時間：2010年6月至2011年1月海信學院專心-專注-專業(yè)摘要業(yè)績考核作為集團公司對子公司管理手段之一，業(yè)績考核指標對子公司有著行為引導性，即子公司的經營管理在很大程度上是以業(yè)績考核指標作為目標的。而目前海信集團公司實行的績效考核體系是以財務指標為主的績效考核體系，以當期利潤額、營業(yè)收入以及存貨周轉天數(shù)等作為評價的主要依據(jù)，評價指標主要考慮集團成員的現(xiàn)行業(yè)績，對未來發(fā)展的潛在能力考慮不足，這樣可能會引導成員單位的短期

2、行為，不適于為面向未來的戰(zhàn)略性決策提供依據(jù)。本文結合海信集團的實際，通過座談討論、專家咨詢等多種方式，在分析總結海信集團現(xiàn)行經營者業(yè)績考評存在問題的基礎上，利用平衡計分卡的理念，完善和指導海信集團各子公司績效考評指標的設立。關鍵詞：績效考核 海信集團 考評方案 綜合考評目 錄平衡計分卡在海信集團經營業(yè)績考核指標設定中的應用一、海信管理實踐中遇到的問題（一）海信集團管理現(xiàn)狀海信集團對子公司進行業(yè)績考核已經有很多年了，目前主要通過經營層風險年薪的方式實施考核，但現(xiàn)行的考核體系在指標設定方面緯度比較單一，主要傾向于財務指標，而且未區(qū)分各公司的發(fā)展階段設置差異化的指標。雖然也會根據(jù)公司的經營特點設置不

3、同的指標，但從整體的考核指標來看，指標設置未成體系，考核指標與各公司戰(zhàn)略目標的相互促進作用有待加強。以2009年海信集團經營業(yè)績考核指標為例進行分析： 從上表中可以看出，海信集團目前的業(yè)績考核指標體系主要包括如下指標：Ø 財務指標：目前所有公司采用了利潤總額指標，大部分公司采用了存貨周轉天數(shù)或流動資金周轉天數(shù)指標，部分公司對銷售收入、回款指標進行考核，個別公司考核資產負債率。Ø 技術指標：設定了返修率、故障率等技術性指標。Ø 特殊指標：針對特殊行業(yè)和性質的公司設置的指標，例如針對財務公司設定的外部綜合融資成本。（二）海信集團管理問題分析1.績效考核指標緯度單一，主

4、要以財務指標為主，缺乏中長期指標，容易造成企業(yè)目標短視、不能更好的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標和持續(xù)發(fā)展能力。雖然我們也針對不同性質的公司制訂了不同的考核指標，但是集團公司的考核指標還是以財務指標為主，而實際上財務數(shù)據(jù)具有短期性，激烈的競爭告誡我們，企業(yè)今后的生存發(fā)展比眼前的利益更為重要。但在業(yè)績考核時，過多的關注目前的利潤指標，尤其是在企業(yè)經營層變動頻繁的情況下，過于嚴苛的利潤考核可能存在現(xiàn)任的經營層迫于利潤考核的壓力，而減少在人員培養(yǎng)、信息系統(tǒng)投入等企業(yè)軟實力方面的投入，從而削弱企業(yè)的長期競爭力。2.績效指標多以結果性指標為主，缺乏過程指標，造成考核時間滯后，不利于管理層及時發(fā)現(xiàn)存在或潛在的風險

5、，有效的進行過程控制。海信集團目前的績效指標考核主要以結果性指標為主，績效主要年底進行評價。尚未形成事前、事中、事后對經營層經營業(yè)績系統(tǒng)的監(jiān)控與管理。特別是缺乏驅動因素指標對各子公司經營過程監(jiān)控，不利于管理層及時發(fā)現(xiàn)存在或者潛在的風險并進行有效控制。二、最新的觀點和做法（一）最新的觀點1平衡計分卡業(yè)績評價體系的運用平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（DavidNorton）發(fā)展

6、出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。2經濟增加值(EVA)的推廣EVA(EconomicValueAdded)即經濟增加值，20世

7、紀80年代被提出，經過20多年的推廣，逐漸被資本市場投資者接受，全球有400多家大公司采用EVA作為業(yè)績評價和獎勵經營者的重要依據(jù)。2006年末，國資委修訂的中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法提出，從2007年起，中央企業(yè)經營業(yè)績考核使用經濟增加值指標，且經濟增加值比上一年有改善和提高的，給予獎勵。到2010年，中央企業(yè)要全面開展EVA考核。EVA的理論源于諾貝爾獎獲得者經濟學家默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼關于公司價值的經濟模型的論文，是由美國思騰思特公司(SternStewart)創(chuàng)導的在90年代中期發(fā)展起來的一種新的績效評定方法。其核心就是公司稅后經營利潤扣除債務和股權成本后的利潤余額，是剩

8、余收入的計量。EVA的計算公式為：EVA=稅后凈經營利潤-資本投入額×加權平均資本成本EVA與傳統(tǒng)利潤指標最主要的差別就在于考慮企業(yè)投入資本的機會成本，通過擴大資金成本范圍來改變經營者的經營理念，要求企業(yè)在經營過程中，必須對資金的使用持慎重態(tài)度，必須對投資回報給予高度重現(xiàn)，促使企業(yè)關注長期的價值創(chuàng)造，促進其長期可持續(xù)發(fā)展。EVA通過專門的會計調整，在稅后凈營業(yè)利潤中明確扣除所有資本（股權和債務）的機會成本，明確考慮了股東權益的回報率，能夠較準確地反映企業(yè)的經營效益和資本收益。（二）最新的做法從目前對于業(yè)績評價的研究進展來看，平衡計分卡和EVA，是兩個主要的研究視角。基于這兩個研究視角

9、的理論研究和實踐運作均取得了一定成效，但是同時也產生了一些問題。平衡計分卡的戰(zhàn)略業(yè)績評價研究往往只是指出戰(zhàn)略業(yè)績評價過程中需要注意的績效驅動因素，并沒有從量上表現(xiàn)出企業(yè)在某一經營階段的實際業(yè)績，缺乏對定性績效驅動因素的量化以及沒有計算各因素在整個戰(zhàn)略業(yè)績評價體系中的權重。因此，如果業(yè)績評價體系僅僅構建在平衡計分卡之上，將會使得企業(yè)領導者無法定量化地了解企業(yè)的戰(zhàn)略績效情況。根據(jù)平衡計分卡的思想，EVA的價值計量觀念也存在著固有的局限性，其過分強調企業(yè)的實際經營績效，使得企業(yè)領導者不愿意進行技術創(chuàng)新、組織再造和人員培訓。從平衡計分卡的原理來看，EVA屬于財務維度的滯后性指標，因此EVA不能夠反映出

10、企業(yè)非財務指標的具體狀況，更不能夠有效地分析出企業(yè)內部流程、員工素質與經營績效之間的內在聯(lián)系。因此，如果業(yè)績評價體系僅僅構建在EVA之上,將會導致無法對企業(yè)的長期戰(zhàn)略進行綜合性的評價?；谄胶庥嫹挚ê虴VA各自的優(yōu)缺點，目前，很多企業(yè)領導者在進行業(yè)績評價時,通常引入基于平衡計分卡理論框架的非財務指標以及各指標之間相互平衡的理念,使之與以EVA為目標的財務指標整合為一個統(tǒng)一的分析框架。三、問題分析本部分從平衡計分卡角度來分析海信集團業(yè)績考核目前存在的問題。一般來說，傳統(tǒng)的財務會計模式是為貿易公司和工業(yè)時代的企業(yè)設計的，它衡量的是過去的事情，而不是對提供未來價值的能力的投資，無法在短期內衡量企業(yè)的

11、成敗。而平衡計分卡在保留傳統(tǒng)財務指標的同時，引進了未來財務業(yè)績的驅動因素，包括客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長等層面，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與企業(yè)部門和個人的目標相聯(lián)系，在此基礎上制定的指標以及管理流程能夠使企業(yè)上下同心協(xié)力的執(zhí)行。平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的非常有效的工具，在績效指標設置方面，我們以平衡計分卡系統(tǒng)的、平衡的理念為指導，來分析海信集團目前績效考核指標設置方面存在的需要進一步改進的方面。（一）在指標設置時，應充分考慮企業(yè)的長期目標和經營層的短期目標相結合的問題。有研究表明，當經理們面臨必須交出出色的短期財務報表時，他們無可避免的將權衡取舍，結果是限制對成長機會的投資。更糟糕的是，短期財務業(yè)績的

12、壓力會造成企業(yè)削減在某些方面的支出，包括新產品的開發(fā)、流程的改造、人力資源的開發(fā)、信息技術、數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)，甚至客戶和市場的開發(fā)工作。我們在年薪審計過程中也關注到海信集團也存在該方面的問題，如某公司信息系統(tǒng)非常落后，業(yè)務系統(tǒng)以及財務核算系統(tǒng)都已經難以滿足管理及業(yè)務增長的需要。但信息系統(tǒng)的建立需要資金投入以及員工的培訓，并且見效較慢。因此，雖然信息系統(tǒng)迫切需要更新升級，但考慮到利潤指標，長期被擱置。（二）目前，海信集團在設置某些考核指標時，忽視了設置相關的平衡指標，使得為了達到考核指標而造成另外一些相關的指標過多的偏離正常值。如對子公司資金占用的考核。通過對子公司審計我們發(fā)現(xiàn)，為了完成該指標，有的

13、公司將采購的原材料不及時入庫，從而形成賬外物資（又稱暫存物資），即從法律上說屬于公司的材料但財務沒有入賬，因缺乏賬務的監(jiān)督，丟失或者被挪用的風險大大的提高；有的公司迫于考核的壓力，盡量壓縮采購到貨的期限，這樣雖然降低了資金占用，但又導致不能滿足生產的需要，延誤了交貨期，特別是在采購方面沒有話語權的公司，因采購導致的訂單延遲交貨的情況是存在的，對市場的影響不容忽視。又如海信科龍營銷總部對分公司三包機處理的考核。目前對三包機庫存量的考核相當嚴格，多數(shù)分公司為了完成這一考核指標，存在低價銷售以完成任務的情況（如果三包機不及時處置，考核個人，三包機虧損則屬于分公司），從而造成公司利潤的損失。（三）財務

14、指標的設定過于簡單，各公司基本相似，對各個公司的戰(zhàn)略目標以及所處的發(fā)展階段考慮不足。目前海信集團各公司的考核指標基本相似。雖然這種做法是整體規(guī)劃的，可行性強，從某種意義上講還是“公平的”，因為它采用同樣的指標來評價每個業(yè)務單位管理層的表現(xiàn)，但是同時這種做法也存在其局限性。目前的這種做法沒有考慮到各個公司所處的發(fā)展階段，對各個公司所屬行業(yè)的特殊性也沒有考慮到。企業(yè)生命周期理論認為，企業(yè)創(chuàng)立后有一個平衡期（創(chuàng)業(yè)起步期，類似于產品生命周期中的導入期）、成長期（包括高速成長期）、成熟穩(wěn)定期、衰退期（萎縮低迷期）的生命周期循環(huán)過程，盡管各企業(yè)因行業(yè)屬性等各方面情況不同，但大體上這個生命周期都是存在的。在

15、企業(yè)生命周期的不同階段，其體現(xiàn)競爭力的因素也會有所不同，所面臨的市場環(huán)境與問題也不同，這要具體而論。因此，對處在各個發(fā)展階段的公司，也應采用不同的指標考核。如賽維公司，目前主營業(yè)務主要致力于家電產品的維修，從集團的戰(zhàn)略布局來看，賽維公司應該是類似于售后服務的部門，對賽維的考核，應該以售后相關的考核指標為主，同時考核利潤指標。同樣，通信公司、股份公司、空調公司等在行業(yè)中所處的位置并不相同，對這些公司的考核，集團雖然也考慮了不同的情況，但主要還是在利潤計劃上的妥協(xié)或追求，并不成體系。（四）以集團和被考核公司年度經營方針為指導，將方向性的引導轉化為公司經營的具體目標，將集團長期重視的特別領域如研發(fā)的

16、考核合理標準化，是目前的業(yè)績考核體系所欠缺的。海信集團每年都會在總結以往經驗和不足的基礎上，針對目前最突出的經營發(fā)展問題，制定當年度的經營方針，以指導集團的發(fā)展方向。被考核公司也會以集團年度經營方針為基礎，根據(jù)自己的發(fā)展階段及問題，設定年度經營方針。經營方針就是公司的航線，要保持各公司在自己的航線上不偏離，就必須制定具體的方案措施，而如何保證我們制定的方案措施能夠得到執(zhí)行就不能缺少評價和考核。目前，海信集團在將經營方針轉化為經營的具體目標方面尚沒有一個完善的體系，如何設置相應的考核指標，如何執(zhí)行考核是我們需要解決的一個問題。除了年度經營方針導向以外，海信集團對于研發(fā)等特別領域一直很重視，在以往

17、對子公司的經營業(yè)績考核中，均將研發(fā)投入作為鼓勵性費用支出，計劃列支不足的也將減少利潤。但這種考核只著眼于投入，未考慮產出；只著眼于經營效率，而不是研發(fā)流程的效率和效益。研發(fā)對企業(yè)的作用日益重要，使許多企業(yè)在研發(fā)流程的花費也越來越多。事實上，有些企業(yè)在研究、設計和開發(fā)流程的花費遠比他們在生產和經營流程中的花費多。例如，某企業(yè)零件供應商發(fā)現(xiàn)，他的開支中有10%用于設計和開發(fā)活動，而實際生產中的直接人工費用只有9%。但是，這家公司采用標準成本和詳盡的差異分析系統(tǒng)對直接人工進行嚴格的控制，但對于研發(fā)部門卻幾乎沒有任何財務系監(jiān)控其花費或衡量其產出。雖然研發(fā)流程的投入（工資、設備和原材料）與產出（創(chuàng)新產品

18、和服務）之間的關系不如生產過程中投入和產出密切，研發(fā)流程往往開發(fā)期和銷售期都很長，也更難把握。但是，衡量研發(fā)流程投入轉化為產出的困難不應成為企業(yè)對這一關鍵流程設定目標和指標的絕對障礙。（五）經營績效考核應加強事前、事中和事后的系統(tǒng)控制?？冃Э己藨撌且粋€動態(tài)的過程，應該貫穿事前、事中、事后各個環(huán)節(jié)。將事后考核與事中考核結合，設置前瞻性指標，使得過程輔導重于期末考評、不斷改進重于結果重復。集團公司在這方面的管理已經采取了一些較好的做法，首先，集團公司目前對各直屬公司要求編制三年計劃，讓公司明確自身在未來三年的發(fā)展方向及目標，目的也是讓各公司眼光放長遠，從公司的持續(xù)健康發(fā)展著眼。并確定各年度的經營

19、指標。在此后，集團會與各公司簽訂“經營者責任書”，以明確經營者的責任，做到事先績效考核管理。其次，在事中的績效考核中，集團公司會每月對各直屬公司當月及當年累計的經營情況以召開經營分析會的形式進行點評，對各項經營指標進行分析，發(fā)現(xiàn)各公司經營中存在的問題，并及時要求、提請各公司注意，便于管理層及時發(fā)現(xiàn)存在或者潛在的風險。最后，各年度終了后，集團審計部會依據(jù)已簽訂的責任書，對各公司進行績效考核審計。四、解決問題的思路以及改進方案（一）在指標設置時，應充分考慮企業(yè)的長期目標和經營層的短期目標相結合的問題。對財務指標不足進行彌補的方式是補充，即在財務指標的基礎上設置非財務指標，這樣就構成了一個多緯度的評

20、價體系，這時要考慮的問題不但有財務指標與非財務指標的相互補充，還要考慮各個指標之間的權重。平衡計分卡是一套能使高層管理者迅速而全面的考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，平衡計分卡從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與創(chuàng)新四個角度來評價企業(yè)的業(yè)績，計分卡的四個層面，使企業(yè)能夠在短期目標與長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。目前海信集團設置的財務考評指標體系基本上考慮了集團各子公司不同行業(yè)、不同規(guī)模的現(xiàn)狀，基本能夠反映各公司在短期內的經營業(yè)績，在此基礎上，考慮增設平衡計分卡其它三個角度，即客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長的指標設置：業(yè)務層面指標指標內涵客戶層面市場份額反映一個業(yè)務單位在既有

21、市場中所占的的業(yè)務比率客戶獲得率衡量一個業(yè)務單位吸引或贏得新客戶或新業(yè)務的比率，可以是絕對或相對數(shù)客戶保持率記錄一個業(yè)務單位與既有客戶或維持關系的比率，可以是絕對或相對數(shù)客戶滿意度根據(jù)價值主張中的特定業(yè)績準則，評估客戶的滿意程度客戶獲利率衡量一個客戶或一個細分市場扣除支持客戶所需的特殊費用后的凈利潤內部業(yè)務流程層面創(chuàng)新流程產出時間經營流程指標及售后服務指標可根據(jù)各公司行業(yè)不同從衡量流程時間、衡量流程質量、衡量流程成本三個角度設置經營流程良品率售后服務流程退貨率、售后維修閉合率學習與成長層面員工能力員工滿意度員工保持率員工生產率員工滿意度反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度，員工感到滿意是提高

22、生產率、反映速度、質量和客戶服務的必要前提；員工保持率以挽留那些與企業(yè)利益息息相關的員工為目標，這個指標暗含的理論是，企業(yè)在員工身上進行了長期投資，因此任何不是出于公司意愿的員工離職，都表示了公司智力投資的損失。員工生產率是一項結果指標，是提高員工技能和士氣、加強創(chuàng)新、改善內部業(yè)務流程以及滿足客戶等各項的綜合影響而形成的信息系統(tǒng)能力信息系統(tǒng)可以以各公司每年的軟件投入比重或戰(zhàn)略信息覆蓋率來設置指標激勵、授權和協(xié)作員工提出建議的次數(shù)及被采納的次數(shù)這一范疇可圍繞企業(yè)是否具備激勵員工的積極性和主動性的氛圍、是否充分授權，個人和企業(yè)一致性來設置指標（二）目前，海信集團在設置某些考核指標時，忽視了設置相關

23、的平衡指標，以避免為了達到考核指標而造成另外一些相關的指標過多的偏離正常值。根據(jù)平衡計分卡體系的觀點，最好的指標不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。結構嚴謹?shù)闹笜梭w系應當包含一系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標和指標不僅前后一致，而且相互強化。以銷售為例，公司在考核銷售收入的同時，應避免銷售人員過度的追求銷售收入而忽視回款的風險。因此，銷售收入的考核一定要同時考慮回款指標。一個企業(yè)的全面考核指標設置，不應該鼓勵任何一個指標和層面的局部最優(yōu)。因此，集團在設置相關指標時，應從平衡計分卡的理念出發(fā)，分析該指標的驅動因素，預期每個指標可能出現(xiàn)的局部優(yōu)化，然后用一個互補的指標彌補可能存在的企圖以拙劣手

24、段到達目標的不足，以防止因考核的壓力導致局部最優(yōu)的情況出現(xiàn)。如下表中成對的指標。新產品收支平衡時間即衡量從產品開發(fā)到上市并產生足夠的能夠償付研發(fā)成本的利潤為止所需要的時間。新品上市后的銷售時間營業(yè)收入增加回款指標存貨資金占用及時到貨率/及時交貨率/公司交貨期與客戶要求送貨差距三包機的生成率三包機信息上報的及時性售后客戶滿意度售后成本（三）以戰(zhàn)略目標和經營方針為核心，將方向指標化，以增強經營方針的指導作用。對研發(fā)的考核要多元化，考慮投入產出效率。對于如何強化經營方針的指導作用，我們的解決思路是在年度經營計劃制定時就要考慮經營方針，針對經營方針提出目標，如提高人均效率在10和11連續(xù)兩年成為集團的

25、經營方針，各公司在考核時也將人均效率作為一個指標，這個可以推廣到其他方面，如11年的改善人才結構方針，可以制定人才結構目標，并通過人資部的考核后與經營業(yè)績分設權重綜合考評。對于研發(fā)的考核，在集團統(tǒng)一安排研發(fā)項目的基礎上，可以考核新產品在銷售額中所占的比例，產品的平均生命周期，既要保持產品的新銳性又要維持產品穩(wěn)定；增加考核新產品上市速度與競爭者的上市速度比，新產品上市速度與研發(fā)計劃相比，考慮研發(fā)的效率問題。在研發(fā)考核方面，惠普采用了一個比較有效的指標：收支平衡時間（BET）：即衡量從產品開發(fā)到上市并產生足夠的能夠償付研發(fā)成本的利潤為止所需要的時間。此外，我們認為還需要一個平衡指標，即“創(chuàng)新產品的

26、衡量”，避免研發(fā)人員迫于考核的壓力而選擇容易快速實現(xiàn)的和可以預期的遞進式的產品改進，而不愿意選擇突破性的產品。這也是我們11年經營方針中強化技術創(chuàng)新的一個體現(xiàn)，這樣的指標可以選擇新產品毛利率、新品上市后的銷售時間等。（四）設置前瞻性考核指標，將事前、事中和事后考核相結合，以達到過程控制目標。在考核指標滯后方面，我們需要完善的是：1.針對事前的管理：目前，在制定計劃時，主要關注的是核心的成果指標，但實際上，成果指標是概括性指標，無法顯示獲得成果的過程，也不能及早提示公司針對成果指標的各項管理措施是否有效。因此，在各公司制定計劃時，不僅需列示成果性指標，需同時列出能保證成果性指標得到實現(xiàn)的領先指標

27、。所謂的領先指標，就是反映公司經營者近期應該做什么才能保證成果指標的實現(xiàn)的相關指標，如營業(yè)收入增長比例，屬于成果指標，為了保證成果指標的實現(xiàn)，公司可能需要加快新產品研發(fā)的速度、加強員工銷售產品的培訓、加大廣告費的投入等配套措施相關的指標，則屬于領先指標，對于領先指標的監(jiān)控，可以更早的發(fā)現(xiàn)企業(yè)為達到成果目標多財務的措施是否有效。2.對于事中的管理，加強各績效考核部門的參與，通過設置一些事先設置的領先指標來加強對各子公司經營風險的監(jiān)控和防范，通過每月的經營分析會及時發(fā)現(xiàn)子公司經營過程中存在的問題，及時采取相應的措施。如下表是一個滯后指標和領先指標的表格，事中的控制需要更多的關注領先指標。目標成果指標領先指標提高利潤降低成本增加收入利潤單位生產成本管理費用營業(yè)收入連續(xù)不斷的市場調查重點銷售產品的選取及營銷投入加強費用控制的措施使客戶完全滿意客戶保持率新客戶增長比率客戶滿意程度（調查得分）登門及時率服務人員素質的提高一次性完成服務提高雇員的滿意程度雇員滿意程度（調查得分）員工人數(shù)的變動五、方案配套措施六、研究成果的應用效果參考文獻1康健，基于BSC和EVA的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系構建，財會月刊，2007.102于泳泓、陳依蘋，平衡積分卡導入與實施，電子工業(yè)出版社，2007.083羅伯特·卡普蘭大衛(wèi)·諾頓，平衡計分卡，廣東經濟出版社，20044羅伯特·卡