目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)管理學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1目標(biāo)目標(biāo)(mbio)設(shè)定與目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)(mbio)管理管理第一頁，共49頁?；A(chǔ)管理工具（SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、時間(shjin)管理、80/20原則等）經(jīng)過閱讀、傳授獲得的認(rèn)知叫知識；經(jīng)過積累，把知識點建立起相關(guān)之間的關(guān)系、形成系統(tǒng)(xtng)的知識體系那叫學(xué)問；把學(xué)問融會貫通，進(jìn)行運用，并達(dá)成結(jié)果，那叫能力。第1頁/共49頁第二頁，共49頁。目標(biāo)知識概述01目標(biāo)(mbio)是什么？為什么要有目標(biāo)(mbio)？第2頁/共49頁第三頁，共49頁。1.1 目標(biāo)(mbio)是什么q目標(biāo)是結(jié)果，是希望，是欲望(ywng)的具體表現(xiàn)形式；q目標(biāo)是由動機至行為的驅(qū)動

2、力，是一切行動的源動力；q目標(biāo)是時刻專注的焦點，是專注力！目標(biāo)是個人或組織所期望的工作成果。就是希望達(dá)到的未來狀態(tài)(zhungti)，即指你想要完成的事，它可能很龐大或很微小，也許是未來或者就在今天。第3頁/共49頁第四頁，共49頁。2015年正大富通的目標(biāo)(mbio)是什么？供應(yīng)鏈整合(zhn h)平臺(pngti)建設(shè)整車品系完善管理提升學(xué)習(xí)與成長推行“統(tǒng)一售價”客戶數(shù)增加5000人力資源體系建設(shè)資本運作第4頁/共49頁第五頁，共49頁。1.1 為什么要有目標(biāo)(mbio) 目標(biāo)就是所要追求(zhuqi)的結(jié)果，沒有目標(biāo)就沒有收獲3%10%60%27%27%沒有(mi yu)目標(biāo)的人，生活在

3、社會最底層，生活過得很不如意；60%目標(biāo)模糊的人，生活在社會的中下層，并無突出成就；10%有清晰但較短期目標(biāo)的人，生活在社會的中上層，在各自所在的領(lǐng)域里取得了相當(dāng)?shù)某删停?%有清晰且長期目標(biāo)的人，成為各領(lǐng)域頂尖人士。研究結(jié)果當(dāng)你明確地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目標(biāo)界定了你所要追求的結(jié)果，是你努力奮斗的理由。沒有目標(biāo)或者失去目標(biāo)，就沒有了著力點，到頭來終將一事無成。第5頁/共49頁第六頁，共49頁。1.1 為什么要有目標(biāo)(mbio) 目標(biāo)使我們(w men)感覺到生存的意義和價值如果心中有了理想(lxing)，你就會感到生存的重要意義，如

4、果這個理想(lxing)又是由一個個目標(biāo)組成的，那么，你就會覺得為目標(biāo)付出努力是有價值的。第6頁/共49頁第七頁，共49頁。父子倆在雪地上玩耍，朝著遠(yuǎn)處的樹走去，比誰在雪地上踩踏出的腳印(jioyn)，連成的線最直。結(jié)果如何？ 目標(biāo)(mbio)是燈塔，目標(biāo)(mbio)指引了我們前進(jìn)的方向為何父親走的直呢？因為(yn wi)父親的眼睛一直盯著前方的目標(biāo)，也就是那棵樹；而兒子呢，走著走著，就把目標(biāo)給忘了，等發(fā)現(xiàn)走偏了，只好重新矯正，反復(fù)多次，就形成了一些曲線。不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)，才能確定正確的工作第7頁/共49頁第八頁，共49頁。1.1 為什么要有目標(biāo)(mbio) 目標(biāo)(mbio)

5、清晰可見，煥發(fā)激情，激發(fā)潛力是誰叫醒了我們(w men)的靈魂？每天一覺醒來，我們(w men)的身體醒了，但靈魂未必能醒，能讓靈魂蘇醒的是目標(biāo)。第8頁/共49頁第九頁，共49頁。1.1 為什么要有目標(biāo)(mbio) 以結(jié)果(ji gu)為導(dǎo)向，時刻關(guān)注目標(biāo)，少走彎路有了明確的目標(biāo)，我們就會把自己稀缺的時間和精力用到該用的地方去，進(jìn)而(jn r)調(diào)動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于對目標(biāo)的追求。將軍趕路不追小兔第9頁/共49頁第十頁，共49頁。1.1 為什么要有目標(biāo)(mbio) 目標(biāo)(mbio)是管理的基本出發(fā)點確立一個清楚正確的目標(biāo)是科學(xué)管理的前提(qint)也是組織開展各項工作的基礎(chǔ)n

6、目標(biāo)提供了決策的準(zhǔn)則n目標(biāo)是一切工作的行動指南n目標(biāo)是協(xié)調(diào)崗位、部門之間關(guān)系的基礎(chǔ)n目標(biāo)達(dá)成度是衡量工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)第10頁/共49頁第十一頁，共49頁。目標(biāo)管理概述02目標(biāo)管理的由來什么(shn me)是目標(biāo)管理目標(biāo)管理的好處及缺憾第11頁/共49頁第十二頁，共49頁。2.1 目標(biāo)(mbio)管理的由來1954年，德魯克在管理實踐一書中提出了一個具有劃時代意義的概念目標(biāo)管理（Management By Objectives，MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響(yngxing)的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由

7、恢復(fù)轉(zhuǎn)向(zhunxing)迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。第12頁/共49頁第十三頁，共49頁。2.1 目標(biāo)(mbio)管理的由來美國總統(tǒng)布什將2002年度 “總統(tǒng)自由(zyu)勛章”授予彼得德魯克，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是“目標(biāo)管理”。惠普公司創(chuàng)始人戴維帕卡德在惠普之道（The HP Way）中說到：沒有任何管理(gunl)原則比“目標(biāo)管理(gunl)”原則對惠普的成功有如此大的貢獻(xiàn)第13頁/共49頁第十四頁，共49頁。2.2 什么(shn me)是目標(biāo)管理

8、如：父親說：好女兒，如果這學(xué)期 你考了班級第一，暑假老爸帶你去新馬泰！ 女兒說：哇！新馬泰！我夢寐以求的，為了(wi le)獎賞我一定要考全班第一。實際生活中，我們(w men)每一個人都在自覺不自覺地運用著目標(biāo)管理。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”。是指在企業(yè)員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并通過對目標(biāo)完成情況的檢查和獎懲的手段，自下而上地實現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的一種管理方法。第14頁/共49頁第十五頁，共49頁。2.2 什么是目標(biāo)(mbio)管理目標(biāo)(mbio)管理，被譽為是：必須建立企業(yè)的目標(biāo)體系目標(biāo)建立的過程，是一個自上而下(z shn r xi)的過程目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是一個自下而上的

9、過程要通過對目標(biāo)完成情況的檢查和獎懲，來確保目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)第15頁/共49頁第十六頁，共49頁。2.3 目標(biāo)(mbio)管理的好處和缺憾提高管理效率。有助于組織機構(gòu)改革。有助于形成“自動自發(fā)”的工作(gngzu)局面。激勵員工完成目標(biāo)。實現(xiàn)有效的監(jiān)督控制。有利于客觀評價員工。目標(biāo)(mbio)管理的好處目標(biāo)管理的缺憾目標(biāo)難以制定。目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。目標(biāo)商定可能增加管理成本。沒有絕對客觀、公正的獎懲。往往強調(diào)短期目標(biāo)而忽略長期發(fā)展。關(guān)注自身目標(biāo)而忽略整體，助長本位主義。第16頁/共49頁第十七頁，共49頁。目標(biāo)管理實施03設(shè)定總目標(biāo)目標(biāo)分解(fnji)目標(biāo)實施PDCA檢查實

10、施結(jié)果及獎懲第17頁/共49頁第十八頁，共49頁。3.1 設(shè)定(sh dn)總目標(biāo)先有目標(biāo)，才有工作(gngzu)如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作(gngzu)必然被忽視管理者最重要(zhngyo)的兩件事：為團(tuán)隊設(shè)定目標(biāo)；圍繞目標(biāo)對團(tuán)隊進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵。第18頁/共49頁第十九頁，共49頁。3.1 設(shè)定(sh dn)總目標(biāo)目標(biāo)(mbio)來自于哪里？愿景導(dǎo)向(do xin)競爭導(dǎo)向顧客導(dǎo)向職責(zé)導(dǎo)向問題導(dǎo)向成長導(dǎo)向第19頁/共49頁第二十頁，共49頁。3.1 設(shè)定(sh dn)總目標(biāo)我們可以采用BSC的各維度，并結(jié)合上述的六個導(dǎo)向，來設(shè)定目標(biāo)。BSC同時關(guān)注(gunzh)：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和

11、將來，讓目標(biāo)更均衡、完整。第20頁/共49頁第二十一頁，共49頁。3.1 設(shè)定(sh dn)總目標(biāo)在管理學(xué)中有一個(y )非常重要的目標(biāo)設(shè)定原則SMART原則，由分別表示確定目標(biāo)的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMARTSpecific具體(jt)的Measureable可衡量的Achievable可達(dá)成的Relevant相關(guān)的Time-based一定時限的目標(biāo)設(shè)定原則SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。第21頁/共49頁第二十二頁，共49頁。SSpecific具體(jt)的所謂具體、明確就是要用具體、明確的語言清晰地說明要達(dá)成(dchng)的結(jié)果。具體、明確的目標(biāo)幾乎是所有成功

12、團(tuán)隊的一致特點。如果沒有清晰、明確的目標(biāo)，又何談能否達(dá)成(dchng)呢？目標(biāo)是具體的、明確的，要求目標(biāo)的設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，能夠(nnggu)很清晰的看到部門或個人計劃要做哪些事情，計劃完成到什么樣的程度。增強客戶意識降低客戶投訴率第22頁/共49頁第二十三頁，共49頁?！翱珊饬康摹笔侵改繕?biāo)應(yīng)該是可以量化或質(zhì)化的，應(yīng)該有一組明確(mngqu)的數(shù)據(jù)。管理學(xué)的原則：如果設(shè)置的目標(biāo)沒有辦法衡量，就沒有辦法達(dá)成它！目標(biāo)的可衡量性可以(ky)從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級及顧客五個方面來進(jìn)行；如果目標(biāo)不能衡量，可將目標(biāo)細(xì)化成分目標(biāo)后再衡量，仍不能衡量的，可將完成目

13、標(biāo)的工作流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。目標(biāo)無法衡量，就無法達(dá)成。與客戶經(jīng)常(jngchng)溝通每周與客戶電話溝通一次MMeasureable可衡量的第23頁/共49頁第二十四頁，共49頁。目標(biāo)的可衡量性可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級及顧客五個方面來進(jìn)行；如果目標(biāo)不能衡量，可將目標(biāo)細(xì)化成分(chng fn)目標(biāo)后再衡量，仍不能衡量的，可將完成目標(biāo)的工作流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。目標(biāo)無法衡量，就無法達(dá)成。舉例：提升(tshng)員工的工作能力2015年3月25日前，制定全員職業(yè)技能提升方案，以部門(bmn)為單位，組織部門(bmn)進(jìn)行員工職業(yè)技能短板的調(diào)查，制定內(nèi)部培訓(xùn)計劃，要求部

14、門(bmn)每季度全員平均培訓(xùn)時數(shù)達(dá)到6小時、滿意度達(dá)到80%，該項工作的完成占部門(bmn)負(fù)責(zé)人季度考核總成績的5%。時間量化數(shù)量量化質(zhì)量量化上級要求第24頁/共49頁第二十五頁，共49頁。AAchievable可達(dá)成(dchng)的“可達(dá)成的”是指目標(biāo)是基于現(xiàn)實的并且具有一定的挑戰(zhàn)性。 目標(biāo)設(shè)定時依照自身的能力條件、內(nèi)外部可用資源、當(dāng)前發(fā)展和未來可能發(fā)生的情勢等情況，區(qū)分階段按步驟(bzhu)實施。目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。設(shè)置本部門的目標(biāo)時還要考慮流程涉及的相關(guān)部門的工作要求，這樣才能保證設(shè)定目標(biāo)的可以(ky)達(dá)成。 既要使工作內(nèi)容

15、飽滿，也要具有挑戰(zhàn)性?？梢?ky)制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。與客戶主要負(fù)責(zé)人每周聚餐一次重要節(jié)日發(fā)短信問候主要客戶第25頁/共49頁第二十六頁，共49頁。RRelevant相關(guān)(xinggun)的目標(biāo)必須具有相關(guān)性：個人目標(biāo)與公司、部門目標(biāo)相關(guān)；長、中、短期目標(biāo)相關(guān)；目標(biāo)與崗位職責(zé)相關(guān)；目標(biāo)之間彼此(bc)不沖突。部門工作目標(biāo)來源于公司整體(zhngt)目標(biāo)，員工的工作目標(biāo)來源于部門的整體(zhngt)目標(biāo)！季度工作目標(biāo)來源于年度工作目標(biāo)，月度工作目標(biāo)來源于季度工作目標(biāo)！ 工作目標(biāo)的分解要考慮部門職能、崗位職責(zé)的相關(guān)性！每天看新聞兩小時每天瀏覽一次客戶網(wǎng)站第

16、26頁/共49頁第二十七頁，共49頁。TTime-based一定(ydng)時限的 目標(biāo)的時限性就是指目標(biāo)的達(dá)成是有時間限制的。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重(qun zhn)、緊急程度，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查目標(biāo)的完成進(jìn)度，及時掌握變化情況，以便及時進(jìn)行工作指導(dǎo)；同時也要根據(jù)工作計劃的 異常情況變化及時地調(diào)整工作計 劃，達(dá)成目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時間(shjin)期限 在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點 強調(diào)行動速度與反應(yīng)時間(shjin) 依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)(年度、月份、周、每日目標(biāo)) 及時了解客戶信息每月25日完成客戶信息更新及銷售趨勢分析第27頁/共49頁第二十八頁，共49頁。練習(xí)

17、：目標(biāo)(mbio)客戶信息收集第28頁/共49頁第二十九頁，共49頁。練習(xí)：目標(biāo)客戶信息(xnx)收集SMARTSpecific具體(jt)的Measureable可衡量(hng ling)的Achievable可達(dá)成的Relevant相關(guān)的Time-based一定時限的在6月30日前（T)，做好門店30KM范圍內(nèi)(A)，30（M）家商用車修理廠(R)的客戶信息收集，并按市場管理部的客戶檔案標(biāo)準(zhǔn)(S)，建立客戶檔案并提交市場管理部錄入ERP系統(tǒng)(M)。第29頁/共49頁第三十頁，共49頁。日本著名馬拉松運動員山田本一1984年、1987年的國際馬拉 松比賽世界冠軍。 當(dāng)記者幾次問他憑什么取得如

18、此出色的成績時，山田本一總是斬釘截鐵地回答道：憑智慧戰(zhàn)勝對手，取得勝利。人們都知道，馬拉松 比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次，因而對山田本一“憑智慧取勝”的回答，許多人疑而不信，總覺得他是在招搖夸張，故弄玄虛。然而十年后，人們終于從山田本一的自傳中，驗證了“憑智慧取勝”確實是他獲得成功的經(jīng)驗所在。他在自傳中寫道：每次比賽之前，我都要乘車將比賽的路線 仔細(xì)的勘察一遍，并把沿途比較(bjio)醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是一家銀行，第二個標(biāo)志是一棵大樹，第三個標(biāo)志是一座公寓這樣一直到賽程的終點。比賽 開始后，我以百米沖刺的勁頭向第一個目標(biāo)沖去；到達(dá)第一個目標(biāo)后，又

19、以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去40多公里的路程就這樣被我分解成若干個小目標(biāo)而輕 松的跑完。起初，我并不是這樣做的，而是把目標(biāo)一下子定在終點線的那面旗幟上，結(jié)果跑到十幾公里就覺得疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程嚇倒了3.2 目標(biāo)(mbio)分解第30頁/共49頁第三十一頁，共49頁。3.2 目標(biāo)(mbio)分解目標(biāo)(mbio)分解結(jié)果：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。剝洋蔥法將大目標(biāo)分解成若干小目標(biāo)，再將每個小目標(biāo)分解成若干個更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道每個人該干什么。由大到小愿景5-10年長期目標(biāo)2-3年的中期目標(biāo)6個月至1年的短期目標(biāo)月、周、日目標(biāo)，直到知道現(xiàn)在該干什么。由遠(yuǎn)及近第

20、31頁/共49頁第三十二頁，共49頁。行動任務(wù)項目計劃目標(biāo)剝洋蔥(yngcng)法重要說明這里使用“目標(biāo)計劃項目任務(wù)(rn wu)行動”的梯階分解法，實際上是指稱的目標(biāo)級別，也可以稱為“1，2，3N”級目標(biāo)。第32頁/共49頁第三十三頁，共49頁。工作(gngzu)分解法（WBS）就是把一個工作，按一定的原則分解，目標(biāo)分解成計劃，計劃分解成項目，項目分解成任務(wù)，任務(wù)分解成行動，甚至(shnzh)將行動分解成子行動、孫行動，直到分解不下去為止。即：目標(biāo)計劃項目任務(wù)行動子行動。每一個末級行動都是以可以交付成果為導(dǎo)向，它歸納和定義了整個工作的范圍，每下降一層代表對工作的更詳細(xì)界定。WBS是計劃過程的

21、中心，也是制定進(jìn)度計劃的重要基礎(chǔ)。1、將主體工作逐步細(xì)化分解，最底層可直接分派到個人去完成；2、原則上要求分解到不能再細(xì)分為止；3、分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰，從樹根到樹葉，一目了然，盡量避免盤根錯節(jié)(pn gn cu ji)；4、 WBS中某項任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和。分解原則第33頁/共49頁第三十四頁，共49頁。目標(biāo)(mbio)計劃(jhu)項目(xingm)任務(wù)行動總 裁總 監(jiān)部門經(jīng)理主管專員員 工第34頁/共49頁第三十五頁，共49頁。案例(n l)：你的目標(biāo)是家庭幸福幸福生活身體健康家庭幸福組建家庭找對象確定對象交往告白建立關(guān)系結(jié)婚登記舉行婚禮家人健康家庭和睦生活富裕事業(yè)有成目

22、標(biāo)(mbio)計劃(jhu)項目任務(wù)行動第35頁/共49頁第三十六頁，共49頁。實例:目標(biāo)(mbio)連鎖門店提升毛利率2%提升毛利率2%提升銷售價格實行“統(tǒng)一售價”準(zhǔn)備制定“統(tǒng)一售價”制定商務(wù)政策制定敏感商品清單制定促銷流程實施系統(tǒng)功能滿足推進(jìn)計劃推進(jìn)實施改善銷售結(jié)構(gòu)改善客戶結(jié)構(gòu)客戶開發(fā)增加客戶合作深度引導(dǎo)客戶消費提升業(yè)務(wù)人員推薦商品的能力對高毛利率商品銷售給予獎勵進(jìn)行人員培訓(xùn)向客戶推薦配套件、同質(zhì)件了解商品替代關(guān)系降低銷售成本采購部商務(wù)洽談供應(yīng)商整合供應(yīng)商貢獻(xiàn)度分析采購規(guī)模向優(yōu)勢供應(yīng)商整合供應(yīng)商商務(wù)政策研究與運用特別想說的話一維思維的人：提升毛利率就是提價，客戶能要嗎？這不影響銷售？我們(

23、w men)需要的是二維思維和立體思維。第36頁/共49頁第三十七頁，共49頁。3.2 目標(biāo)(mbio)分解01 上下一致02 資源保障03 相互協(xié)調(diào)04 平等尊重分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素。各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)并同步發(fā)展，不能影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)。在目標(biāo)分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。進(jìn)行目標(biāo)分解(fnji)時要遵循以下要求：第37頁/共49頁第三十八頁，共49頁。目標(biāo)分解制定(zhdng)計劃的步驟任務(wù)排序撰寫計劃確定方案從目標(biāo)(mbio)到計劃，如何切入？第38頁

24、/共49頁第三十九頁，共49頁。目標(biāo)：提升毛利率2%計劃項目任務(wù)行動子行動進(jìn)度責(zé)任部門配合部門資源需求1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112提升銷售價格實行統(tǒng)一售價準(zhǔn)備制定“統(tǒng)一售價” 制定商務(wù)政策 制定敏感商品清單 制定促銷流程 實施系統(tǒng)功能滿足 推進(jìn)計劃制定 推進(jìn)實施 改善銷售結(jié)構(gòu)改善客戶結(jié)構(gòu)新客戶開發(fā) 存量客戶增加合作深度 引導(dǎo)客戶消費提升業(yè)務(wù)人員推介商品能力進(jìn)行人員培訓(xùn) 向客戶推薦配套件、同質(zhì)件了解商品替代關(guān)系 制定替代關(guān)系指導(dǎo)手冊對高毛利商品銷售給予獎勵 降低銷售成本采購部商務(wù)洽談 供應(yīng)商整合供應(yīng)商貢獻(xiàn)度分析 采購規(guī)模向優(yōu)勢供應(yīng)商傾斜 供應(yīng)商商務(wù)政策研究與運用 將樹狀結(jié)構(gòu)

25、的分解制作成表單(排序+進(jìn)度(jnd)+執(zhí)行人+資源配置，就是計劃第39頁/共49頁第四十頁，共49頁。3.3 目標(biāo)(mbio)實施PDCA在進(jìn)行目標(biāo)(mbio)實施的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題，比如，目標(biāo)(mbio)實施的環(huán)境、條件、資源等發(fā)生了變化，那么，要根據(jù)實際情況對目標(biāo)(mbio)進(jìn)行調(diào)整和反饋。注意：PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。定義：第40頁/共49頁第四十一頁，共49頁。3.3 目標(biāo)(mbi

26、o)實施PDCAPDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，不斷(bdun)前進(jìn)，不斷(bdun)提高。階段任務(wù)完成(wn chng)水平不斷提升維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常(安定)狀態(tài)，使組織效能能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。 改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方，擬定達(dá)成計劃并確實執(zhí)行，當(dāng)然要隨時掌握實施結(jié)果，若有反效果或無法達(dá)成目標(biāo)情形，則須再深入檢討，采取處置措施。 管理活動分：維持、改善 第41頁/共49頁第四十二頁，共49頁。P(PLAN)D(DO)C(CHECK)計劃(jhu)。包括目標(biāo)的確定以及活動計劃(jhu)的制定. 執(zhí)行。執(zhí)行就是具體(jt)運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容.檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些(nxi)對了，哪些(nxi)錯了，明確效果，找出問題. A(ACT)行動。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。 第42頁/共49頁第四十三頁，共49頁。3.5確