2021年度采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理題庫(kù)

第一講一、選取.下列哪一項(xiàng)不屬于采購(gòu)間接作用（D）A產(chǎn)品原則化B減少庫(kù)存C增強(qiáng)柔性D通過(guò)實(shí)際成本節(jié)約明顯提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn).下列關(guān)于采購(gòu)地位哪像說(shuō)法是錯(cuò)誤（C）A采購(gòu)成本是公司成本管理中主體和核心某些，采購(gòu)是公司管理中“最有價(jià)值”某些。B從采購(gòu)價(jià)值角度來(lái)說(shuō)，采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”主導(dǎo)力量。C質(zhì)量是產(chǎn)品生命。D采購(gòu)不但能減少所采購(gòu)物資或服務(wù)價(jià)格，并且可以通過(guò)各種方式增長(zhǎng)公司價(jià)值。.采購(gòu)程序第一步是什么（D）A描述需求B擬定價(jià)格C發(fā)出采購(gòu)訂單D提出需求.采購(gòu)程序最后一步是什么（D）A結(jié)案B記錄與檔案維護(hù)C產(chǎn)品檢查D退貨解決.采購(gòu)原則中不包括下列哪一項(xiàng)（C）A商業(yè)原則B整體效應(yīng)原則C謹(jǐn)慎性原則D合用性原則.下列不屬于當(dāng)代采購(gòu)特點(diǎn)是（C）A產(chǎn)量少B合同期限長(zhǎng)C倉(cāng)庫(kù)大D合伙關(guān)系是長(zhǎng)期.下列不屬于采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)是（A）A采購(gòu)管理分散化B協(xié)同采購(gòu)C環(huán)境問(wèn)題D電子采購(gòu).下列不屬于老式采購(gòu)管理特點(diǎn)是（C）A供應(yīng)商時(shí)互相對(duì)立B每月交貨C信息溝通頻率是持續(xù)D倉(cāng)庫(kù)大.下列哪項(xiàng)不屬于廣義采購(gòu)方式（D）A租賃B借貸C互換D融資.采購(gòu)對(duì)于生產(chǎn)生活意義在于可以提供生產(chǎn)或生活所需、但自己缺少資源。下列資源中，屬于物質(zhì)資源是（B）A信息B工具C文化用品D技術(shù).下列屬于商流過(guò)程是（D）A運(yùn)送B存儲(chǔ)C包裝D等價(jià)互換.購(gòu)買屬于采購(gòu)中（A）活動(dòng)A商流B物流C訂購(gòu)D購(gòu)買.供應(yīng)更偏重于（B）活動(dòng)A商流B物流C訂購(gòu)D購(gòu)買.下列不屬于有形采購(gòu)是（D）A原料B輔助材料C零部件D技術(shù)采購(gòu).下列屬于無(wú)形采購(gòu)是（D）A原料B輔助材料C零部件D技術(shù)采購(gòu).采購(gòu)是公司管理中（B）某些A最故意義B最有價(jià)值C最具誘惑D最難操作.采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理中（B）主導(dǎo)力量。A下游控制B上游控制C中間控制D后續(xù)控制.下列不屬于全面質(zhì)量控制環(huán)節(jié)是（D）A采購(gòu)品質(zhì)量控制B過(guò)程質(zhì)量控制C產(chǎn)品質(zhì)量控制D供應(yīng)質(zhì)量控制.下列屬于采購(gòu)管理直接作用是（D）A產(chǎn)品原則化B減少庫(kù)存C增強(qiáng)柔性D通過(guò)實(shí)際成本節(jié)約明顯提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)20下列不屬于采購(gòu)程序是（D）A描述需求B擬定價(jià)格C發(fā)出采購(gòu)訂單D訂立合同D2.C3.D4.D5.C6.C7.A8.C9.D10.B11.D12.A13.B14.D15.D16.B17.B18.D19.D20.D二、判斷.采購(gòu)就是采購(gòu)管理。（X）.采購(gòu)采購(gòu)既包括商流也包括物流。（V）.采購(gòu)是指通過(guò)商品互換和物流手段從資源市場(chǎng)獲得資源過(guò)程。（V）.采購(gòu)按其對(duì)象不同只可分為直接物料和間接物料，沒(méi)有其她形式。（X）.從價(jià)值地位角度來(lái)說(shuō)，采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”主導(dǎo)力量。（X）.采購(gòu)程序第一步是描述需求。（X）.老式采購(gòu)過(guò)程是典型信息對(duì)稱博弈過(guò)程。（X）.老式采購(gòu)管理運(yùn)送方略是單一品種整車發(fā)送，當(dāng)代采購(gòu)管理運(yùn)送方略是多品種整車發(fā)送。（J）.采購(gòu)管理集中化可以增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)公司發(fā)展。（V）14.電子采購(gòu)是采購(gòu)管理一種發(fā)展趨勢(shì)。（J）.X2.V3.V4X5.X6.X7.X8.V9.V10.V.狹義采購(gòu)除購(gòu)買外，還可以通過(guò)租賃、借貸和互換等途徑來(lái)完畢。（X）.采購(gòu)是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。采購(gòu)是公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)重要構(gòu)成某些。（J）.在中華人民共和國(guó)，供應(yīng)一詞基本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程，偏重于商流活動(dòng)，而采購(gòu)更偏重于物流活動(dòng)。（X）.采購(gòu)成本是公司管理中主體和核心某些，采購(gòu)是公司管理中“最有價(jià)值”某些。（J）.全面質(zhì)量控制重要環(huán)節(jié):采購(gòu)品質(zhì)量控制、過(guò)程質(zhì)量控制、及產(chǎn)品質(zhì)量控制。（X）.采購(gòu)程序最后一步是結(jié)案。（X）.老式采購(gòu)管理采購(gòu)數(shù)量是小批量，而當(dāng)代采購(gòu)采購(gòu)數(shù)量是大批量。（X）.環(huán)境問(wèn)題是采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)之一。（J）.廣義采購(gòu)是買東西，就是公司依照需求提出采購(gòu)籌劃、審核籌劃、選好供應(yīng)商、通過(guò)商務(wù)談判擬定價(jià)格和互換條件，最后訂立合同并按照規(guī)定收貨付款過(guò)程。（X）.采購(gòu)是從資源市場(chǎng)獲取資源過(guò)程。這些資源，既涉及生活資料，也涉及生產(chǎn)資料；既涉及物質(zhì)資源（如原材料、設(shè)備、工具等），也涉及非物質(zhì)資源(如信息、軟件、技術(shù)、文化用品等)。(J).X2.V3.V4X5.X6.X7.X8.V9.V10.V11.X12.713.X14.V.X16.X17.X18.V19.X20.V三、簡(jiǎn)答.采購(gòu)地位.采購(gòu)作用.采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)答案要點(diǎn)(1)采購(gòu)價(jià)值地位(杠桿作用)采購(gòu)成本是公司管理中主體和核心某些，采購(gòu)是公司管理中“最有價(jià)值”某些。(2采購(gòu)供應(yīng)地位從供應(yīng)角度來(lái)說(shuō)，采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”主導(dǎo)力量。(3)采購(gòu)質(zhì)量地位質(zhì)量是產(chǎn)品生命。采購(gòu)不只是價(jià)格問(wèn)題，更多是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后服務(wù)、服務(wù)水平、綜合實(shí)力等。一、直接作用采購(gòu)管理在如下幾種方面對(duì)經(jīng)營(yíng)成功具備重大貢獻(xiàn)：(1)采購(gòu)管理可以通過(guò)實(shí)際成本節(jié)約明顯提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。(2)通過(guò)與供應(yīng)商一起對(duì)質(zhì)量和物流進(jìn)行更好安排，采購(gòu)管理能為更高資本周轉(zhuǎn)率作出貢獻(xiàn)。(3)通過(guò)科學(xué)采購(gòu)流程管理，能對(duì)公司業(yè)務(wù)流程重組及組織構(gòu)造改革作出貢獻(xiàn)。(4)采購(gòu)部門通過(guò)與市場(chǎng)接觸可覺(jué)得公司內(nèi)部各部門提供有用信息。二、間接作用(1)產(chǎn)品原則化(2)減少庫(kù)存(3)增強(qiáng)柔性(4)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和革新貢獻(xiàn)(5)提高公司部門間協(xié)作水平(1)協(xié)同采購(gòu)(2)物流中采購(gòu)整合(3)采購(gòu)與生產(chǎn)籌劃結(jié)合(4)采購(gòu)管理集中化(5)采購(gòu)管理職能化(6)采購(gòu)管理專業(yè)化(7)制造/購(gòu)買決策(8)全面質(zhì)量管理和即時(shí)生產(chǎn)(9)環(huán)境問(wèn)題(10)電子采購(gòu)四、名詞解釋.采購(gòu).訂購(gòu).供應(yīng).開(kāi)發(fā)原料來(lái)源.購(gòu)買.購(gòu)買答案.狹義采購(gòu)是買東西，就是公司依照需求提出采購(gòu)籌劃、審核籌劃、選好供應(yīng)商、通過(guò)商務(wù)談判擬定價(jià)格和互換條件，最后訂立合同并按照規(guī)定收貨付款過(guò)程。廣義采購(gòu)除了以購(gòu)買方式占有物品之外，還可以通過(guò)其她途徑獲得物品使用權(quán)，來(lái)達(dá)到滿足規(guī)定目。.訂購(gòu)時(shí)采購(gòu)過(guò)程一某些，它是指依照事先商定條件向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單，它還被用在沒(méi)有詢問(wèn)供應(yīng)商條件下直接發(fā)出采購(gòu)訂單狀況。.在中華人民共和國(guó)，供應(yīng)一次基本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程，偏重于物流活動(dòng)。.它涉及尋找供應(yīng)源、保證供應(yīng)持續(xù)性、保證供應(yīng)代替源、收集可獲得資源信息等活動(dòng)。.購(gòu)買一詞普通用于固定資產(chǎn)和設(shè)備采購(gòu)。.購(gòu)買重要指獲取商品所有權(quán)采購(gòu)活動(dòng)，是采購(gòu)中商流活動(dòng)。五、案例利豐集團(tuán)是一家以香港為基地大型跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理理念，經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)。利豐集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)（簡(jiǎn)稱利豐貿(mào)易）是集團(tuán)中最重要構(gòu)成某些，從事消費(fèi)產(chǎn)品出口，以美國(guó)、歐州和日本為重要市場(chǎng)，采購(gòu)基地重要集中在亞州。經(jīng)營(yíng)品種涉及服裝、飾物、家具、禮物、家居用品、手工藝品、玩具、運(yùn)動(dòng)用品等。利豐貿(mào)易自身并沒(méi)有生產(chǎn)廠，而是通過(guò)協(xié)調(diào)6000多家產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)和成本效益高供貨商進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和交貨時(shí)間嚴(yán)格規(guī)定。從利豐案例中，你得到哪些啟示？答案要點(diǎn)1、采購(gòu)職能是任何一種時(shí)期，任何一種公司重要職能；利豐由于熟悉采購(gòu)市場(chǎng)，因而迅速擴(kuò)展為供應(yīng)鏈上核心公司；2、當(dāng)前公司處在爭(zhēng)奪供應(yīng)鏈上核心公司時(shí)期，誰(shuí)都想成為供應(yīng)鏈上主導(dǎo)者。老式意義上以為，制造公司是供應(yīng)鏈上核心公司，但利豐案例告訴咱們，流通公司(貿(mào)易公司)同樣也許成為供應(yīng)鏈上霸主。3、在任何一種產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈上，誰(shuí)處在優(yōu)勢(shì)地位非常重要，其她上下游公司就會(huì)為她所控制。任何一種公司發(fā)展，離不開(kāi)良好服務(wù)。第二講一、選取.下面直接面向需求采購(gòu)模式是(C)A.訂貨點(diǎn)采購(gòu)模式B.MRP采購(gòu)模式C.JIT采購(gòu)模式D.VMI采購(gòu)模式.二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間;離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基較遠(yuǎn),其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)時(shí)成本;異國(guó)、異地供應(yīng)得狀況;產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制、實(shí)驗(yàn)或少量變型產(chǎn)品所需要物品，應(yīng)當(dāng)選?。ˋ）方式。A.分散采購(gòu)B.間接采購(gòu)C.集中采購(gòu)D.遠(yuǎn)期合同采購(gòu).下列哪些不是集中采購(gòu)所合用采購(gòu)主體（D）A集團(tuán)范疇實(shí)行采購(gòu)活動(dòng)B跨國(guó)公司采購(gòu)C連鎖經(jīng)營(yíng)、OEM廠商、特許經(jīng)營(yíng)公司采購(gòu)D異國(guó)異地供應(yīng)狀況.下列哪些不是分散采購(gòu)所合用采購(gòu)主體（D）A二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間。B離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)成本狀況。C異國(guó)、異地供應(yīng)狀況D跨國(guó)公司采購(gòu).下列哪些不是分散采購(gòu)長(zhǎng)處（A）A分散市場(chǎng)調(diào)查B較少官僚采購(gòu)程序C較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)D與供應(yīng)商直接溝通.下列哪個(gè)不是詢價(jià)采購(gòu)特點(diǎn)（D）A不是面向整個(gè)社會(huì)所有供應(yīng)商，而是在充分調(diào)查基本上，篩選了某些比較有實(shí)力供應(yīng)商。B采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)樸、工作量小。C邀請(qǐng)性采購(gòu)D市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用物品。.下列哪個(gè)不是即時(shí)制采購(gòu)長(zhǎng)處（D）A大幅度減少原材料和外購(gòu)件庫(kù)存B提高采購(gòu)物資質(zhì)量C減少原材料和外購(gòu)件采購(gòu)價(jià)格D采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)樸、工作量小。.在眾多供應(yīng)商中選取最佳供應(yīng)商采購(gòu)方式是（C）A集中采購(gòu)B分散采購(gòu)C招標(biāo)采購(gòu)D詢價(jià)采購(gòu).國(guó)際性招標(biāo)缺陷（B）A能以對(duì)買主有力價(jià)格采購(gòu)到需要設(shè)備和工程B中標(biāo)供應(yīng)商和承包商中發(fā)展中華人民共和國(guó)家所占份額比較少C能引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)、和工程技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)D為合格投標(biāo)人提供公平投標(biāo)機(jī)會(huì). 下列哪個(gè)不是議標(biāo)重要方式（D）A直接邀請(qǐng)議標(biāo)方式B比價(jià)議標(biāo)方式C方案競(jìng)賽議標(biāo)方式D公開(kāi)議標(biāo)方式11招標(biāo)文獻(xiàn)內(nèi)容不包括下列哪一項(xiàng)（D）A招標(biāo)告示B投標(biāo)須知C合同條款D招標(biāo)評(píng)議.下列哪項(xiàng)不是評(píng)標(biāo)、決標(biāo)辦法（B）A最低標(biāo)價(jià)為基本評(píng)標(biāo)辦法B專家評(píng)判法C綜合評(píng)標(biāo)法D以壽命周期成本為基本評(píng)標(biāo)辦法及打分法.下列哪個(gè)不屬于網(wǎng)上招標(biāo)作用（A）A不必會(huì)面，省去不必要解除B簡(jiǎn)化程序，提高效率C防止腐敗D規(guī)范市場(chǎng)秩序.下列哪項(xiàng)屬于招標(biāo)采購(gòu)中特殊合同條款內(nèi)容（B）A不可抗力因素B交貨條件C合同終結(jié)程序D關(guān)于稅收規(guī)定. 招標(biāo)編制程序中第一項(xiàng)程序是（A）A擬定編制標(biāo)底人員B進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查C編制和擬定標(biāo)底D密封標(biāo)底并送受托招標(biāo)機(jī)構(gòu)保存. 如下哪項(xiàng)不屬于標(biāo)底編制根據(jù)（A）A領(lǐng)導(dǎo)命令B正常交易時(shí)以市場(chǎng)價(jià)格作為編制標(biāo)底基本根據(jù)C依法管制價(jià)格時(shí)以管制價(jià)格為標(biāo)底D無(wú)法擬定市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，參照交易實(shí)例價(jià)格編制標(biāo)底. 下列哪個(gè)不是集中采購(gòu)長(zhǎng)處（C）A如果采購(gòu)決策都集中控制話，因此購(gòu)物料就比較容易達(dá)到原則化。B減少了管理上重復(fù)勞動(dòng)。C大幅度減少原材料和外購(gòu)件庫(kù)存D可以節(jié)約運(yùn)費(fèi)和獲得供應(yīng)商折扣。. 下列哪個(gè)不是分散采購(gòu)合用客體（B）A小批量、單件、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中所占比重小物品。B二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間。C分散后，各基層有這方面采購(gòu)與檢測(cè)能力物品。D產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制、實(shí)驗(yàn)所需物品。.下列哪個(gè)不是選取集中采購(gòu)或分散采購(gòu)時(shí)應(yīng)考慮原則（D）A采購(gòu)需求通用性B地理位置C供應(yīng)市場(chǎng)構(gòu)造D領(lǐng)導(dǎo)命令C2.A3.D4.D5.A6.D7.D8.C9.BIO.Dll.D12.B13.A14.B15.A16.A17.CB19.D二、判斷.分散采購(gòu)是相對(duì)于集中采購(gòu)而言，它是指公司在核心管理層建立專門采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織公司所需物品采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。（X）.如果采購(gòu)決策都集中控制話，因此購(gòu)物料就比較容易達(dá)到原則化是分散采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。（X）.二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間是集中采購(gòu)所合用采購(gòu)主體。(X).大宗或批量物品，價(jià)值高或總價(jià)多物品是集中采購(gòu)所合用采購(gòu)客體。（J）.集中采購(gòu)是由公司下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實(shí)行滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要采購(gòu)。（X）.批量?jī)?yōu)惠采購(gòu)環(huán)節(jié)是聯(lián)合采購(gòu)所帶來(lái)好處。（V）.采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)樸、工作量小是詢價(jià)采購(gòu)特點(diǎn)。（J）.制定采購(gòu)批量方略不同不是即時(shí)制采購(gòu)與老式采購(gòu)不同點(diǎn)。（X）.減少原材料和外購(gòu)件采購(gòu)價(jià)格是即時(shí)制采購(gòu)長(zhǎng)處。（V）.供方開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，提高采購(gòu)質(zhì)量、減少采購(gòu)成本是招標(biāo)方式長(zhǎng)處。（J）.國(guó)內(nèi)招標(biāo)規(guī)定招標(biāo)者制作完整英文標(biāo)書，在國(guó)際上通過(guò)各種宣傳媒介刊登招標(biāo)廣告。（X）.國(guó)內(nèi)招標(biāo)通慣用于合同金額比較?。?0萬(wàn)美元如下）、采購(gòu)品種比較分散、分批交貨時(shí)間較長(zhǎng)、勞動(dòng)密集型產(chǎn)品、商品成本較低而運(yùn)費(fèi)較高、本地價(jià)格明顯低于國(guó)際市場(chǎng)等狀況下采購(gòu)。（J）.不合用公開(kāi)公示形式是議標(biāo)特點(diǎn)。（X）.議標(biāo)重要方式有直接邀請(qǐng)議標(biāo)方式、比價(jià)議標(biāo)方式、方案競(jìng)賽議標(biāo)方式。（V）.組織招標(biāo)小組、選取招標(biāo)方式、準(zhǔn)備招標(biāo)文獻(xiàn)是招標(biāo)投標(biāo)階段工作。（X）.招標(biāo)采購(gòu)中資格預(yù)審內(nèi)容涉及、基本資格預(yù)、專業(yè)資格預(yù)審。（V）.綜合評(píng)標(biāo)法不是評(píng)標(biāo)、決標(biāo)辦法。(X).進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查不是標(biāo)底編制程序之一。(X).中標(biāo)供應(yīng)商和承包商中發(fā)展中華人民共和國(guó)家所占份額比較少是國(guó)際性招標(biāo)長(zhǎng)處。(X).能以對(duì)買主有力價(jià)格采購(gòu)到需要設(shè)備和工程是國(guó)際性招標(biāo)缺陷。(X)1.X2.X3.X4.V5.X6.V7.V8.X9.V10.Vil.X12.J13.X14.V15.X16.J17.X18.X19.X20X三、簡(jiǎn)答.集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)；.分散采購(gòu)所合用主體和客體；.標(biāo)底編制根據(jù)；.即時(shí)制采購(gòu)長(zhǎng)處；.網(wǎng)上招標(biāo)作用。答案要點(diǎn)(1)有助于獲得采購(gòu)規(guī)模效益，減少進(jìn)貨成本和物流成本，爭(zhēng)取積極權(quán)。(2)易于穩(wěn)定本公司與供應(yīng)商之間關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開(kāi)發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面支持與合伙。(3)集中采購(gòu)責(zé)任重大，采用公開(kāi)招標(biāo)、集體決策方式，可以有效地遏制腐敗。(4)有助于采購(gòu)決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能發(fā)展，同步也有助于提高工作效率。(5)如果采購(gòu)決策都集中控制話，因此購(gòu)物料就比較容易達(dá)到原則化。(6)減少了管理上重復(fù)勞動(dòng)。(7)可以節(jié)約運(yùn)費(fèi)和獲得供應(yīng)商折扣。.分散采購(gòu)合用采購(gòu)主體和客體(1)分散采購(gòu)合用采購(gòu)主體二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間。離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)成本狀況。異國(guó)、異地供應(yīng)狀況(2)分散采購(gòu)合用采購(gòu)客體小批量、單件、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中所占比重小物品。分散采購(gòu)優(yōu)于集中采購(gòu)物品，涉及費(fèi)用、時(shí)間、效率、質(zhì)量等因素均有利，不影響正常生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)狀況。市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用物品。分散后，各基層有這方面采購(gòu)與檢測(cè)能力物品。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制、實(shí)驗(yàn)所需物品.標(biāo)底普通依照如下原則擬定正常交易時(shí)以市場(chǎng)價(jià)格作為編制標(biāo)底基本根據(jù)依法管制價(jià)格時(shí)以管制價(jià)格為標(biāo)底無(wú)法擬定市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，參照交易實(shí)例價(jià)格編制標(biāo)底因新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、特殊規(guī)格品等特殊物品以及勞務(wù)特殊性，無(wú)市場(chǎng)價(jià)格和恰當(dāng)交易實(shí)例價(jià)格時(shí)，可以以成本加利潤(rùn)辦法擬定標(biāo)底。.(1)大幅度減少原材料和外購(gòu)件庫(kù)存(2)提高采購(gòu)物資質(zhì)量(3)減少原材料和外購(gòu)件采購(gòu)價(jià)格.(1)簡(jiǎn)化程序，提高效率(2)防止腐敗(3)規(guī)范市場(chǎng)秩序四、名詞解釋.集中采購(gòu).分散采購(gòu).詢價(jià)采購(gòu).即時(shí)制(JIT)采購(gòu).招標(biāo)采購(gòu).邀請(qǐng)招標(biāo).議標(biāo).網(wǎng)上招標(biāo)答案.集中采購(gòu)是相對(duì)于分散采購(gòu)而言，它是指公司在核心管理層建立專門采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織公司所需物品采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。.分散采購(gòu)是由公司下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實(shí)行滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要采購(gòu)。.詢價(jià)采購(gòu)是對(duì)幾種供貨商(普通至少三家)報(bào)價(jià)進(jìn)行比較以保證價(jià)格具備競(jìng)爭(zhēng)性一種采購(gòu)方式。用于對(duì)合同價(jià)值較低原則化貨品或服務(wù)采購(gòu)..即時(shí)制（JIT）采購(gòu)是一種抱負(fù)采購(gòu)方式，它極限目的是原材料和外購(gòu)件庫(kù)存為零、缺陷為零。.招標(biāo)采購(gòu)是指通過(guò)在一定范疇內(nèi)公開(kāi)購(gòu)買信息，闡明擬采購(gòu)物品或項(xiàng)目交易條件，邀請(qǐng)供應(yīng)商或承包商在規(guī)定期限內(nèi)提出報(bào)價(jià)，通過(guò)比較分析后，按既定原則選取條件最優(yōu)投標(biāo)人并與其訂立采購(gòu)合同一種采購(gòu)方式。.邀請(qǐng)招標(biāo)也成為有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)或選取性招標(biāo)，即由招標(biāo)單位選取一定數(shù)目公司，向其發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書，邀請(qǐng)她們參加競(jìng)爭(zhēng)。.議標(biāo)也成為談判招標(biāo)或限制性招標(biāo)，即通過(guò)談判來(lái)擬定中標(biāo)者。.網(wǎng)上招標(biāo)是指依托既有電子技術(shù)，將招投標(biāo)各環(huán)節(jié)借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)行管理，對(duì)招標(biāo)過(guò)程實(shí)行全程監(jiān)控一種招標(biāo)方式。五、案例分析東方俱樂(lè)部是一家健身俱樂(lè)部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂(lè)部為私人所有，大概有歷史。公司沒(méi)有專門采購(gòu)部門，只有惟一一位專門負(fù)責(zé)采購(gòu)事務(wù)人員，在該公司內(nèi)部履行實(shí)行了一套集中采購(gòu)籌劃：為了維持各健身中心運(yùn)作， 東方俱樂(lè)部需要許多不同東西，涉及機(jī)器和設(shè)備部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家具樂(lè)部負(fù)責(zé)自己采購(gòu)事項(xiàng)，絕大多數(shù)健身中心不保持自己庫(kù)存而是隨需隨買（例如，需要什么就到附近商店購(gòu)買）。在總部曾經(jīng)有一種兼職人員來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，但是她只負(fù)責(zé)總部工作,不負(fù)責(zé)其她健身中心物品采購(gòu)，僅僅做出記錄。通過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，此前所使用以各健身中心為主隨需隨買采購(gòu)體系問(wèn)題很大，應(yīng)當(dāng)采用集中化采購(gòu)體系。集中化采購(gòu)體系的確可覺(jué)得俱樂(lè)部節(jié)約一大筆開(kāi)支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格減少一半左右。于是，采購(gòu)人員開(kāi)始尋找更多提供不同物品供應(yīng)商，并制定出了集中化采購(gòu)體系細(xì)節(jié)。這個(gè)集中化采購(gòu)體系基本上把所有采購(gòu)集中到總部，各連鎖俱樂(lè)部經(jīng)理們不能再像此前那樣各自購(gòu)買所需物品。如果有需求，她們要填一份請(qǐng)購(gòu)早，然后傳真到總部。這一工作最后期限是每星期五下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各健身中心所需采購(gòu)物品將被送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)物品不適當(dāng)時(shí)有權(quán)力加以否定或者減少采購(gòu)量。但是，每一中心有1000元人民幣鈔票用于應(yīng)付也許發(fā)生緊急需求。在新籌劃實(shí)行1個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了某些挫折。有幾家健身中心經(jīng)理對(duì)這一籌劃加以抵制，最棘手是朝陽(yáng)區(qū)3家健身中心經(jīng)理聯(lián)合起來(lái)回絕接受新采購(gòu)體系。并且，為所有采購(gòu)申請(qǐng)所設(shè)立1個(gè)星期周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到。這個(gè)案例給咱們哪些啟示？俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員要想獲得采購(gòu)管理體系變革成功，還要從哪些方面著手？答案要點(diǎn)：陳舊分散采購(gòu)體系毫無(wú)疑問(wèn)帶來(lái)了巨大揮霍，增長(zhǎng)了公司運(yùn)營(yíng)成本。公司采購(gòu)集中化不但是采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)，更是切實(shí)減少采購(gòu)成本對(duì)的舉措。然而，任何新管理思維引入、管理方式變革，都會(huì)受到舊思維和既得利益者抵制和反對(duì)，邁進(jìn)道路上會(huì)有諸多困難和挑戰(zhàn)。俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員要想獲得采購(gòu)管理體系變革成功，還要從如下三個(gè)方面著手：.進(jìn)一步獲得總經(jīng)理堅(jiān)定支持，為變革實(shí)行提供組織上保證：.建立一種強(qiáng)有力采購(gòu)部門，單槍匹馬僅僅是英雄主義行為，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)建立是實(shí)行變革核心。.對(duì)各健身中心經(jīng)理組織培訓(xùn)，協(xié)助她們接受新管理方式。第三講一、選取.如下哪個(gè)不屬于電子采購(gòu)模式問(wèn)題（D）A低效率商品選取過(guò)程B費(fèi)時(shí)手工訂貨操作C不規(guī)則采購(gòu)，易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象D加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理.如下哪個(gè)不屬于電子采購(gòu)長(zhǎng)處（B）A節(jié)約時(shí)間，提高采購(gòu)效益B昂貴存貨成本或采購(gòu)成本C采購(gòu)成本明顯減少D優(yōu)化了采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理.下列哪個(gè)不是電子采購(gòu)模式（D）A賣方一對(duì)多模式B買方一對(duì)多模式C第三方系統(tǒng)門戶D多對(duì)多模式.供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品在線目錄，采購(gòu)方則通過(guò)瀏覽來(lái)獲

得所需商品信息，以做出采購(gòu)決策屬于電子采購(gòu)什么模式（A）A賣方一對(duì)多模式B買方一對(duì)多模式C公司私用交易平臺(tái)D第三方系統(tǒng)門戶.實(shí)現(xiàn)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)功能與EDI系統(tǒng)安全性結(jié)合是哪種電子采購(gòu)模式特點(diǎn)（C）A賣方一對(duì)多模式B買方一對(duì)多模式C公司私用交易平臺(tái)D第三方系統(tǒng)門戶6過(guò)度關(guān)注價(jià)格，忽視與供應(yīng)商關(guān)系是哪種電子采購(gòu)模式缺陷（D）A賣方一對(duì)多模式B買方一對(duì)多模式C公司私用交易平臺(tái)D反向拍賣.實(shí)現(xiàn)電子采購(gòu)必要實(shí)現(xiàn)技術(shù)支持涉及（C）A數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)EDI技術(shù)C領(lǐng)導(dǎo)支持D金融電子技術(shù).實(shí)行電子采購(gòu)第一步是（A）A提供培訓(xùn)B建立數(shù)據(jù)源C成立正式項(xiàng)目小組D廣泛調(diào)研，收集意見(jiàn).實(shí)行電子采購(gòu)最后一步是（D）A建立公司電子采購(gòu)網(wǎng)站B應(yīng)用之前測(cè)試所有功能模塊C培訓(xùn)使用者D網(wǎng)站發(fā)布.下列哪項(xiàng)不屬于戰(zhàn)略采購(gòu)共有能力（C）A總成本建模B創(chuàng)立采購(gòu)戰(zhàn)略、C整合供應(yīng)網(wǎng)D建立并維持供應(yīng)商關(guān)系.下列哪項(xiàng)不屬于戰(zhàn)略采購(gòu)特殊能力（A）A總成本建模B整合供應(yīng)網(wǎng)C運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新D發(fā)展全球供應(yīng)基地.下列不屬于創(chuàng)立雙贏采購(gòu)基本原則（C）A發(fā)揮多功能團(tuán)隊(duì)效應(yīng)B實(shí)行嚴(yán)密全球調(diào)研C采納每個(gè)公司意見(jiàn)D考察采購(gòu)總成本.供應(yīng)網(wǎng)管理概念趨勢(shì)演變不涉及（B）A即時(shí)制（J1T）管理規(guī)定；B越來(lái)越人性化C供應(yīng)網(wǎng)層次化和專業(yè)化；D信息互換增強(qiáng)。.供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)當(dāng)遵循原則不涉及（D）A戰(zhàn)略性構(gòu)建供應(yīng)網(wǎng)B采用有差別供應(yīng)政策C在協(xié)商一致基本上進(jìn)行跨職能規(guī)劃D物盡其用.普通公司在界定范疇邊界時(shí)往往會(huì)犯三種錯(cuò)誤不涉及（A）A不經(jīng)調(diào)查，盲目擬定B用此前界定而沒(méi)有定義新能創(chuàng)造更多價(jià)值邊界；C讓供應(yīng)商承擔(dān)了更多責(zé)任，卻又處處干涉她們；D在供應(yīng)商之間，供應(yīng)商與公司之間定義.運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新第一種環(huán)節(jié)（A）A選取項(xiàng)目，組建團(tuán)隊(duì)B設(shè)立規(guī)格，擬定目的C重新檢查子系統(tǒng)邊界D選取供應(yīng)商.運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新最后一種環(huán)節(jié)（C）A選取項(xiàng)目，組建團(tuán)隊(duì)B設(shè)立規(guī)格，擬定目的C開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)D選取供應(yīng)商D2.B3.D4.A5.C6.D7.C8.A9.DIO.Cll.A12.C13.B14.D15.A16.A17.C二判斷.昂貴存貨成本或采購(gòu)成本是電子采購(gòu)長(zhǎng)處。（義）.加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理是電子采購(gòu)缺陷。（義）.買方一對(duì)多模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品在線目錄，采

購(gòu)方則通過(guò)瀏覽來(lái)獲得所需商品信息，以做出采購(gòu)決策。（X）.賣方一對(duì)多模式是指采購(gòu)方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購(gòu)產(chǎn)品信息，供應(yīng)商在采購(gòu)方網(wǎng)站上登陸自己產(chǎn)品信息，供采購(gòu)方評(píng)估，并通過(guò)采購(gòu)方網(wǎng)站雙方進(jìn)行進(jìn)一步信息溝通，完畢采購(gòu)業(yè)務(wù)全過(guò)程。（義）.門戶（Portals）是描述在Internet上形成各種市場(chǎng)術(shù)語(yǔ)。有兩類基本門戶：垂直門戶、水平門戶。（J）.反向拍賣指是購(gòu)買方到網(wǎng)站登記需求進(jìn)行拍賣，而供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)價(jià)來(lái)爭(zhēng)取訂單。（V）.過(guò)度關(guān)注價(jià)格，忽視與供應(yīng)商關(guān)系是網(wǎng)上拍賣長(zhǎng)處。（X）.戰(zhàn)略采購(gòu)又稱為雙贏采購(gòu)，是一種新興在合伙關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系之間謀求平衡采購(gòu)模式。（V）.整合供應(yīng)網(wǎng)、運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地是戰(zhàn)略采購(gòu)共有能力。（X）.把供應(yīng)基地合理化視為一種必然成果是創(chuàng)立雙贏采購(gòu)戰(zhàn)略原則之-J）.跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購(gòu)不是創(chuàng)立雙贏采購(gòu)戰(zhàn)略原則之一'o（X）.供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)當(dāng)遵循原則涉及物盡其用。（X）.設(shè)立規(guī)格，擬定目的是運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新最后一種環(huán)節(jié)。（X）.普通公司在界定范疇邊界時(shí)往往會(huì)犯三種錯(cuò)誤涉及不經(jīng)調(diào)查，盲目擬定。（X）.供應(yīng)網(wǎng)管理概念趨勢(shì)演變涉及越來(lái)越人性化。（X）.采用有差別供應(yīng)政策是改進(jìn)供應(yīng)網(wǎng)性能有效手段，在一種供應(yīng)網(wǎng)中，普通某些產(chǎn)品或產(chǎn)品組合與其她產(chǎn)品相比，成本更高或者所花時(shí)間更多。（V）.普通來(lái)說(shuō)，最有效分析工具是建立在可靠記錄基本上，公司對(duì)供應(yīng)網(wǎng)整合過(guò)程要依賴一定記錄分析工具和技術(shù)。（V）1.X2.X3.X4.X5V6.V7.X8.V9.X10.Vil.X12.X13.X14.X15.X16.J17.J三、簡(jiǎn)答.電子采購(gòu)長(zhǎng)處；.網(wǎng)上拍賣優(yōu)缺陷；.實(shí)行電子采購(gòu)環(huán)節(jié)；.戰(zhàn)略采購(gòu)包括能力；.創(chuàng)立雙贏采購(gòu)戰(zhàn)略原則。答案(1)節(jié)約時(shí)間，提高采購(gòu)效益(2)采購(gòu)成本明顯減少(3)優(yōu)化了采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理(4)加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理(5)增強(qiáng)了服務(wù)意識(shí)，提高了服務(wù)質(zhì)量(6)增長(zhǎng)交易透明度，減少“暗箱操作”(1)長(zhǎng)處提高速度節(jié)約成本(2)缺陷過(guò)度關(guān)注價(jià)格，忽視與供應(yīng)商關(guān)系。(1)提供培訓(xùn)(2)建立數(shù)據(jù)源(3)成立正式項(xiàng)目小組(4)廣泛調(diào)研，收集意見(jiàn)(5)建立公司電子采購(gòu)網(wǎng)站(6)應(yīng)用之前測(cè)試所有功能模塊(7)培訓(xùn)使用者(8)網(wǎng)站發(fā)布戰(zhàn)略采購(gòu)共包括六種能力：(1)共有能力：總成本建模、創(chuàng)立采購(gòu)戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系(2)特殊能力：整合供應(yīng)網(wǎng)、運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地1把供應(yīng)基地合理化視為一種必然成果2、發(fā)揮多功能團(tuán)隊(duì)作用3、跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購(gòu)4、實(shí)行嚴(yán)密全球調(diào)研5、考察持有總成本6、細(xì)分費(fèi)用支出四、名詞解釋.電子采購(gòu).賣方一對(duì)多模式.反向拍賣.戰(zhàn)略采購(gòu).買方一對(duì)多模式答案.所謂電子采購(gòu)就是用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替老式文書系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支持完畢采購(gòu)工作一種業(yè)務(wù)解決方式，也成為網(wǎng)上采購(gòu)。.賣方一對(duì)多模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品在線目錄，采購(gòu)方則通過(guò)瀏覽來(lái)獲得所需商品信息，以做出采購(gòu)決策。.反向拍賣指是購(gòu)買方到網(wǎng)站登記需求進(jìn)行拍賣，而供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)價(jià)來(lái)爭(zhēng)取訂單。.戰(zhàn)略采購(gòu)又稱為雙贏采購(gòu)，是一種新興在合伙關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系之間謀求平衡采購(gòu)模式。.買方一對(duì)多模式是指采購(gòu)方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購(gòu)產(chǎn)品信息，供應(yīng)商在采購(gòu)方網(wǎng)站上登陸自己產(chǎn)品信息，供采購(gòu)方評(píng)估，并通過(guò)采購(gòu)方網(wǎng)站雙方進(jìn)行進(jìn)一步信息溝通，完畢采購(gòu)業(yè)務(wù)全過(guò)程。五、案例分析美國(guó)本田公司戰(zhàn)略采購(gòu)管理粗略地看，美國(guó)本田在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購(gòu)職能方面所做努力，似乎與其她大多數(shù)汽車制造商沒(méi)什么不同。但成果是，本田獲得成績(jī)往往更為卓越。據(jù)記錄，過(guò)去中，本田公司在顧客忠誠(chéng)度方面始終排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國(guó)本田高檔副總裁戴夫?納爾遜做出這樣解釋：“一切都始于公司哲學(xué)理念。”確如此：40近年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時(shí)就作為基本“公司哲學(xué)理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大，它引導(dǎo)著公司各個(gè)層次每個(gè)決策和行動(dòng)。本田哲學(xué)形成于1954年，始自本田先生將她提出“挑戰(zhàn)性精神”，即“保持國(guó)際化觀點(diǎn)，努力在合理價(jià)格水平上提供高效率產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客規(guī)定?！痹谶@個(gè)原則基本上，本田在每個(gè)不同市場(chǎng)上都發(fā)展了自己獨(dú)立地位，將銷售、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一種地區(qū)本地顧客、盼望和能力相一致，以此謀求較高顧客滿意。本田戰(zhàn)略采購(gòu)工作亦做得較好，上述六種戰(zhàn)略采購(gòu)能力都已經(jīng)融入公司尋常采購(gòu)實(shí)踐中，而其中三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新。美國(guó)戰(zhàn)略采購(gòu)管理成功因素何在？答案要點(diǎn)一、運(yùn)用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新為運(yùn)用供應(yīng)商在研發(fā)方面能力和技術(shù)，本田開(kāi)發(fā)了一種名為“參加設(shè)計(jì)”機(jī)制，直接把重點(diǎn)集中在供應(yīng)商初期參加上。在一種新項(xiàng)目最初期，本田從外部供應(yīng)商中“邀請(qǐng)”嘉賓設(shè)計(jì)師一一每次100個(gè)之多，讓她們身處本田生產(chǎn)車間，同在職工程師、設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員們一起并肩工作。二、建立總成本模型本田對(duì)成本建模關(guān)注開(kāi)始于其對(duì)成本管理高度注重。戴夫?納爾遜舉過(guò)一種例子：“假設(shè)有人在三年前說(shuō)：‘咱們必要從1998Accord車型中減少30%成本。，這看起來(lái)是不也許?！钡潜咎锏拇_做到了。三、建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一種有400多家供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180家。正如本田“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購(gòu)買”理念，這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過(guò)80%零部件及材料。第四講下列哪項(xiàng)不是市場(chǎng)調(diào)查目（C）A為編制和修訂采購(gòu)籌劃進(jìn)行需求擬定。B擬定既有供應(yīng)商之間關(guān)系，明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。C采購(gòu)需求調(diào)查D挖掘潛在市場(chǎng)及供應(yīng)商。市場(chǎng)調(diào)查正式調(diào)查階段，其內(nèi)容可分為采購(gòu)需求調(diào)查、（A）、政策法規(guī)狀況調(diào)查。A供應(yīng)商關(guān)系調(diào)查B供應(yīng)渠道關(guān)系調(diào)查C客戶關(guān)系調(diào)查D客戶予供應(yīng)商關(guān)系調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查辦法分為記錄分析研究法和（C）A詢問(wèn)法B觀測(cè)法C現(xiàn)場(chǎng)直接調(diào)查法D實(shí)驗(yàn)法現(xiàn)場(chǎng)直接調(diào)查法可分為三種：詢問(wèn)法、觀測(cè)法（D）A命令法B誘導(dǎo)法C座談法D實(shí)驗(yàn)法下列哪個(gè)行業(yè)屬于賣方完全壟斷市場(chǎng)（A）A供電B鋼鐵C石油D期貨市場(chǎng)下列哪個(gè)行業(yè)屬于壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（D）A供電B鋼鐵C石油D日用消費(fèi)品下列哪個(gè)行業(yè)屬于寡頭壟斷下市場(chǎng)（B）A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)D期貨市場(chǎng)下列哪個(gè)行業(yè)屬于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（D）A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)D期貨市場(chǎng)下列哪個(gè)行業(yè)屬于買方寡頭壟斷市場(chǎng)市場(chǎng)（D）A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)D汽車工業(yè)中半成品市場(chǎng)下列哪個(gè)行業(yè)屬于買方完全壟斷市場(chǎng)（D）A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)D美國(guó)車輛采購(gòu)市場(chǎng)采購(gòu)方積極進(jìn)行供應(yīng)商生產(chǎn)研究重要因素不涉及（B）A技術(shù)不斷創(chuàng)新B政府政策C供應(yīng)市場(chǎng)不斷變化D匯率變動(dòng)供應(yīng)市場(chǎng)分析第一步是（A）A擬定目的B成本效益分析C可行性分析D制定分析籌劃供應(yīng)市場(chǎng)分析最后一步是（C）A擬定目的B成本效益分析C撰寫總結(jié)報(bào)告及評(píng)估D制定分析籌劃產(chǎn)業(yè)范疇、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率通貨膨脹等屬于供應(yīng)市場(chǎng)分析哪個(gè)層次（A）A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析供求狀況、行業(yè)效率和市場(chǎng)供應(yīng)構(gòu)造等屬于供應(yīng)市場(chǎng)分析哪個(gè)層次（B）A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析16.供應(yīng)商財(cái)務(wù)審計(jì)、質(zhì)量體系與水平、工藝水平等屬于供應(yīng)市場(chǎng)分析哪個(gè)層次（C）A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析采購(gòu)量預(yù)測(cè)中定性預(yù)測(cè)辦法（B）又叫專家意見(jiàn)法。A類推法B特爾非法C顧客調(diào)查法D經(jīng)驗(yàn)判斷法移動(dòng)平均法屬于采購(gòu)量預(yù)測(cè)中（B）A定性預(yù)測(cè)辦法B定量預(yù)測(cè)辦法C定性與定量相結(jié)合辦法D既不是定性也不是定量辦法供求關(guān)系預(yù)測(cè)中，供不不大于求時(shí)，（A）A價(jià)格會(huì)下降B價(jià)格會(huì)上升C價(jià)格不變D價(jià)格時(shí)升時(shí)降需求分析辦法不涉及（C）A記錄分析法B推導(dǎo)分析法C定性測(cè)量法DABC法1.C2.A3.C4.D5.A6.D7.B8.D9.DIO.Dll.B12.A13.C14.A15.B16.C17.B18.B19.AC三、判斷.擬定既有供應(yīng)商之間關(guān)系，明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況是采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查目之一"o（V）.采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查環(huán)節(jié)與普通市場(chǎng)調(diào)查環(huán)節(jié)相似，分為如下三個(gè)階段：調(diào)查前準(zhǔn)備、綜合分析整頓資料和提出調(diào)查報(bào)告。（X）.市場(chǎng)是供應(yīng)和需求綜合。（V）.按照產(chǎn)生因素，完全壟斷可分為自然壟斷、政府壟斷。（X）.多數(shù)日用消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)屬于賣方完全壟斷市場(chǎng)。（X）.鋼鐵和石油市場(chǎng)是典型寡頭壟斷下競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。（V）.壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)市場(chǎng)具備高度透明性，不同供應(yīng)商產(chǎn)品構(gòu)造、質(zhì)量與性能幾乎沒(méi)有差別，市場(chǎng)信息完備，產(chǎn)品進(jìn)入障礙小。（X）.汽車工業(yè)半成品和部件市場(chǎng)屬于賣方完全壟斷市場(chǎng)。（X）.美國(guó)戰(zhàn)斗機(jī)市場(chǎng)、鐵路用機(jī)車和車輛采購(gòu)市場(chǎng)等屬于賣方完全壟斷市場(chǎng)。（X）.采購(gòu)方積極進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)研究重要因素有如下幾種方面：技術(shù)不斷創(chuàng)新、供應(yīng)市場(chǎng)不斷變化、匯率變動(dòng)、產(chǎn)品生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。（J）1L供應(yīng)市場(chǎng)分析層次涉及宏觀經(jīng)濟(jì)分析、中觀經(jīng)濟(jì)分析、微觀經(jīng)濟(jì)分析。（J）.類推法屬于采購(gòu)預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)辦法。（X）.定量預(yù)測(cè)辦法長(zhǎng)處是比較簡(jiǎn)樸迅速，費(fèi)用較??；缺陷是主觀性強(qiáng),容易浮現(xiàn)誤差。（X）.指數(shù)平滑法屬于采購(gòu)預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)辦法。（V）.推導(dǎo)分析法普通以月為單位編制采購(gòu)籌劃，當(dāng)前多數(shù)公司采用辦法。這種辦法長(zhǎng)處是采購(gòu)需求容易擬定，采購(gòu)任務(wù)容易完畢；缺陷是市場(chǎng)響應(yīng)不敏捷，庫(kù)存承擔(dān)重，風(fēng)險(xiǎn)大。（X）.庫(kù)存量=既有庫(kù)存量一提取數(shù)量+在途庫(kù)存量一延期購(gòu)買量（V）.定量采購(gòu)是指按預(yù)先擬定訂貨間隔進(jìn)行采購(gòu)補(bǔ)充庫(kù)存一種方式。（X）.不需要經(jīng)常檢查和盤點(diǎn)庫(kù)存，節(jié)約費(fèi)用是定期采購(gòu)長(zhǎng)處。（J）.定量采購(gòu)控制法合用于品種數(shù)量大、占用資金較少商品。（X）.MPR基本思想是，環(huán)繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。31.V2.X3.V4.X5.X6.V7.X8.X9.X10.Vil.V12.X13.X14.V15.X16.V17.X18.V19.X20.V三、名詞解釋.采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查.供應(yīng)市場(chǎng)分析.賣方完全壟斷市場(chǎng).壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng).物料需求籌劃答案.采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查，是指公司運(yùn)用科學(xué)辦法，有系統(tǒng)有目地收集供應(yīng)市場(chǎng)信息，記錄、整頓、分析市場(chǎng)狀況，理解市場(chǎng)現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)，為采購(gòu)預(yù)測(cè)提供客觀、對(duì)的資料，是進(jìn)行需求擬定和編制采購(gòu)籌劃基本環(huán)節(jié)。.供應(yīng)市場(chǎng)分析是指為滿足公司將來(lái)發(fā)展需要，針對(duì)所采購(gòu)物品或服務(wù)進(jìn)行供應(yīng)商、供應(yīng)價(jià)格、供應(yīng)量等有關(guān)情報(bào)數(shù)據(jù)調(diào)研、收集、整頓和歸納，從中分析出所有有關(guān)要素以獲取最大回報(bào)過(guò)程。.賣方完全壟斷是指市場(chǎng)上有一種供應(yīng)商、各種購(gòu)買者。.壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是指有少量賣方和許多買方市場(chǎng)，新賣方通過(guò)產(chǎn)品差別來(lái)區(qū)別于其她賣方。.物料需求籌劃(MaterialRequirementPlanning,簡(jiǎn)稱為MRP)是20世紀(jì)60年代發(fā)展起來(lái)一種計(jì)算機(jī)物料需求量和需求時(shí)間系統(tǒng)，是一種生產(chǎn)籌劃與控制技術(shù)，它代表了一種新生產(chǎn)管理思想，是一種新組織生產(chǎn)方式。四、簡(jiǎn)答.采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查目.供應(yīng)市場(chǎng)構(gòu)造.供應(yīng)市場(chǎng)分析環(huán)節(jié).采購(gòu)預(yù)測(cè)作用.定期采購(gòu)特點(diǎn)答案要點(diǎn)(1)為編制和修訂采購(gòu)籌劃進(jìn)行需求擬定。(2)擬定既有供應(yīng)商之間關(guān)系，明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。(3)挖掘潛在市場(chǎng)及供應(yīng)商。(4)規(guī)劃公司采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略。(1)賣方完全壟斷市場(chǎng)(2)壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)(3)寡頭壟斷下競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)(4)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)(5)買方寡頭壟斷市場(chǎng)(6)買方壟斷市場(chǎng)(1)擬定目的(2)成本效益分析(3)可行性分析(4)制定分析籌劃(5)方案實(shí)行(6)撰寫總結(jié)報(bào)告及評(píng)估(1)采購(gòu)預(yù)測(cè)是公司采購(gòu)決策前提。(2)是公司編制采購(gòu)籌劃根據(jù)。(3)是公司增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力和提高經(jīng)營(yíng)管理水平重要手段。(1)定期采購(gòu)長(zhǎng)處減少訂單解決成本，減少運(yùn)送成本；不需要經(jīng)常檢查和盤點(diǎn)庫(kù)存，節(jié)約費(fèi)用；(2)定期采購(gòu)缺陷不經(jīng)常檢查和盤點(diǎn)庫(kù)存，對(duì)商品庫(kù)存動(dòng)態(tài)不能及時(shí)掌握，遇到突發(fā)性大量需要，容易導(dǎo)致缺貨并帶來(lái)?yè)p失。定期采購(gòu)控制法合用于品種數(shù)量大、占用資金較少商品。四、案例分析聯(lián)想作為一種重要做IT公司，一方面簡(jiǎn)介一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理。第一點(diǎn)，在IT行業(yè)重要價(jià)格波動(dòng)其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)非常大，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以精確預(yù)測(cè)，此外市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)候，就需要迅速調(diào)節(jié)，這樣才可以滿足客戶需要，避免庫(kù)存帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，第一種特點(diǎn)，就是價(jià)格波動(dòng)限度是非常大。此外在IT行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，按照聯(lián)想記錄，基本上每?jī)商炀陀幸环N機(jī)型發(fā)生大或者是小改動(dòng)，此外產(chǎn)品降價(jià)速度也非常快，那么就必要要精確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，才干滿足客戶訂單，又不能有諸多庫(kù)存。此外一點(diǎn)是滿足客戶差別化需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證原則化，又要較好滿足客戶差別化需求。此外諸多物料價(jià)格諸多是來(lái)自于上一種供應(yīng)商，上一種供應(yīng)商利益驅(qū)動(dòng)狀況是非常明顯，并且諸多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭特點(diǎn)，因此供應(yīng)商對(duì)整個(gè)行業(yè)影響事實(shí)上也是非常大，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購(gòu)環(huán)節(jié)某些重要特點(diǎn)。下面給人們簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面某些基本狀況。一方面，在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面，聯(lián)想是采用一體化運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一種統(tǒng)一系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)管控涉及生產(chǎn)制造某些系統(tǒng)管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個(gè)集團(tuán)有一種統(tǒng)一方略、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。此外一點(diǎn)，從聯(lián)想供應(yīng)鏈來(lái)看，咱們有三百多家供應(yīng)商。此外，要管理整個(gè)國(guó)內(nèi)客戶渠道有五千多家。此外，在聯(lián)想內(nèi)部，咱們也分布有北京、上海和惠陽(yáng)三個(gè)工廠，此外當(dāng)前生產(chǎn)重要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，尚有MP3等等其他數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)說(shuō)是一種非常復(fù)雜供應(yīng)鏈體系。這是聯(lián)想供應(yīng)鏈一種全程圖，聯(lián)想物料應(yīng)當(dāng)也是重要分為國(guó)際性采購(gòu)物料和國(guó)內(nèi)采購(gòu)物料，這些國(guó)際性物料，基本上都是通過(guò)香港，然后分別轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)惠陽(yáng)、上海和北京，在國(guó)內(nèi)物料會(huì)直接發(fā)到咱們各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最后顧客。這是聯(lián)想供應(yīng)鏈雙鏈模型，通過(guò)接受鏈和交互鏈較好協(xié)同，來(lái)達(dá)到更好相應(yīng)供應(yīng)變化，來(lái)滿足客戶需求。聯(lián)想這幾年也是基本上在做一種供應(yīng)模式轉(zhuǎn)變，此前也是一種基本庫(kù)存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫(kù)存驅(qū)動(dòng)也不能較好滿足客戶需求，那么當(dāng)前重要是依照客戶需求來(lái)擬定整個(gè)供應(yīng)鏈管理，從而來(lái)調(diào)節(jié)從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售。聯(lián)想在運(yùn)作模式上，當(dāng)前還并不是一種完全按訂單生產(chǎn)公司，這也是與咱們面對(duì)客戶群關(guān)于。聯(lián)想當(dāng)前重要客戶60一70%來(lái)自于個(gè)人和中小型公司。因此，聯(lián)想運(yùn)作模式也是采用一種安全庫(kù)存結(jié)合按訂單生產(chǎn)方式，咱們會(huì)有1—2天成品安全庫(kù)存，更多是會(huì)依照顧客訂單來(lái)迅速相應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求。在這樣供應(yīng)鏈管理模式之下，咱們重要是解決這樣四個(gè)方面問(wèn)題：一方面怎么樣保證精確預(yù)測(cè)；第二點(diǎn)，怎么樣保證在預(yù)測(cè)浮現(xiàn)偏差時(shí)候，可以迅速調(diào)節(jié)；第三方面，怎么樣滿足客戶差別化需求，怎么樣滿足客戶定制需求；第四方面，怎么樣較好完畢供應(yīng)商在采購(gòu)方面協(xié)同。這四個(gè)問(wèn)題也許也是諸多公司在當(dāng)今需要面對(duì)重要問(wèn)題。就如何解決這四個(gè)方面問(wèn)題談?wù)勀憧捶?。答案要點(diǎn)第一方面簡(jiǎn)介一下聯(lián)想在預(yù)測(cè)方面怎么樣保證一種比較精確預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，由于聯(lián)想從市場(chǎng)和代理商當(dāng)中積累了大量歷史數(shù)據(jù)，咱們通過(guò)對(duì)銷售歷史數(shù)據(jù)，分析會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷量跟諸多實(shí)踐因子有關(guān)，例如說(shuō)跟市場(chǎng)自然增長(zhǎng)、季節(jié)因素、聯(lián)想做某些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品推出等等，都會(huì)影響市場(chǎng)銷量。因此，咱們會(huì)針對(duì)每一種實(shí)踐因子都會(huì)牽動(dòng)一種數(shù)字算法、一種數(shù)學(xué)模式，通過(guò)準(zhǔn)線分析和線性回歸對(duì)這些因子進(jìn)行線性評(píng)估。從而擬定咱們?cè)谶\(yùn)算方面一種模型。通過(guò)這種預(yù)測(cè)模式，此外一種是加上咱們對(duì)代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)客戶預(yù)測(cè)，同步得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)期以及非產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維度預(yù)測(cè)。第二方面在預(yù)測(cè)浮現(xiàn)偏差時(shí)候，咱們?cè)趺礃舆M(jìn)行迅速調(diào)節(jié)。預(yù)測(cè)偏差調(diào)節(jié)涉及上兩個(gè)方面，一種方面是采購(gòu)籌劃方面怎么樣迅速調(diào)節(jié)；此外一方面是在生產(chǎn)籌劃方面怎么樣進(jìn)行迅速調(diào)T)o一方面簡(jiǎn)介一下在采購(gòu)籌劃方面調(diào)節(jié)。采購(gòu)籌劃調(diào)節(jié)，除了剛才講到需要依照預(yù)測(cè)調(diào)節(jié)之外，還要依照這種采購(gòu)提前量、安全庫(kù)存方略以及采購(gòu)批量等等影響，此外還要依照聯(lián)想在國(guó)內(nèi)各種工廠、各種庫(kù)存地時(shí)時(shí)籌劃，從而擬定咱們采購(gòu)籌劃應(yīng)當(dāng)怎么樣進(jìn)行調(diào)節(jié)和變化。當(dāng)前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)節(jié)或者供應(yīng)商狀況發(fā)生變化時(shí)候，聯(lián)想可以做到在幾種小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百家供應(yīng)商籌劃可以調(diào)節(jié)完畢，這樣就加快了對(duì)市場(chǎng)反映變化和應(yīng)對(duì)能力。此外一某些，給人們簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介一下再生產(chǎn)籌劃方面調(diào)節(jié)，當(dāng)前聯(lián)想通過(guò)電子商務(wù)和重要代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)行合伙，基本上每年會(huì)有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過(guò)這種生產(chǎn)籌劃系統(tǒng)來(lái)迅速完畢生產(chǎn)籌劃制定，并且可以不久依照這種生產(chǎn)籌劃提供應(yīng)供應(yīng)商比較精確送料籌劃，來(lái)達(dá)到和供應(yīng)商協(xié)同。這是咱們實(shí)際在生產(chǎn)籌劃方面一種實(shí)際狀況，在這個(gè)圖里面人們可以看到，紅色是沒(méi)有滿足客戶需求訂單，通過(guò)咱們解決物料問(wèn)題，就可以看到有一某些已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面需求。止匕外，通過(guò)生產(chǎn)籌劃系統(tǒng)，咱們還能看到在產(chǎn)能方面狀況，當(dāng)前可以看到最高某些在產(chǎn)能方面也許會(huì)浮現(xiàn)瓶頸，咱們也可以通過(guò)調(diào)節(jié)、加班等等某些方式，滿足客戶訂單需求，這樣咱們可以隨時(shí)相應(yīng)訂單需求。這是第二某些，咱們?cè)趺礃釉陬A(yù)測(cè)和供應(yīng)商之間波動(dòng)時(shí)可以較好調(diào)節(jié)籌劃。此外剛才簡(jiǎn)介過(guò)通過(guò)銷售預(yù)測(cè)以及采購(gòu)籌劃和銷售籌劃調(diào)節(jié)，咱們可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部迅速對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)變化調(diào)節(jié)。此外一方面咱們通過(guò)需求協(xié)同，更好使客戶得到整個(gè)分銷渠道庫(kù)存和協(xié)調(diào)狀況。此外通過(guò)供應(yīng)商系統(tǒng)可以更好和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨籌劃和采購(gòu)訂單和預(yù)測(cè)等等方面信息協(xié)同，從而可以保證從客戶端始終到聯(lián)想內(nèi)部系統(tǒng)和供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)整體信息協(xié)同和同步。此外一方面，三某些，對(duì)于客戶定制方面聯(lián)想某些做法，客戶可以依照她自己選取，自動(dòng)進(jìn)行配備，系統(tǒng)可以自動(dòng)提供報(bào)價(jià),這樣客戶就可以在網(wǎng)上選取產(chǎn)品，并且可以得屆時(shí)時(shí)價(jià)格以及供貨時(shí)間，這是咱們一種客戶訂單系統(tǒng)實(shí)際狀況。這是咱們?cè)诠?yīng)鏈管理方面整體示意圖，通過(guò)銷售預(yù)測(cè)咱們可以比較精確來(lái)把握市場(chǎng)變化和顧客需求。通過(guò)采購(gòu)籌劃、生產(chǎn)籌劃，咱們來(lái)更好協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場(chǎng)和這種銷售市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)應(yīng)對(duì)，通過(guò)需求協(xié)同和供應(yīng)商協(xié)同，咱們來(lái)達(dá)到市場(chǎng)需求以及供應(yīng)商供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個(gè)統(tǒng)籌中心，此外通過(guò)客戶自動(dòng)配備系統(tǒng)，來(lái)更好滿足客戶差別化需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供應(yīng)鏈管理方面一種全景圖。通過(guò)這種供應(yīng)鏈管理，通過(guò)銷售訂單以及各方面物料、運(yùn)送、采購(gòu)、生產(chǎn)資源信息，咱們就可以更好來(lái)協(xié)調(diào)聯(lián)想采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和訂單交付，從而可以更好滿足客戶需求。從指引思想來(lái)講是兩個(gè)維度，一種是可以更好滿足客戶需求，從而達(dá)到高效決策，此外一點(diǎn)是迅速信息獲得，滿足客戶訂單。我剛才說(shuō)了，聯(lián)想以迅速調(diào)節(jié)以及訂單模式來(lái)滿足客戶需求。最后一某些簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介一下聯(lián)想如何進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同。在供應(yīng)商協(xié)同方面咱們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程協(xié)同，這樣就涉及在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)行同步開(kāi)發(fā)，此外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進(jìn)行一種持續(xù)改進(jìn)；此外一點(diǎn)，在采購(gòu)價(jià)格方面需要供應(yīng)商可以保持最佳競(jìng)爭(zhēng)力，這是在協(xié)同方面。此外一點(diǎn)，采用全程緊密方略，一方面在供應(yīng)商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競(jìng)爭(zhēng)力合伙伙伴，此外在供應(yīng)商端會(huì)設(shè)立相應(yīng)采購(gòu)平臺(tái)，加強(qiáng)尋常管理，對(duì)于這種突發(fā)問(wèn)題解決以及持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目推動(dòng)，我想聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一種重要目，就是要保證在業(yè)界自由供應(yīng)商爭(zhēng)奪以及采購(gòu)資源爭(zhēng)奪中，可以保持一種有利戰(zhàn)略位置。由于當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是一種公司和公司之間競(jìng)爭(zhēng)，而是公司和公司之間供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)?；趧偛旁诠?yīng)商協(xié)同一種理念,聯(lián)想會(huì)定期對(duì)采購(gòu)方略進(jìn)行某些相應(yīng)制定，制定整體采購(gòu)方略，并且依照采購(gòu)方略狀況擬定與否需要導(dǎo)入新供應(yīng)商，并且進(jìn)行供應(yīng)商方略調(diào)節(jié)。止匕外，尋常對(duì)供應(yīng)商管理和績(jī)效會(huì)定期進(jìn)行一種評(píng)估，我想評(píng)估重要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾種和供應(yīng)以及成本五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估。此外，會(huì)依照這種評(píng)估成果和供應(yīng)商進(jìn)行某些尋常采購(gòu)管理，我想這是一種總體在采購(gòu)重要流程。這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面一種系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商管理規(guī)范化和流程化管理，從而更好做到對(duì)供應(yīng)商考核狀況，可以更好和采購(gòu)量有一種直接掛鉤。這是聯(lián)想對(duì)供應(yīng)商方略以及對(duì)物料采購(gòu)方略，也是依照采購(gòu)金額和物料風(fēng)險(xiǎn)擬定了四大類方略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、核心型和方略型，針對(duì)不同類型供應(yīng)商、不同物料采用不同方略，從而達(dá)到在不同狀況下采購(gòu)資源最大化。那么在采購(gòu)方略聯(lián)想但愿和供應(yīng)商之間采用雙贏方略，此外采用非常緊密戰(zhàn)略，此外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰機(jī)制。第三方面是在某些研發(fā)協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好為成本制造更多以便服務(wù)，以及某些工作開(kāi)展；第二方面重要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面服務(wù)，第一是涉及新品供應(yīng)商掌控，第二是品質(zhì)管理,第三方面是對(duì)于某些重要零部件上游供應(yīng)商管控，此外第四方面是定期對(duì)供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行某些審核工作。第三某些是對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)能力方面某些管理，在供貨方面管理重要是涉及到新品進(jìn)入過(guò)程當(dāng)中管控，在新品導(dǎo)入時(shí)候，怎么樣可以上市、上量方面管控，此外是物料退出時(shí)候某些管理和控制。第四某些是對(duì)供應(yīng)商服務(wù)方面管理，重要會(huì)涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面支持管控，此外對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況分析，此外一點(diǎn)就是對(duì)尋常方面索賠和物料導(dǎo)控方面管理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合伙工作。第五講一、選取.下列不屬于采購(gòu)籌劃編制目是（C）A預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)。B避免材料存儲(chǔ)過(guò)多、積壓資金和占用存儲(chǔ)空間。C取悅領(lǐng)導(dǎo)D配合公司生產(chǎn)籌劃與資金調(diào)度。.下列不屬于編制采購(gòu)籌劃基本資料是（D）A生產(chǎn)籌劃B用料清單C存量卡D盤存表.采購(gòu)籌劃編制程序第一步是（A）A準(zhǔn)備訂單籌劃B評(píng)估訂單需求C計(jì)算訂單容量D制定訂單籌劃.組織中戰(zhàn)略籌劃開(kāi)發(fā)分為三個(gè)層次不涉及（D）A組織或公司層次B業(yè)務(wù)層次C職能層次。D技術(shù)層次.下列目的指定原則不涉及（B）A目的優(yōu)先權(quán)B目的可行性C目的整合D目的可測(cè)性.制定戰(zhàn)略采購(gòu)籌劃需要考慮因素不涉及（B）A產(chǎn)品與服務(wù)是已有還是新開(kāi)發(fā)B公司領(lǐng)導(dǎo)批示C某項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)D某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng).依照時(shí)間長(zhǎng)短，可以將預(yù)算分為長(zhǎng)期預(yù)算和（A）A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算.依照預(yù)算所涉及范疇，可以將預(yù)算分為全面預(yù)算和（D）A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算.依照其內(nèi)容不同分為財(cái)務(wù)預(yù)算（C）和業(yè)務(wù)預(yù)算。A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算.采購(gòu)中涉及預(yù)算不涉及（D）A原材料預(yù)算BMR0預(yù)算C資產(chǎn)預(yù)算D業(yè)務(wù)預(yù)算.MR。項(xiàng)目例子不涉及（D）A辦公用品B潤(rùn)滑油C機(jī)器修理零部件D日用品. 編制采購(gòu)預(yù)算影響因素不涉及（D）A物料原則成本設(shè)定B生產(chǎn)效率C預(yù)期價(jià)格D人員素質(zhì).編制采購(gòu)預(yù)算注意事項(xiàng)不涉及（C）A變化績(jī)效評(píng)估方式B采用合理預(yù)算形式C人員素質(zhì)D建立趨勢(shì)模型. 談判目的分為三個(gè)層次不涉及（B）A抱負(fù)目的B人生目的C現(xiàn)實(shí)目的D立意目的. 采購(gòu)談判開(kāi)局階段需要做幾項(xiàng)工作不涉及（D）A進(jìn)一步加深彼此理解和溝通B洞察對(duì)方，調(diào)節(jié)方略C刺激對(duì)方興趣D制定談判方略. 某些慣用談判技巧中買方占優(yōu)勢(shì)談判技巧不涉及（D）A借刀殺人B化整為零C壓迫降價(jià)D釜底抽薪. 合同首部不涉及如下內(nèi)容（C）A名稱B編號(hào)C單價(jià)與總價(jià)訂立日期.采購(gòu)合同訂立原則不涉及（C）A平等原則B自愿原則C以各自利益為重D公平原則.索賠普通有三種狀況，不涉及下列哪項(xiàng)（D）A買賣雙方貿(mào)易索賠B向承運(yùn)人運(yùn)送索賠C向保險(xiǎn)人保險(xiǎn)索賠。D向政府索賠1.C2.D3.A4.D5.B6.B7.A8.D9.CIO.D11.D12.D13.C14.B15.D16.D17.C18.C19.D二、判斷.編制采購(gòu)籌劃應(yīng)達(dá)到預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)目。（J）.組織中戰(zhàn)略籌劃開(kāi)發(fā)分為三個(gè)層次：組織或公司層次，業(yè)務(wù)層次，技能層次。（X）.目的可行性是采購(gòu)職能目的指定原則。（X）.某項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)不是制定戰(zhàn)略采購(gòu)籌劃需要考慮因素。（X）.在部門之間合理安排有限資金，保證資金分派效率是預(yù)算作用。（V）.依照預(yù)算所涉及范疇，可以將預(yù)算分為長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算。（X）.依照時(shí)間長(zhǎng)短分為財(cái)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算。（X）.依照預(yù)算所涉及范疇，可以將預(yù)算分為全面預(yù)算和分類預(yù)算。（J）.變化績(jī)效評(píng)估方式是編制采購(gòu)預(yù)算注意事項(xiàng)。（V）.采購(gòu)談判可分為準(zhǔn)備階段、正式洽談階段和成交階段。（義）.釜底抽薪是買方占優(yōu)勢(shì)談判技巧。（X）.一份買賣合同重要由首部、正文與尾部三某些構(gòu)成。（J）.以各自利益為中心是采購(gòu)合同訂立原則。（X）.付款審批有管理辦公室或財(cái)務(wù)部門專職人員進(jìn)行，審核內(nèi)容涉及如下兩個(gè)方面內(nèi)容:單據(jù)匹配性、單據(jù)規(guī)范性。（X）.采購(gòu)合同管理是索賠普通有三種狀況：買賣雙方貿(mào)易索賠、向承運(yùn)人運(yùn)送索賠、向保險(xiǎn)人保險(xiǎn)索賠。（J）.索賠期限、索賠證據(jù)是索賠和理賠注意事項(xiàng)。（J）.采購(gòu)籌劃編制程序中第一環(huán)節(jié)是評(píng)估訂單需求。（X）.固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算只涉及初始成本。（X）.構(gòu)造復(fù)雜、技術(shù)規(guī)定嚴(yán)格成套機(jī)器設(shè)備采購(gòu)，在設(shè)計(jì)制造、安裝、實(shí)驗(yàn)、成本價(jià)格等方面需要通過(guò)談判，進(jìn)行詳細(xì)商討和比較是采購(gòu)談判重要合用于狀況之一。（J）.談判者要有耐心，要較好地控制自己情緒是談判成功核心因素之一。(J)1.J2.X3.X4.X5.V6.X7.X8.J9.V10.X11.X12.J13.X14.X15.V16.V17.X18.X19.V20.V三、簡(jiǎn)答.編制采購(gòu)籌劃目.采購(gòu)籌劃編制程序.制定戰(zhàn)略采購(gòu)籌劃需要考慮因素.預(yù)算作用.采購(gòu)談判合用條件答案(1)預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)。(2)避免材料存儲(chǔ)過(guò)多、積壓資金和占用存儲(chǔ)空間。(3)配合公司生產(chǎn)籌劃與資金調(diào)度。(4)使采購(gòu)部門事先有所準(zhǔn)備，選取有利時(shí)機(jī)購(gòu)入材料。(5)確立材料耗用原則，以便管理材料購(gòu)入數(shù)量和成本。(1)準(zhǔn)備訂單籌劃(2)評(píng)估訂單需求(3)計(jì)算訂單容量(4)制定訂單籌劃(1)產(chǎn)品與服務(wù)是已有還是新開(kāi)發(fā)(2)某項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)(3)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)(4)產(chǎn)品與服務(wù)可得性(5)在途庫(kù)存成本(6)也許供應(yīng)商生產(chǎn)所需產(chǎn)品或提供所需服務(wù)意愿(1)保障戰(zhàn)略籌劃和作業(yè)籌劃執(zhí)行，保證組織向良好方向發(fā)展。(2)協(xié)調(diào)組織經(jīng)營(yíng)資源(3)在部門之間合理安排有限資金，保證資金分派效率(4)通過(guò)審批和撥款過(guò)程以及差別分析控制支出(5)將當(dāng)前收入和支出與預(yù)算收入和支出相比較，對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控采購(gòu)談判重要合用于下列幾種狀況：(1)構(gòu)造復(fù)雜、技術(shù)規(guī)定嚴(yán)格成套機(jī)器設(shè)備采購(gòu)，在設(shè)計(jì)制造、安裝、實(shí)驗(yàn)、成本價(jià)格等方面需要通過(guò)談判，進(jìn)行詳細(xì)商討和比較。(2)多家供貨商互相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，通過(guò)采購(gòu)談判，使樂(lè)意成交個(gè)別供貨商在價(jià)格方面做出較大讓步。(3)采購(gòu)商品供貨商不多，但公司可以自制或向國(guó)外采購(gòu)，或可用其她代替商品，通過(guò)談判，可協(xié)助做出有利選取。(4)需用商品經(jīng)公開(kāi)招標(biāo)，但開(kāi)標(biāo)成果在規(guī)格、價(jià)格、交貨日期、

付款條件等方面無(wú)一供貨商能滿足規(guī)定期，可通過(guò)談判再做決定。但

在公開(kāi)招標(biāo)時(shí)，應(yīng)預(yù)先聲明開(kāi)標(biāo)成果達(dá)不到招標(biāo)規(guī)定期，須經(jīng)談判決定取舍。(5)需用商品，原采購(gòu)合同期滿、市場(chǎng)行情有變化并且采購(gòu)金額較大時(shí)，應(yīng)通過(guò)談判提高采購(gòu)質(zhì)量。四、名詞解釋.戰(zhàn)略籌劃.預(yù)算.財(cái)務(wù)預(yù)算.專門決策預(yù)算.業(yè)務(wù)預(yù)算答案.戰(zhàn)略籌劃是一種辦法，用這一辦法擬定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向，并且建立達(dá)到這一目的手段。.所謂預(yù)算就是用金額來(lái)表達(dá)籌劃，是將公司將來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)決策目的通過(guò)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來(lái)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)決策詳細(xì)化和數(shù)量化。.財(cái)務(wù)預(yù)算是指公司在籌劃期內(nèi)關(guān)于鈔票收支、經(jīng)營(yíng)成果以及財(cái)務(wù)狀況預(yù)算，重要涉及鈔票預(yù)算、預(yù)測(cè)損益表、預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表等。.專門決策預(yù)算是指公司為特定投資決策項(xiàng)目或一次性業(yè)務(wù)所編制專門預(yù)算，其目是為了協(xié)助管理者做出決策。.業(yè)務(wù)預(yù)算則是指籌劃期間尋常發(fā)生各種經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)預(yù)算，涉及銷售預(yù)算、成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。五、案例分析天津某半導(dǎo)體工廠欲改造其生產(chǎn)線，需要采購(gòu)設(shè)備、備件和技術(shù)。適合該廠供應(yīng)商在美國(guó)、日本各地均可找到2家以上供應(yīng)商。正在此時(shí)，香港某半導(dǎo)體公司推銷人員去天津訪問(wèn)，找到該廠采購(gòu)人員表達(dá)可以協(xié)助該廠購(gòu)買所需設(shè)備和技術(shù)。由于香港客商講中文，又是華人，不久關(guān)系就熟了，工廠批準(zhǔn)她代為采購(gòu)。由于工廠沒(méi)有外貿(mào)權(quán)，又必要委托有外貿(mào)權(quán)公司做代理，A公司接到委托后，即與美國(guó)和日本廠商打聽(tīng)，成果，美國(guó)和日本廠家有不報(bào)價(jià)卻回函問(wèn)：A公司與香港B公司關(guān)系是什么？有出價(jià)很高。A公司拿打聽(tīng)成果未達(dá)到預(yù)期目的，詳細(xì)人員與工人進(jìn)行了討論，最后得出了一致結(jié)論。問(wèn)題：1.A公司打聽(tīng)與否成功?為什么?2天津工廠應(yīng)做何種調(diào)節(jié)?為什么?3.天津公司打聽(tīng)要做何調(diào)節(jié)?為什么？答案要點(diǎn). 天津香港公司公司香港公司打聽(tīng)姑夫敗。田為外商有不報(bào)價(jià)，打聽(tīng)沒(méi)成果。有成果時(shí)，條件太苛刻，非誠(chéng)意報(bào)價(jià)。.天津工廠委托有時(shí)序錯(cuò)誤，必要調(diào)節(jié)。香港公司不能代工廠簽進(jìn)口合同，直接找香港打聽(tīng)也許加快進(jìn)度，但存在簽約和對(duì)后續(xù)工作影響問(wèn)題調(diào)節(jié)內(nèi)容；讓香港公司外探納入天津公司對(duì)外打聽(tīng)中，并且以天津公司為主，避免打聽(tīng)混亂。.天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見(jiàn)——內(nèi)容和方略，并把該項(xiàng)目打聽(tīng)統(tǒng)一組織起來(lái)。同步要重新布置打聽(tīng)地區(qū)和對(duì)象，不給外商導(dǎo)致有各種同樣項(xiàng)目在詢價(jià)錯(cuò)覺(jué)。第六講一、選取.下列哪項(xiàng)不屬于采購(gòu)訂單管理流程設(shè)計(jì)目的（D）A簡(jiǎn)化工作手續(xù)B減少管理層級(jí)C消除重復(fù)業(yè)務(wù)D節(jié)約開(kāi)銷.EPR系統(tǒng)基本程序第一步（D）A請(qǐng)購(gòu)單錄入/維護(hù)B采購(gòu)單錄入C采購(gòu)訂單維護(hù)D采購(gòu)訂單確認(rèn).慣用支付方式不涉及下列哪項(xiàng)（B）A買方直接付款B托收承付C銀行托收D信用證.買方直接付款不涉及如下哪種方式（A）A訂貨付現(xiàn)B承兌交單C付款交單D跟單托收.銀行托收分為光票托收和（D）A訂貨付現(xiàn)B承兌交單C付款交單D跟單托收.按信用證付款方式分，可將信用證分為即期信用證、遠(yuǎn)期信用證、承兌信用證和（C）A保兌信用證B非保兌信用證C議付信用證D可撤銷信用證.按信用證與否可撤銷，將信用證分為（D）和不可撤銷信用證。A保兌信用證B非保兌信用證C議付信用證D可撤銷信用證.支付方式選取根據(jù)不涉及（C）A依照貿(mào)易伙伴資信狀況靈活選取B依照貨品市場(chǎng)行情選取支付方式C依照領(lǐng)導(dǎo)授意狀況選取支付方式D依照貿(mào)易條件性質(zhì)選取支付方式.下列屬于采購(gòu)質(zhì)量管理流程中事前管理內(nèi)容是（B）A檢視供應(yīng)商與否按照規(guī)范施工B理解供應(yīng)商承制能力C提供試制品以供品質(zhì)檢測(cè)D派駐檢查員抽查在制品品質(zhì). 下列屬于采購(gòu)質(zhì)量管理流程中事后考核內(nèi)容是（C）A檢視供應(yīng)商與否按照規(guī)范施工B理解供應(yīng)商承制能力C裁減不合格供應(yīng)商D派駐檢查員抽查在制品品質(zhì). 采購(gòu)質(zhì)量檢查體系三件制涉及自檢、互檢和（B）A簽名檢B專檢C質(zhì)量復(fù)查D追溯. 選取表達(dá)商品品質(zhì)辦法中屬于憑實(shí)物表達(dá)品質(zhì)辦法是（D）A憑規(guī)格買賣B憑級(jí)別買賣C憑原則買賣D看貨買賣. 選取表達(dá)商品品質(zhì)辦法中不屬于憑闡明表達(dá)品質(zhì)辦法是（B）A憑規(guī)格買賣B憑級(jí)別買賣C看貨買賣D憑原則買賣. 下列不屬于不合格品解決方式是（D）A返工B返修C原樣使用D懲罰責(zé)任者. 下列不屬于影響供應(yīng)價(jià)格因素是（B）A供應(yīng)商成本高低B公司領(lǐng)導(dǎo)命令C規(guī)格與品質(zhì)D采購(gòu)數(shù)量多少.適合于壟斷性行業(yè)，如電力等供應(yīng)商定價(jià)辦法是（B）A理解價(jià)值定價(jià)法B成本加成定價(jià)法C目的利潤(rùn)定價(jià)法D市價(jià)法.最慣用于寡頭壟斷市場(chǎng)。如較成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家鋼鐵、鋁、水泥、石油化工以及汽車、家用電器等供應(yīng)商定價(jià)辦法是（D）A理解價(jià)值定價(jià)法B成本加成定價(jià)法C目的利潤(rùn)定價(jià)法D競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法.只能合用于賣方市場(chǎng)或供不應(yīng)求狀況供應(yīng)商定價(jià)辦法是（B）A理解價(jià)值定價(jià)法B成本加成定價(jià)法C目的利潤(rùn)定價(jià)法D競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法. 鈔票付款比月結(jié)付款采購(gòu)價(jià)格普通要低；以堅(jiān)挺貨幣付款比其她貨幣付款具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)是價(jià)格折扣中（B）A數(shù)量折扣B付款折扣C地理折扣D推廣折扣.如下不屬于VA特性是（D）A以顧客為中心，即以市場(chǎng)或買主需要為根據(jù)B運(yùn)用功能中心研討方式，以成本分析達(dá)到節(jié)約成本目，但它是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)構(gòu)想出發(fā)，并以保證功能為前提C以團(tuán)隊(duì)合伙方式，凝聚了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品質(zhì)管理、采購(gòu)人員智慧。D提iWj功能，減少成本，大幅度提iWj價(jià)值.D2.D3.B4.A5.DC7.D8.C9.BIO.C11.B12.D13.B14.D15.B16.B17.D18.B19.B20.D二、判斷.設(shè)計(jì)采購(gòu)訂單管理流程基本目的是符合邏輯、符合實(shí)際；簡(jiǎn)捷、實(shí)用、規(guī)范；利于部門協(xié)作、便于與供應(yīng)商信息交流。（X）.EPR系統(tǒng)下采購(gòu)訂單管理分析基本程序第一步是采購(gòu)單錄入。（X）.訂貨付現(xiàn)，見(jiàn)單付款是銀行托收支付方式。（X）.信用證：可分為可撤銷和不可撤銷，保兌和非保兌，即期和遠(yuǎn)期等。（J）.依照貨品市場(chǎng)行情選取支付方式不屬于支付方式選取根據(jù)。（X）.檢視供應(yīng)商與否按照規(guī)范施工屬于采購(gòu)質(zhì)量管理流程中事前規(guī)劃內(nèi)容。（X）.嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收原則是采購(gòu)質(zhì)量管理流程中事后考核內(nèi)容。（J）.建立質(zhì)量檢查體系中三檢制涉及互檢，自檢和簽名制。（X）.選取表達(dá)商品品質(zhì)辦法涉及憑實(shí)物表達(dá)品質(zhì)和憑闡明表達(dá)品質(zhì)。（J）.憑原則買賣是選取表達(dá)商品品質(zhì)辦法涉及憑實(shí)物表達(dá)品質(zhì)辦法。（X）.返工、返修、原樣使用、降級(jí)、退貨都屬于不合格品解決辦法。（V）.目的利潤(rùn)定價(jià)法是以利潤(rùn)為根據(jù)制定賣價(jià)辦法。（J）.合用于賣方市場(chǎng)或供不應(yīng)求狀況是目的利潤(rùn)定價(jià)法。（X）.競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法適合于壟斷性行業(yè)，如電力等。（X）.集中采購(gòu)是指將各部門需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可以較大采購(gòu)籌碼得到比較好數(shù)量?jī)r(jià)格折扣。（J）.以顧客為中心，即以市場(chǎng)或買主需要為根據(jù)是VA特性。（X）.銀行托收可分為光票托收，跟單托收。（J）.采購(gòu)文獻(xiàn)應(yīng)涉及：采購(gòu)商品精確標(biāo)記、采購(gòu)商品技術(shù)和質(zhì)量規(guī)定等。（J）1.X2.X3.X4.J5.X6.X7.V8.X9.710.X11.V12.V13.X14.X15.V16.X17.V18.V三、簡(jiǎn)答.設(shè)計(jì)采購(gòu)訂單管理流程基本目的與原則.支付方式選取根據(jù)：.選取表達(dá)商品品質(zhì)辦法.供應(yīng)商定價(jià)辦法答案.目的：簡(jiǎn)化工作手續(xù)、減少管理層級(jí)、消除重復(fù)業(yè)務(wù)、打破部門界限、實(shí)現(xiàn)跨部門業(yè)務(wù)合伙、進(jìn)行工作平行解決、縮短工作周期?；驹瓌t：符合邏輯、符合實(shí)際；簡(jiǎn)捷、實(shí)用、規(guī)范；利于部門協(xié)作、便于與供應(yīng)商信息交流。.(1)依照貿(mào)易伙伴資信狀況靈活選取;(2)依照貨品市場(chǎng)行情選取支付方式；(3)依照貿(mào)易條件性質(zhì)選取支付方式。.憑實(shí)物表達(dá)品質(zhì)(1)看貨買賣(2)憑樣買賣憑闡明表達(dá)品質(zhì)(1)憑規(guī)格買賣(2)憑級(jí)別買賣(3)憑原則買賣.(1)成本加成定價(jià)法(2)目的利潤(rùn)定價(jià)法(3)理解價(jià)值定價(jià)法(4)競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法(5)投標(biāo)定價(jià)法四、名詞解釋.訂貨付現(xiàn).信用證.三檢制.學(xué)習(xí)曲線.集中采購(gòu).價(jià)值分析答案.訂貨付現(xiàn)是指賣方規(guī)定買方在訂貨時(shí)即預(yù)付所有或某些貨款。.信用證是銀行依照進(jìn)口人（買方）祈求，開(kāi)給出口人（賣方）一種保證承擔(dān)支付貨款責(zé)任書面憑證。.所謂三檢制，就是實(shí)行操作者自檢、工人之間互檢和專職檢查人員專檢相結(jié)合一種檢查制度。.基本概念是隨著產(chǎn)品積累產(chǎn)量增長(zhǎng)，單位產(chǎn)品成本會(huì)以一定比例下降。.集中采購(gòu)是指將各部門需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可以較大采購(gòu)籌碼得到比較好數(shù)量?jī)r(jià)格折扣。.價(jià)值分析（VA）又稱價(jià)值工程（VE）,是指通過(guò)集體智慧和有組織活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，以最低總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值。五、案例分析AcreageFoods,美國(guó)一種重要跨國(guó)食品加工公司。貝蒂是這家公司負(fù)責(zé)購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)所需要水果產(chǎn)品老采購(gòu)員。這個(gè)公司在其產(chǎn)品中使用各種濃縮果汁、濃湯、調(diào)味料。貝蒂職責(zé)之一是每年與供應(yīng)商就這些配料購(gòu)買合同進(jìn)行磋商。其中一種配料一番石榴濃縮汁在世界各種國(guó)家季節(jié)性生長(zhǎng)和收獲。貝蒂當(dāng)前正在檢查一項(xiàng)支出。這筆支出是用于支付給一家菲律賓番石榴種植及加工商。該公司已經(jīng)和這個(gè)高質(zhì)量供應(yīng)商合伙近年了。番石榴濃縮汁產(chǎn)于菲律賓一種偏遠(yuǎn)地區(qū)，要運(yùn)至加工廠進(jìn)行濃縮、包裝，然后出口海外?？谖丢?dú)特番石榴系列產(chǎn)品以其美味著稱，而其特殊口味制成來(lái)源于供應(yīng)商所采用特殊加工過(guò)程。番石榴濃縮汁當(dāng)前FOB價(jià)為。桿29美元/磅，用銀箔進(jìn)行內(nèi)包裝，每包有產(chǎn)品50磅，配以皺紋紙箱外包裝。這些紙箱堆在托板上，每個(gè)托板堆40個(gè)紙箱，以便裝入集裝箱。每個(gè)集裝箱可裝20個(gè)托板，通過(guò)海運(yùn)運(yùn)出。海運(yùn)費(fèi)用為每集裝箱2300美元。集裝箱到了美國(guó)港口后,再以每箱250美元運(yùn)費(fèi)運(yùn)至本地倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存。美國(guó)海關(guān)收取貨品自身價(jià)格(不含運(yùn)費(fèi))15%關(guān)稅。該公司每月需要一集裝箱番石榴濃縮汁。集裝箱在本地存儲(chǔ)到需要提貨加工為止。月庫(kù)存費(fèi)用為每托板5桿5美元。此外，倉(cāng)庫(kù)收取每托板6美元進(jìn)出費(fèi)作為管理成本。AcreageFoods公司資本成本為18%。假設(shè)1年中番石榴濃縮汁需求不變。廠家需要番石榴濃縮汁時(shí)，集裝箱由本地運(yùn)送公司從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)來(lái)，每箱運(yùn)價(jià)150美元，每托板質(zhì)量控制成本約為2美元，公司預(yù)計(jì)由于產(chǎn)品特性，購(gòu)買和儲(chǔ)存番石榴濃縮汁會(huì)有一定損失，并入公司產(chǎn)品預(yù)算時(shí)，番石榴濃縮汁以97%計(jì)，此外3%為產(chǎn)品損耗，這些損耗品是不可以從生產(chǎn)商處兌換。某些事前未發(fā)現(xiàn)腐壞變質(zhì)番石榴濃縮汁要從商店貨架上撤掉并回收，每次產(chǎn)品回收會(huì)發(fā)生現(xiàn)付成本為20000美元，供應(yīng)商不承擔(dān)彌補(bǔ)這些損失責(zé)任。公司登記表白，這種事件平均每8個(gè)月發(fā)生1次。此外,公司會(huì)計(jì)政策規(guī)定劃出所有采購(gòu)總額15%作為管理成本。(1)計(jì)算每磅番石榴濃縮汁從菲律賓運(yùn)到美國(guó)成本。(2)計(jì)算每磅番石榴濃縮汁從碼頭運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)成本。(3)計(jì)算每磅番石榴濃縮汁從倉(cāng)庫(kù)到進(jìn)入生產(chǎn)成本。(4)計(jì)算該公司購(gòu)買每磅番石榴濃縮汁所有有關(guān)成本，需要考慮案例中提出所有有關(guān)成本。(5)如果AcreageFoods目的是減少購(gòu)買物料總成本，討論公司可在番石榴濃縮汁供應(yīng)鏈中減少成本詳細(xì)選取方案。：0.29+2300/(20*40*50)+0.29*15%=0.391美元/磅：(250)/(20*40*50)=0.00625美元/磅(3)：(5.5*20)/(20*40*50)+(6*20)/(20*40*50)+150/(20*40*50)4-(2*20)/(20*40*50)=0.0105：29*0.03+29.05754-4.356+0.0105=34.294假設(shè)一年中番石榴濃縮汁需求不變，每月需要一種集裝箱番石榴濃縮汁。A.番石榴濃縮汁FOB價(jià)為0.29美元/磅，用銀箔進(jìn)行內(nèi)包裝，每包50磅，配以紙箱外包裝。這些紙箱堆在托板上，每個(gè)托板堆40個(gè)4號(hào)紙箱，以便裝入集裝箱。每個(gè)集裝箱可裝20個(gè)托板，合每個(gè)集裝箱裝載40000磅濃縮汁。B.海運(yùn)費(fèi)用為每箱2300美元,2300/(20x40x50)合每磅0.0575美元。海運(yùn)費(fèi)用：2300/(20x40x50)=0.0575美元/磅C.每箱250美元運(yùn)費(fèi)運(yùn)至本地倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存，250/(20x40x50)合每磅0.00625美元。碼頭至倉(cāng)庫(kù)運(yùn)費(fèi)：250/(20x40x50)=0.00625美元/磅D.美國(guó)海關(guān)收取貨品自身價(jià)格(不含運(yùn)費(fèi))15%關(guān)稅，0.29x15%合每磅0.0435美元。關(guān)稅：0.29xl5%=0.0435美元/磅E.集裝箱在本地存儲(chǔ)到需提貨加工時(shí)，月庫(kù)存費(fèi)為每托板5.50美元,(5.5x20)/(20x40x50)合每磅0.00275美元。保管費(fèi)：(5.5x20)/(20x40x50)=0.00275美元/磅F.倉(cāng)庫(kù)收取每托板6.00美元進(jìn)出費(fèi)作為管理成本，(6x20)/(20x40x50)合每磅0.003美元。倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)：(6x20)/(20x40x50)=0.003美元/磅G資本成本為18%,G=0.18-i-12x(A+B+C+D+E+F)=0.00605美yuoH.本地運(yùn)送公司從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)來(lái)，每箱運(yùn)價(jià)150美元，150/(20x40x50)合每磅0.00375美元。本地運(yùn)費(fèi)：150/(20x40x50)=0.00375美元/磅I.每托板質(zhì)量控制成本約為2美元,(2x20)/(20x40x50)合每磅0.001美元。質(zhì)量控制成本：(2x20)/(20x40x50)=0.001美元/磅J.運(yùn)送、存儲(chǔ)和向生產(chǎn)線配送番石榴濃縮汁會(huì)導(dǎo)致3%損失，0.29x3%,K=0.0087美元/磅K.平均每8個(gè)月發(fā)生一次產(chǎn)品回收發(fā)生現(xiàn)付成本為0美元,0/(8x20x40x50)合每月每磅產(chǎn)品分?jǐn)?.00625美元?，F(xiàn)付成本：0/(8x20x40x50)=0.00625美元/磅L.公司會(huì)計(jì)政策規(guī)定劃出所有采購(gòu)總額15%作為管理成本。.成本l=A+B+D=0.391美元/磅.成本2=C=0.00625美元/磅.成本3=E+F+G+H+I+J=0.02525美元/磅。.成本4=(A+B+C+D+E+F+G+H+I+J+K)x(l+L)=0.4859美元/磅。.減少成本途徑：物流系統(tǒng)化(倉(cāng)庫(kù)位置優(yōu)化，庫(kù)存控制，生產(chǎn)和采購(gòu)籌劃銜接；物流質(zhì)量管理；海陸聯(lián)運(yùn)；運(yùn)送配送協(xié)同等)；變化采購(gòu)方式和訂貨周期等。第七講一、選取L供應(yīng)商選取短期原則不涉及(C)A商品質(zhì)量適當(dāng)B成本低C供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況與否穩(wěn)定D整體服務(wù)水平好供應(yīng)商選取長(zhǎng)期原則涉及(C)A商品質(zhì)量適當(dāng)B成本低C供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況與否穩(wěn)定D整體服務(wù)水平好供應(yīng)商選取長(zhǎng)期原則不涉及（A）A商品質(zhì)量適當(dāng)B供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況與否穩(wěn)定C供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理與否良好D供應(yīng)商員工狀況與否穩(wěn)定供應(yīng)商選取短期原則中整體服務(wù)不涉及下列哪些服務(wù)（B）A安裝服務(wù)B答疑服務(wù)C培訓(xùn)服務(wù)D維修服務(wù)調(diào)查理解供應(yīng)商、考察供應(yīng)商、考核選取供應(yīng)商、招標(biāo)選取、協(xié)商選取是供應(yīng)商選取辦法（B）A直觀判斷法B考核選取C客觀選取D主觀選取供應(yīng)商審核辦法不涉及（C）A調(diào)查法B現(xiàn)場(chǎng)打分評(píng)比法C大眾評(píng)比法D總體成本法供應(yīng)商審核內(nèi)容不涉及（C）A供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)狀況B技術(shù)能力C與供應(yīng)商關(guān)系好壞D管理制度供應(yīng)商審核中不屬于供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)狀況審核是（B）A供應(yīng)商歷史B與否通過(guò)IS09000認(rèn)證C負(fù)責(zé)人資歷D財(cái)務(wù)狀況下列屬于供應(yīng)商審核中質(zhì)量管理內(nèi)容是（B）A供應(yīng)商歷史B與否通過(guò)IS09000認(rèn)證C負(fù)責(zé)人資歷D財(cái)務(wù)狀況供應(yīng)商認(rèn)證流程第一步是（A）A供應(yīng)商自我認(rèn)證B成立供應(yīng)商認(rèn)證小組C針對(duì)認(rèn)證內(nèi)容，擬定相應(yīng)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系D匯同質(zhì)量、工程、生產(chǎn)等部門進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查供應(yīng)商生產(chǎn)狀況認(rèn)證不涉及（D）A生產(chǎn)機(jī)構(gòu)B生產(chǎn)工藝過(guò)程C生產(chǎn)人員D供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況供應(yīng)商績(jī)效考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是（C）A來(lái)料批次合格率B準(zhǔn)時(shí)交貨率C價(jià)格水平D訂單變化接受率供應(yīng)商績(jī)效考核質(zhì)量指標(biāo)是（A）A來(lái)料批次合格率B準(zhǔn)時(shí)交貨率C價(jià)格水平D訂單變化接受率自我發(fā)展型伙伴供應(yīng)商特性是（D）A強(qiáng)化合伙B公開(kāi)、信賴C競(jìng)爭(zhēng)游戲D優(yōu)化協(xié)作按管理層次，信息類型可分為戰(zhàn)略信息、戰(zhàn)術(shù)信息和（C）A管理信息B社會(huì)信息C作業(yè)信息D一次信息按應(yīng)用領(lǐng)域分，信息類型不涉及（C）A管理信息B社會(huì)信息C作業(yè)信息D技術(shù)信息下列不屬于信息屬性是（D）A事實(shí)性B時(shí)效性C不完全性D可信性下列不屬于信息系統(tǒng)構(gòu)成是（D）A信息采集B信息解決C信息存儲(chǔ)D信息買賣下列不屬于公司采購(gòu)管理信息系統(tǒng)功能是（D）A基本信息管理B供應(yīng)商管理C采購(gòu)申請(qǐng)D智能提示管理信息系統(tǒng)可行重要考慮方面不涉及（D）A技術(shù)可行性B經(jīng)濟(jì)可行性C管理可行性D政策可行性1.C2.C3.A4.B5.B6.C7.C8.B9.BIO.A11.D12.C13.A14.D15.C16.C17.D18.D19.D20.D二、判斷.商品質(zhì)量適當(dāng)是供應(yīng)商選取長(zhǎng)期原則。（X）.總成本涉及獲得成本、作業(yè)成本和處置成本。（J）.供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理與否良好是供應(yīng)商選取短期原則。（X）.考核選取不是供應(yīng)商選取辦法。（X）.質(zhì)量管理是供應(yīng)商審核內(nèi)容之一。（J）.供應(yīng)商認(rèn)證流程第一步是成立供應(yīng)商認(rèn)證小組。（X）.供應(yīng)商績(jī)效考核原則是保證供應(yīng)商質(zhì)量，同步在供應(yīng)商之間進(jìn)行比較，