協(xié)同提升銷售干部的領(lǐng)導(dǎo)力

1、協(xié)同提升銷售干部的領(lǐng)導(dǎo)力 文/石才員上周五是我來北京銷售公司的第10天，這一整天，我都旁聽了北京公司下屬的銷售分總的二階段述職大會。所謂的分總階段性述職主要是負責(zé)產(chǎn)品銷售的各區(qū)域分總（相當(dāng)于營銷行業(yè)的區(qū)域經(jīng)理）就階段性（公司把一年分成三個階段，每個階段4個月）所開展的工作和目標(biāo)達成情況等內(nèi)容向銷售公司總經(jīng)理作的工作情況匯報，并接受總經(jīng)理及其管理團隊（主要是指銷售公司的支持性部門負責(zé)人，如市場部經(jīng)理、運營部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等組成評分小組）的質(zhì)疑與評價。分總階段性述職的主要內(nèi)容如下：序號述職模塊具體述職模塊要項1關(guān)鍵工作績效述職期關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況述職期關(guān)鍵運營項目完成情

2、況述職期關(guān)鍵行為指標(biāo)完成情況述職期經(jīng)驗總結(jié)述職期存在的主要問題及對策分析2團隊建設(shè)所開展的團隊建設(shè)工作團隊建設(shè)所取得的成績3個人成長圍繞個人成長所開展的工作個人成長的具體表現(xiàn)4下期工作計劃下期主要工作目標(biāo)下期關(guān)鍵運營項目下期工作改進措施各分總先根據(jù)上面的述職模塊要求撰寫并提交述職報告，然后由人力資源部組織述職報告會，分總在會上先根據(jù)上述述職模塊要求做述職演講，演講完畢后由銷售公司總經(jīng)理及其管理團隊根據(jù)演講內(nèi)容（主要是分總提交的個人述職報告）進行提問，分總根據(jù)提問來答辯，評分小組成員根據(jù)分總們的表現(xiàn)評分。從早上8點一直到晚上6點，我始終坐在會議室的角落里完整地旁聽了這次述職會議。會議結(jié)束后，我感

3、到自己整個人都散了架，但是心里仍然很興奮，因為通過這次分總的述職表現(xiàn)，我能夠準(zhǔn)確地了解到每個銷售干部的工作能力及工作結(jié)果，并且發(fā)現(xiàn)了銷售管理干部在日常的管理工作中的一些問題，當(dāng)然也看到了一些優(yōu)秀的銷售干部的長處和優(yōu)點。北京銷售公司確實不愧為集團銷售隊伍的黃埔軍校，很多分總表現(xiàn)較為優(yōu)秀，工作過程和業(yè)績都有可圈可點之處，但問題也比較突出，其中最大的、最明顯的問題就是營銷干部的銷售管理工作重點不明確、領(lǐng)導(dǎo)能力有待提升。在整個述職會議中，反映上述問題的關(guān)鍵行為事件有：1、評委包括銷總對干部述職工作不太重視，沒有有效利用這種機會進行成功與失敗的經(jīng)驗溝通、總結(jié)、完善與推廣：n  

4、60;     評委事先沒有認真地閱讀和分析分總的述職報告材料；n        評委在述職答辯過程中提的問題沒有經(jīng)過事先準(zhǔn)備，現(xiàn)場提問較少；n        對一些業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀或者較差的干部沒有學(xué)會運用Star法去發(fā)覺他們的優(yōu)點或缺點、長處或短處、關(guān)鍵工作事件以及在關(guān)鍵工作事件中的行為表現(xiàn)甚至能力提煉；n        個別干部的述職報告很明顯沒

5、有反映出對自己前期工作（任務(wù)）的總結(jié)對下階段工作（任務(wù)）的分解、規(guī)劃、計劃，但評委沒有事先與他們溝通并且要求他們重新改正；n        北京銷售公司很多支持性部門的負責(zé)人都沒有到現(xiàn)場參與這個重要的述職會議，如財務(wù)部經(jīng)理、公關(guān)發(fā)展部經(jīng)理、市場部經(jīng)理。2、述職的分總?cè)藛T沒有意識到這是一個學(xué)習(xí)和溝通的好機會，較多的干部懷著應(yīng)付了事的心理：n        述職報告的材料寫的比較粗，沒有利用這次機會進行深入的總結(jié)，甚至很多干部的述職報告格式都寫的比較亂、排版很

6、難看。事實上，每個分總都有自己的銷售內(nèi)勤文員，如果他們重視，這些文字工作可以讓內(nèi)勤幫他們把報告修繕的較為規(guī)范、工整；n        很多分總自己述完職就走了，沒有想到留下來聽別人的報告，導(dǎo)致述職會議進行到最后面時只有評委和正在述職的分總；n        很多的分總沒都有利用這個機會向別人詢問自己在銷售管理上的問題。3、沒有意識到作為一個銷售隊伍的管理干部所應(yīng)承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，即使干部述職制度里面明確規(guī)定述職模塊各要項的定義、要求，很多分總的述職報告也

7、是除了做業(yè)務(wù)還是做業(yè)務(wù)：n        如關(guān)鍵行為指標(biāo)明確要求是針對自己的管理行為、團隊的管理行為的改善的定性指標(biāo)，但很多分總就寫成了自己去拜訪公關(guān)某個客戶；n        很多分總只有自己的整個銷售隊伍的銷售目標(biāo)，沒有根據(jù)自己的銷售隊伍的網(wǎng)點（區(qū)域）、品種、營銷代表進行任務(wù)的細分，當(dāng)然也沒有對應(yīng)的保證目標(biāo)實現(xiàn)的策略與系統(tǒng)的工作計劃；n        整個述職報告并沒有邀請更多的銷售

8、代表參與，只是每個分總有1個對應(yīng)的下屬業(yè)務(wù)員參與，并且會議組織過程里，業(yè)務(wù)員都是在外恭候等到自己的分總述職時才允許進入會場，這本身表現(xiàn)出了對銷售代表的不尊重；n        很多分總的報告沒有反映出銷售目標(biāo)達成所需要的人員架構(gòu)、對應(yīng)的規(guī)章制度支撐。4、很多分總對具體的銷售管理工作的內(nèi)容和具體的工作行為不清楚：n        分總的述職報告里很少全面涉及到了銷售管理工作的所有內(nèi)容：市場調(diào)研（主要品種競爭對手信息收集與分析）、客戶管理（客戶信息收集、客戶關(guān)

9、系分類管理、客情拜訪維護）、銷售數(shù)據(jù)維護分析、銷售任務(wù)確定與分解（各網(wǎng)點的、各網(wǎng)點上的各品種的、各成員各網(wǎng)點各品種的任務(wù)確定與分解）、人員管理（根據(jù)目標(biāo)任務(wù)進行人員配置與架構(gòu)設(shè)置、營銷代表的激勵、輔導(dǎo)與培養(yǎng)）、存貨管理（終端庫存數(shù)據(jù)分析）、公司銷售政策的分解與執(zhí)行（如質(zhì)托方案、132網(wǎng)點建設(shè)等）、銷售管理制度建設(shè)等；n        個別分總的述職報告里把健全銷售管理制度簡單的理解為工作日志（計劃總結(jié)）管理、打卡管理（考勤）等；n        很少意識到

10、銷售管理干部需要的三種領(lǐng)導(dǎo)行為：分析改進營銷代表的工作績效和潛能、創(chuàng)造支持性氛圍、影響銷售代表行為改變。以上的四個問題真實地反映了集團銷售管理干部對銷售管理工作內(nèi)容的不明確、團隊領(lǐng)導(dǎo)力的欠缺，現(xiàn)針對此問題進行理論方面的指導(dǎo)和建議。一、讓銷售干部明確領(lǐng)導(dǎo)的概念和領(lǐng)導(dǎo)者的工作職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)是指引導(dǎo)和影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動的過程，領(lǐng)導(dǎo)者是指能夠?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。領(lǐng)導(dǎo)者之所以能夠事實領(lǐng)導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是權(quán)威。但一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，并不輕易動用正式權(quán)威（主要指正式的地位、身份和權(quán)力），而是十分重視和經(jīng)常運用非正式權(quán)威（良好的溝通、影響能力、團隊合作及和諧的人際氛圍）。 一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者

11、主要職責(zé)有6項（以下內(nèi)容部分摘自殷智紅、葉敏的管理心理學(xué)）：序號職責(zé)名稱職責(zé)釋義1制定與分解工作目標(biāo)結(jié)合公司的年度戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售策略與政策及具體的年度工作計劃、制定團隊的階段性的工作目標(biāo)、具體策略以及具體的階段行的工作計劃，并將上述工作逐一進行分析到客戶、網(wǎng)點區(qū)域、產(chǎn)品及個人2建立組織機構(gòu)和規(guī)章制度根據(jù)團隊的階段性的工作目標(biāo)、具體策略以及具體的階段行的工作計劃設(shè)置組織架構(gòu)、人員配置，并建立關(guān)于市場調(diào)研、客戶關(guān)系管理、銷售數(shù)據(jù)管理、人員激勵與培訓(xùn)管理、存貨管理、銷售政策等規(guī)章制度保障團隊工作目標(biāo)的達成3選人、用人，建立和諧的人際關(guān)系根據(jù)細分市場、目標(biāo)客戶、產(chǎn)品等不同選擇不同能力、不同資金的人員操

12、作網(wǎng)點區(qū)域，用人所長，及時激勵，建立良好的團隊人際氛圍保證充分調(diào)動營銷代表工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性4合理決策建立良好的信息溝通反饋渠道，及時分析銷售過程中的問題及銷售數(shù)據(jù)，并及時做出相應(yīng)的決策5聯(lián)系群眾，注重調(diào)查研究建立非正式場合的溝通渠道，多與銷售代表及時溝通，計劃性地下市場調(diào)研6學(xué)習(xí)有針對性地制定個人學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，持續(xù)學(xué)習(xí)二、銷售管理干部應(yīng)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，確保領(lǐng)導(dǎo)過程的有效性。目前公司很多的銷售管理干部把管理者和營銷代表看成兩種不同的身份，并且經(jīng)常對立，導(dǎo)致其領(lǐng)導(dǎo)方式是基于恐懼或者重壓的影響力。這種領(lǐng)導(dǎo)方式就好像大禹治水故事中采用填堵筑提、而不是疏通引導(dǎo)，是一種治標(biāo)不治本的領(lǐng)導(dǎo)方式

13、。領(lǐng)導(dǎo)影響下屬的本質(zhì)在于投合他人的需求，以下為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)影響力的進化階段：進化等級領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)者的管理基礎(chǔ)滿足下屬的需求層次影響過程舉例說明1獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式強制權(quán)生理需要用恐懼來影響下屬告訴銷售代表不完成任務(wù)將被替換網(wǎng)點、淘汰；認為管理者應(yīng)該高高在上和員工劃清界線2專權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式獎賞權(quán)與合法權(quán)安全需要用傳統(tǒng)的職位來影響下屬歷史上的皇權(quán)、現(xiàn)代的軍銜制中士兵看到高一級別的軍服者就敬禮服從3基于勸服的領(lǐng)導(dǎo)方式親和權(quán)、專家權(quán)社會交際、尊重的需要勸服的方式影響下屬經(jīng)常性的溝通來引導(dǎo)下屬、專家的意見4全員參與無權(quán)力自主、權(quán)力與成就共同決策、下屬自我決策從上到下與從下到上相結(jié)合的設(shè)立目標(biāo)、營銷代表面臨工作問題

14、時啟發(fā)式輔導(dǎo)從上述列表可知，第四種領(lǐng)導(dǎo)方式更有助于發(fā)揮團隊成員的潛力，所以建議銷售管理干部在采用領(lǐng)導(dǎo)方式時盡可能采用第四種方式。三、銷售管理干部必須根據(jù)具體的管理情景來進行有效的領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)理論將下屬分為四類，同時也將領(lǐng)導(dǎo)者分為兩類，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)具體的下屬情景選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者類型，對應(yīng)關(guān)系見下表：下屬類型對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者類型對于執(zhí)行某任務(wù)既無能里又不情愿的下屬，他們既不能勝任工作又不能被信任指示型領(lǐng)導(dǎo)者，即高任務(wù)、低關(guān)系（指和下屬的人際關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者幫下屬定義角色定位，告訴下屬干什么，怎么干，以及何時何地去干，其強調(diào)指導(dǎo)性行為缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)

15、的下屬，他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能推銷型領(lǐng)導(dǎo)，即高任務(wù)、高關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者同時為下屬提供指導(dǎo)性行為和支持性行為這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作參與型領(lǐng)導(dǎo)，即低任務(wù)、高關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色是提供便利條件與溝通這些人既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者讓他們做的工作授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，即低任務(wù)、低關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持四、有針對性改善銷售干部的管理行為銷售管理干部的領(lǐng)導(dǎo)行為主要是根據(jù)其工作內(nèi)容，包括：市場調(diào)研、客戶管理、銷售數(shù)據(jù)維護分析、銷售任務(wù)確定與分解、人員管理（根據(jù)目標(biāo)任務(wù)進行人員配置與架構(gòu)設(shè)置、營銷代表的激勵、輔導(dǎo)與培養(yǎng)）、存貨管理（終端庫存數(shù)據(jù)分析）、公司銷

16、售政策的分解與執(zhí)行（如質(zhì)托方案、132網(wǎng)點建設(shè)等）、銷售管理制度建設(shè)等8項工作內(nèi)容分別進行3中工作行為表現(xiàn)，這三種工作行為表現(xiàn)具體如下表：序號工作行為對應(yīng)的關(guān)鍵做法1分析改進員工工作績效和潛能日常工作基礎(chǔ)上多觀察員工行為；經(jīng)常詢問員工為什么要采取這種方法工作，是否可以改進和采用其他方法；尊重并真誠對待下屬，尊重他們的性格，在進行專業(yè)指導(dǎo)時必須把下屬看做一個個獨特的個體，采取差異化的指導(dǎo)，少一些“整風(fēng)運動”和“面子工程”；多通過一些非正式場合和渠道聆聽員工心身2創(chuàng)造支持性的團隊氛圍鼓勵自由、開發(fā)的交換觀點；及時提供幫助與指導(dǎo)意見；把下屬的錯誤當(dāng)做他自己的學(xué)習(xí)機會，出現(xiàn)失敗要問員工從失敗中學(xué)到了哪

17、些東西對未來有益；減少障礙，多問自己哪些我能控制的要素一旦消除對下屬工作績效提高有幫助；向員工闡述他對團隊目標(biāo)貢獻的價值；鼓勵員工對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)成功時及時表揚他們的努力，失敗時應(yīng)幫助員工總結(jié)欠缺，而不是因為不良結(jié)果責(zé)備下屬，在銷售公司很多營銷代表完不成業(yè)績被要求寫軍令狀，并在狀紙上寫下了我是部門的罪人這種話語是不可取的3影響員工行為改變正面牽引：及時鼓勵不斷進步的員工，哪怕是一小小的進步；讓員工參與選擇；讓員工及時階段性的體驗成就：把困難的、復(fù)雜的任務(wù)分解成簡單的部分，增加員工體驗成功的可能性；以身作則很重要，領(lǐng)導(dǎo)者希望員工表現(xiàn)出什么行為、品質(zhì)，自己最好率先表現(xiàn)出這樣的行為品質(zhì)五、銷售管理

18、干部應(yīng)該學(xué)會打造與培養(yǎng)有效的下屬有效的下屬通常具備如下特征：n        能夠很好地管理自己、能夠自我思考、獨立工作，不需要具體的指導(dǎo)；n        能夠?qū)δ繕?biāo)做出承諾，有效的下屬會對一些事情做出承諾，如一個目標(biāo)、一件產(chǎn)品、一個團隊、一種想法，大多數(shù)人都喜歡和除了體力投入之外還有情感投入的同事合作；n        建構(gòu)自己的能力并未達到最佳效果而付出努力，有效的追隨者掌握那些對

19、組織很有用的知識技能，他們對自己設(shè)置的績效目標(biāo)比工作要求和工作群體的要求更好；n        誠實，有勇氣，值得信賴，有效的下屬是獨立而批判性的思考者，他們的知識和評價均值得信賴，他們有很高的道德標(biāo)準(zhǔn)、信譽良好、敢于對自己的錯誤承擔(dān)責(zé)任。銷售管理干部在選人、育人時需要朝著上述的下屬特征去打造團隊成員。目前，北京銷售公司的培訓(xùn)投入基本上集中在銷售代表這些群體上，對于銷售干部的培訓(xùn)卻是比較少的。這樣的培訓(xùn)管理工作就好像南轅北轍，走錯了方向。管理者的培訓(xùn)是任何公司人力資源管理工作的重中之重，切不可忽視。銷售干部或許個別的比較反感

20、課堂授課的培訓(xùn)方式，那么集團人力資源部可以多組織一些跨區(qū)域甚至跨事業(yè)部的銷售干部經(jīng)驗交流分享，人力資源部可以協(xié)同市場部在這個分享的過程中總結(jié)、提煉出可復(fù)制、推廣的成功銷售管理模式，繼而在集團內(nèi)掀起學(xué)標(biāo)桿、樹榜樣的你追我趕的賽馬機制。如此一來，離我們打造優(yōu)秀的銷售管理干部的目標(biāo)就不遠了。有效面試的過程方法 文/石才員引子04年下半年，我開始轉(zhuǎn)做人力資源招聘崗位。因為對人力資源管理的無知，所以在招聘的面試過程中、在面對各類形形色色的求職者時，我總是千遍一律地不斷重復(fù)以下的非結(jié)構(gòu)化面試的提問：n        請簡單介紹

21、你自己？這個問題拋出以后，求職者一般會大概地介紹自己的教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷與經(jīng)驗心得等；間或也會遇到一些滔滔不絕的求職者，他們長篇大論地述說自己的家庭背景、學(xué)校學(xué)習(xí)與實踐經(jīng)歷、工作中大小經(jīng)歷等，甚至?xí)|扯西談到人生觀、價值觀、興趣愛好等嚴重跑題的交談；偶爾也會遇到這樣有趣的面試者的回答：我的個人信息和經(jīng)歷都寫在簡歷上了，就不用介紹了吧！n        你覺得你最大的優(yōu)點和缺點是什么？ 有的求職者會羅列出自己的一大堆優(yōu)點，也有人這樣干練地回答自己的優(yōu)點：我最大的優(yōu)點就是能吃苦或做事認真、責(zé)任心強或執(zhí)行力強至于缺點，也會經(jīng)常聽到

22、一些有趣的回答：我的缺點就是太老實或者太正直、太認真等等。n        你為什么要離開目前的公司？你為什么要應(yīng)聘我們公司n        你期望的待遇是多少？你未來的職業(yè)規(guī)劃是什么樣的？n        說說別人對你的評價？n        你認為一個出色的×××（崗位名稱）應(yīng)該怎么做

23、？在問完上面這些問題后，我會在面試評價表上寫下諸如類似的評語：性格外向、表達能力強、外表陽光、親和力好、鎮(zhèn)定自信、為人誠實正直這樣的事情干的多了，那就成了一種習(xí)慣，我理所當(dāng)然地認為面試就是這樣的。后來公司開始推行績效考核，我就轉(zhuǎn)做了績效考核崗位。在每個月收集公司各個崗位成員的考核結(jié)果時，我發(fā)現(xiàn)那個接我班的新人在招聘的考核指標(biāo)上很慘，基本上每月都不能完成任務(wù)。事實上我知道他比我更勤奮，每天約過來面試的人選很多很多，通過他面試后轉(zhuǎn)入用人部門復(fù)試的人數(shù)也是很多的，可是就是錄用的人數(shù)很少，所以他的招聘完成率是很低的。他剛?cè)牍緯r是我?guī)е麑W(xué)習(xí)面試，這個招聘同事考核不達標(biāo)的結(jié)果讓我隱約感覺到了是我們面試

24、的過程方法有問題。但是，那個時候因為才參加工作兩年，并且對人力資源管理的理論與實踐知之太少，所以我找不到解決問題的答案。06年到07年這段時間，我開始逐漸接觸和系統(tǒng)地學(xué)習(xí)組織行為學(xué)、工作分析、人才測評技術(shù)、素質(zhì)模型、績效管理、ISO質(zhì)量管理體系等知識后，總算弄明白了當(dāng)時招聘面試時的問題所在。什么是面試？我相信，即使現(xiàn)在的很多人力資源經(jīng)理都未必能夠準(zhǔn)確地回答出這個問題，更何況我當(dāng)時只是一個做招聘專員崗位的HR“菜鳥”。面試就是挖掘應(yīng)聘者和目標(biāo)崗位（指求職者所應(yīng)聘的崗位或者內(nèi)部競聘的崗位）有關(guān)的信息，并根據(jù)這些信息預(yù)測其在目標(biāo)崗位上的未來業(yè)績的過程。由這個定義可知面試的兩個主要任務(wù)就是：1、在有限

25、的時間內(nèi)有目的地挖掘出與目標(biāo)崗位有關(guān)的信息；2、被挖掘出來的信息還要與崗位所要求的勝任素質(zhì)進行對比、分析與判斷后才能去預(yù)測其將來的業(yè)績。如此說來，面試并不是問一些簡單問題的聊天過程，而是根據(jù)崗位勝任素質(zhì)的要求去有針對性地問對問題，并且記住求職者的回答細節(jié)后，再對這些回答的信息進行加工和整合分析，從而預(yù)測應(yīng)聘者未來的業(yè)績。面試的過程是一個非常復(fù)雜、高級的認知過程。根據(jù)對這個定義的理解，可以很快地剖析出我04年從事招聘工作存在的問題：1、我并不理解目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)要求（任職要求）；2、我沒有做到根據(jù)崗位勝任素質(zhì)的要求去有針對性挖掘求職者的信息，基本上是在漫無目的的聊天；3、我寫的那些評價語并不能

26、保證和預(yù)測求職者未來在目標(biāo)崗位上出現(xiàn)高績效。ISO9000系列的過程方法面試的過程是完全符合質(zhì)量管理體系中國標(biāo)ISO9000里提到的過程方法。GB(國標(biāo))ISO9000在質(zhì)量管理八項原則里面對過程的方法是如下定義的：將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。面試的過程也就是把篩選求職者和目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)作為過程進行管理，從而預(yù)測并保證錄用者在目標(biāo)崗位上實現(xiàn)組織期望的高績效。在GB-ISO9001里面,又將過程的方法進行如下解釋： 為使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的活動。通過利用資源和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一項活動，可以視為一個過程。通常，一個過程的輸出可直

27、接形成下一過程的輸入。組織內(nèi)諸過程系統(tǒng)的應(yīng)用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理，可稱之為“過程方法”。過程方法的優(yōu)點是對諸過程的系統(tǒng)中單個過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進行連續(xù)的控制。在質(zhì)量管理體系中應(yīng)用過程方法時強調(diào)以下方面的重要性：a) 理解和滿足要求；b) 需要從增值的角度考慮過程；c) 獲得過程業(yè)績和有效性的結(jié)果； d) 基于客觀的測量，持續(xù)改進過程。根據(jù)如上對過程的釋義，筆者分析出面試過程對應(yīng)的要素：ISO9000系列的過程方法包含要素面試過程包含的要素過程的輸入：理解和滿足要求、需要從增值的角度約束、指導(dǎo)過程過程的輸入：理解崗位所要求的勝任素質(zhì)、求職者的勝任素質(zhì)要達到或

28、者超出目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)才能保證組織需要的該崗位的高績效過程的實施：識別活動、管理與控制活動的相互作用過程的實施：識別求職者過去工作經(jīng)歷的行為表現(xiàn)（活動）、面試過程中需要對面試官、求職者的活動進行控制和管理（因為面試官和求職者會相互作用）過程的輸出與評價：獲得過程業(yè)績和有效性的結(jié)果、基于客觀的測量并持續(xù)改進過程過程的輸出：選取信度、效度高的評價方法進行對求職者的評價，并依據(jù)評價結(jié)果作出人事錄用決策有效面試的過程方法當(dāng)我們把質(zhì)量管理體系的八項原則之一過程方法用于指導(dǎo)面試過程時，就知道有效面試應(yīng)該怎么做。一、有效面試的輸入：崗位勝任素質(zhì)過程方法的原則告訴我們：輸入的是垃圾，輸出的也是垃圾。在進行招

29、聘面試時，如果我們不能準(zhǔn)確理解目標(biāo)崗位所需要的任職要求，那么面試官在甄選人才的時候就勢必會存在主觀評價，因為不同的面試官自身的經(jīng)歷、知識、經(jīng)驗不同，判斷標(biāo)準(zhǔn)自然不同，那么出現(xiàn)“橫看成嶺側(cè)成峰”的結(jié)果是必然的。這種現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部甄選人才的時候特別普遍，比如人力資源經(jīng)理面試的判斷和用人部門經(jīng)理面試的判斷不同、老板和人力資源總監(jiān)的面試判斷又不同。要解決上面這個問題，我們就必須正確的理解和建立崗位的勝任素質(zhì)。崗位勝任素質(zhì)是驅(qū)動個體產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個體特征的集合，它的表現(xiàn)形式有知識、技能、自我概念、特制、動機，也就是我們?nèi)粘Ｕf的冰山模型。麥克利蘭的研究成果表明，人類工作崗位的勝任素質(zhì)可分為以下六大

30、素質(zhì)族以及21項勝任特征，不同企業(yè)個別所需的勝任素質(zhì)可以單獨補充：麥克利蘭21項勝任特征辭典結(jié)構(gòu)成就與行動素質(zhì)群成就導(dǎo)向 重視秩序、品質(zhì)與精確 主動性 信息搜集幫助與服務(wù)素質(zhì)群人際理解 客戶服務(wù)導(dǎo)向沖擊與影響素質(zhì)群沖擊與影響 組織認知 關(guān)系建立管理素質(zhì)群培養(yǎng)他人 命令：果斷與職位權(quán)力的運用 團隊合作 團隊領(lǐng)導(dǎo)認知素質(zhì)群分析式思考 概念式思考 專業(yè)知識與技能自我概念群自我控制 自信心 彈性 組織承諾每個勝任素質(zhì)都有自身的定義、級別與對應(yīng)的典型行為描述，hr們應(yīng)該深刻理解崗位各項勝任素質(zhì)的定義、級別和對應(yīng)的表現(xiàn)行為，并且將其內(nèi)化為自己的選才模型，有興趣的HR可以百度到關(guān)于麥克利蘭21項勝任特征辭典

31、具體描述。選人的傳統(tǒng)做法過于看重學(xué)歷、知識、技能、經(jīng)驗、智力等因素，但經(jīng)麥克利蘭研究發(fā)現(xiàn)決定人類工作績效的因素并不是這些傳統(tǒng)的因素，而是類似于冰山模型的勝任素質(zhì)，舉例：某房地產(chǎn)公司招聘一名HR經(jīng)理的條件傳統(tǒng)面試注重的要素勝任素質(zhì)面試注重的素質(zhì)u       本科及以上學(xué)歷u       5年人力資源管理工作經(jīng)驗u       熟悉房地產(chǎn)行業(yè)u       熟

32、練操作計算機u       優(yōu)秀的寫作和表達能力u       具備全面的人力資源管理知識u       熟練掌握各類人才測評與開發(fā)技術(shù)、績效標(biāo)準(zhǔn)建立與評價技術(shù)、各類薪酬體系設(shè)計技術(shù)u       較強的人際理解能力和影響能力u       善于培養(yǎng)他人和帶領(lǐng)團隊從上例可知，如果采用傳統(tǒng)面試的要素肯

33、定比不上采用勝任素質(zhì)的要素來選拔更合適的HR經(jīng)理人。另外如果不能建立起以崗位勝任素質(zhì)作為面試人才的標(biāo)準(zhǔn)，很容易混淆工作所需要的能力和找工作的能力。舉個比較有名的面試案例：一個新聞系的畢業(yè)生正急于尋找工作。一天，他到某報社對總編說：“你們需要一個編輯嗎？”“不需要！”“那么記者呢？”“不需要！”“那么排版、校稿呢？”“不，我們現(xiàn)在沒有職位空缺！”“那么你們一定需要這個東西?！闭f著他從公文包中拿出一塊精致的小牌子，上面寫著“額滿，暫不雇傭”?？偩幙戳伺谱?，微笑著說，“如果你愿意，還是可以到我們的排版部從事設(shè)計工作?！鄙厦孢@個案例里，求職者反映的是一種機智和靈活的勝任素質(zhì)，這種勝任素質(zhì)讓他在找工作的

34、時候表現(xiàn)非常出色，但是如果要從求職者應(yīng)聘的一系列的崗位：編輯、記者、排版設(shè)計的勝任素質(zhì)來看，還得進一步面試才能判定。因為編輯、記者需要的是良好的采編技能、廣泛的知識面、信息搜集、人際理解、關(guān)系建立等勝任素質(zhì)，排版設(shè)計需要電腦軟件操作、美術(shù)知識、重視秩序&品質(zhì)與精確、空間想象能力等勝任素質(zhì)。而總編做出草率的錄用決定就是被求職者找工作的能力所吸引并忘記了崗位所需的真正的勝任素質(zhì)。至于崗位的勝任素質(zhì)如何建立，可以參照BEI訪談法建立勝任素質(zhì)模型的相關(guān)資料，這里不再贅述。值得注意的是，運用BEI訪談法建立崗位的素質(zhì)模型后，最好把相關(guān)的勝任素質(zhì)寫進職位說明書。并且在企業(yè)內(nèi)部的招聘流程上要足夠重視

35、崗位的勝任素質(zhì)的更新，因為很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變化，崗位分工以及對應(yīng)的勝任素質(zhì)也會隨著變化，所以一旦出現(xiàn)職位空缺，一線經(jīng)理應(yīng)該先審視以前的職位說明書是否需要修改，如果一些經(jīng)理的HR技能不夠，可以讓專業(yè)的hr幫助他通過工作分析（工作分析的方法中有訪談法）建立起合適的崗位勝任素質(zhì)，從而保證甄選人才的正確標(biāo)準(zhǔn)。二、有效面試的過程實施：基于STAR模型的行為面試主持過程方法的原則告訴我們要識別活動，在面試過程中這種識別活動就是識別求職者過去的或者在特殊模擬情景下的工作經(jīng)歷的行為表現(xiàn)。我們通過關(guān)注候選人在目標(biāo)職位上開展工作可能會遇到的典型情景時的表現(xiàn)，來收集、記錄、評價求職者與目標(biāo)崗位勝任素質(zhì)的匹配，進

36、而預(yù)測其在未來目標(biāo)崗位上的工作業(yè)績。STAR是四個英文單詞各自首字母的縮寫，分別是Situation、Target、Action、Results，這四個單詞代表了我們在主持行為面試時提問的四個方向，是對應(yīng)聘者所回答的行為事件的具體性進行考查的框架。所謂的具體性就是應(yīng)聘者必須在特定的事件中或特定的情景下所說的具體的話或所做出的具體的行為。為了得到具體的行為，所以所有的面試提問都必須是關(guān)于Star模式的開放式問題。舉例：主持人：請描述你努力說服顧客接受你的觀點的一次經(jīng)歷求職者：我賣電磁爐的時候經(jīng)常說服顧客購買我們公司的電磁爐，他們都很相信我說的產(chǎn)品的優(yōu)點。上面求職者的回答就不是一個具體的行為，因為

37、他不符合Star原則。主持人：既然這樣的事例很多，那你舉一個你最近賣的一臺電磁爐給顧客的經(jīng)歷吧！求職者：嗯，上個月五一節(jié)的時候，一個年輕人在我們的賣場里的各個電磁爐專柜里面四處搜尋。憑直覺判斷我知道他肯定是要買的，于是主動走過去向他問好。并根據(jù)他的年齡判斷向他推薦了幾款時尚的電磁爐，可是都被他拒絕了。我感覺很奇怪，因為像他種年齡的消費者一般都會喜歡我推薦的那幾款時尚產(chǎn)品。后來我問他是不是給別人買，他感覺很奇怪：“你怎么知道？”，然后就告訴我給他老爸買，我又問他老爸今年大概多大了，他告訴我有60好幾了，于是我給他推薦了按鍵大的、不用時會自動斷電的傻瓜式電磁爐。并告訴他這樣很方便老人家使用，于是他

38、很快就買了一臺。通過star式追問，我們可以清楚地了解到求職者過去工作經(jīng)歷中的一些具體的符合star原則的工作事件，在這些事件里我們可以很清楚地確認求職者在一些關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出來的行為細節(jié)，這種行為細節(jié)可以拿來和崗位所需要的勝任素質(zhì)中的級別與對應(yīng)的行為描述進行比較、分析、判斷與評價。除了善用Star法對過程中活動（行為表現(xiàn)）進行識別以外，需要對面試主持人和求職者分別進行一些控制，以保證雙方很好的相互作用。1、面試官的一些控制要求n        要準(zhǔn)備好行為面試的開場白。行為面試開場白可以宣讀一些正式的指導(dǎo)語，包括致歡迎詞、

39、面試的方法的強調(diào)，來塑造一種嚴肅、認真、專業(yè)的面試氣氛以激發(fā)求職者的潛力，有壓力才有動力。n        用開發(fā)式的、Star模式問句提問，并且是基于過去的工作經(jīng)歷的提問“請告訴我你的一次經(jīng)歷”、“你當(dāng)時是怎么想的？”、“當(dāng)時的具體情況如何，有哪些人參與工作？”、“為什么會有這個任務(wù)？”、“你的職責(zé)是什么？”、“結(jié)果是怎么樣的？你怎么知道這種結(jié)果的？”n        面試信息的收集與記錄。面試官應(yīng)該根據(jù)一個目標(biāo)崗位的勝任力框架來逐項地收集對應(yīng)的行為事件

40、，有些行為事件可能也會反映多項勝任素質(zhì)，需要特別的標(biāo)示、編碼。2、求職者的一些控制要求不同的求職者會在行為面試過程中有不同的表現(xiàn)，需要我們根據(jù)求職者的不同特點進行不同的控制：n        滔滔不絕者。禮貌的暗示性打斷：好，我明白你的意思了；或者提前作出要求，每個問題回答不得超過3分鐘。n        沉默寡言者。根據(jù)他的簡單回答，不斷地利用Star式問句進行逐層剝筍。n       

41、; 離題萬里者。應(yīng)聘者總是談“我們”時，需要面試官追問他在這個過程中的角色，有多少人參與，每個人的具體分工，求職者自己做了什么，取得了什么效果，如果求職者總是說“我們”則很可能說明他本人在這一事件中的作用不明顯；應(yīng)聘者總是談“應(yīng)該”、“認為”時，那就需要面試官引導(dǎo)他舉一個具體的、符合Star模式的例子。 總之，在有效面試的過程實施中，我們必須用Star模式的、開放式的提問來獲取符合Star原則的、關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)細節(jié)，這里我將其簡稱為面試主持中的“雙star模式”。有效面試的過程輸出：從過去的行為預(yù)測未來的行為1、勝任素質(zhì)等級及對應(yīng)的行為指標(biāo)在我近一兩年從事人力資源管理的實踐中，總結(jié)出這樣的

42、人力資源管理理念：我始終認為戰(zhàn)略決定組織、組織決定流程、流程決定崗位、崗位決定勝任素質(zhì)、勝任素質(zhì)決定員工行為、員工行為決定業(yè)績、業(yè)績決定組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。所以有效面試的過程輸出必須是基于過去的行為去預(yù)測未來的行為、未來的目標(biāo)崗位的業(yè)績。這里面試用到的評價指標(biāo)就是行為指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)定必須是符合Smart原則的。所以在這里，我們再回過頭來看崗位勝任素質(zhì)的描述時必須保證每項勝任素質(zhì)中的各項級別對應(yīng)的行為指標(biāo)必須是具體的、可測量觀察的、可達到的（行為導(dǎo)向）、現(xiàn)實性的、基于時間限制的。比如在考察一求職者責(zé)任心的勝任素質(zhì)時，如果他工作5年多了，而舉的工作經(jīng)歷是大學(xué)時學(xué)生會主席的經(jīng)歷，那么我們可以讓他舉一個最

43、近的勇于承擔(dān)工作職責(zé)的事件?，F(xiàn)以責(zé)任心這種勝任素質(zhì)為例來說明行為指標(biāo)在勝任素質(zhì)中的應(yīng)用，以下案例摘自田效勛的行為面試法。責(zé)任心定義：是指在工作中能夠主動采取行動，勇于承擔(dān)工作職責(zé)，積極為組織發(fā)展做出貢獻的一種個性品質(zhì)。責(zé)任心的評價等級與行為指標(biāo)等級具體行為指標(biāo)1級1、    當(dāng)工作出現(xiàn)失誤時，愛把責(zé)任推給別人，不主動檢討自己；2、    做工作需要他人的監(jiān)督才能較好地完成3、    當(dāng)組織需要與個人選擇發(fā)生沖突的時候，先滿足個人需要4、    不能投入全部的精力完成工作，敷衍

44、了事5、    當(dāng)工作中出現(xiàn)職責(zé)不清的情況時，有推卸的表現(xiàn)6、    工作中經(jīng)常不能達到領(lǐng)導(dǎo)的要求2級3級1、    能盡心盡職地完成上級分配的工作2、    自覺積極地開展工作，不需要其他人督促和監(jiān)督3、    求真務(wù)實，力求做對組織有實際價值的工作4、    遵守組織的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，以組織的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)要求自己5、    工作成果能夠達到領(lǐng)導(dǎo)的要求6、   

45、 對于要求付出的額外勞動，沒有怨言4級5級1、    工作中追求卓越，能夠超出上級的期望2、    為了目標(biāo)的完成能夠付出額外的努力3、    始終保持高漲的工作熱情4、    樂于承擔(dān)更多的工作5、    工作中主動想辦法，能夠創(chuàng)造性完成工作6、    工作出現(xiàn)失誤時能夠主動承擔(dān)責(zé)任，并努力糾正錯誤，挽回損失田效勛認為，在對勝任素質(zhì)進行等級行為描述時，只要在1-3-5三個等級中列出行為指標(biāo)就行了，2-4是介于1-3

46、-5之間，可以不必用行為指標(biāo)來定位。行為指標(biāo)一般來源于BEI訪談中績效優(yōu)秀者在成功事件中的行為表現(xiàn)與不成功事件中的行為表現(xiàn)。當(dāng)然，我們也可以利用前人通過BEI訪談得出的勝任詞典來直接使用，比較好的勝任素質(zhì)詞典有麥克利蘭21項勝任素質(zhì)、Hay 18項基本勝任力詞典、“雙面神”喬恩.沃納36通用勝任素質(zhì)辭典。這些詞典里都有很好的素質(zhì)等級以及對應(yīng)的行為指標(biāo)。2、如何使用行為指標(biāo)來評價求職者行為表現(xiàn)？田效勛在行為面試中提到一種編碼法的行為評價法是值得廣大HR學(xué)習(xí)和運用的。編碼法就是根據(jù)編碼詞典，將應(yīng)聘者的表現(xiàn)與編碼詞典上不同勝任力的等級的行為指標(biāo)聯(lián)系起來，記錄行為表現(xiàn)的頻次，最后根據(jù)應(yīng)聘者行為表現(xiàn)的等

47、級和頻次對應(yīng)聘者的表現(xiàn)進行評分。應(yīng)聘者所表現(xiàn)出來的行為在對贏得勝任力行為等級中越高，他得到的分數(shù)也就越高；表現(xiàn)出該勝任力行為描述的頻率越高，他的得分也越高。這里的編碼詞典就是崗位的勝任力模型，包括各項勝任力的名稱、定義、級別以及對應(yīng)的行為描述?，F(xiàn)仍以責(zé)任心的勝任素質(zhì)舉例（該案例取自田效勛的行為面試法）：求職者關(guān)于責(zé)任心的關(guān)鍵事件行為細節(jié)描述關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)細節(jié)行為指標(biāo)編碼參加國際性大會志愿服務(wù)的事件 我和我們組的幾個同學(xué)都非常認真地工作，在沒有機場班車過來的時候，我們都站在前到達廳的門口，熱情地為外賓解答難題。由于沒有長時間站立的習(xí)慣，我們很快就累了，但是沒有一個人懈怠。下午5點多的時候，還

48、有機場班車過來，并且聽說機場那邊11點還有最后一班大巴把客人送到了會議中心，但是按照規(guī)定，我們晚上6點就可以下班回學(xué)校了，可是那是從機場接來的人，誰送他們?nèi)ゾ频昴?？我趕緊聯(lián)系組委會人員，看能不能有人接替我們的工作。但因為是第一天，組委會的安排也有些混亂。并且人員很緊，人員調(diào)配上也有困難。當(dāng)時我和組委會的老師說，機場那邊接人是三班倒，我們這邊是一班，忙到現(xiàn)在大家確實很累了，如果再堅持下去，用不了兩天大家就累倒，不能堅持工作了。我希望至少這兩個組能夠兩班倒，我們現(xiàn)在4個人，在給我們增加2個人，這樣3個人一組就可以。今晚情況比較特殊，我可以留下來堅持到11點。這時，我的一個同學(xué)也說要陪我一起，組委會

49、的老師也很感動，說給我從機場那邊調(diào)個男生過來，晚上有個男生會安全些。就這樣我們堅持工作到11點多，到了宿舍已經(jīng)快12點了。Ation：怎么做的？編碼：5級，對應(yīng)行為指標(biāo)4、樂于承擔(dān)更多的工作編碼：5級，對應(yīng)行為指標(biāo)3編碼：3級，對應(yīng)行為指標(biāo)3編碼：5級，對應(yīng)行為指標(biāo)2編碼：3級，對應(yīng)行為指標(biāo)6根據(jù)該求職者的在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)，我們可以看出求職者在責(zé)任心上的表現(xiàn)主要集中第5等級和第3等級，責(zé)任心的行為表現(xiàn)的頻率次數(shù)較多，所以我們界定該求職者責(zé)任心非常強，可以評為5分。 有效面試的過程方法其實是一種基于勝任素質(zhì)的人力資源管理，這種管理模式是建立在績效優(yōu)秀者的日常工作行為表現(xiàn)的基礎(chǔ)上而來的，恰恰

50、是驗證了德魯克的“管理是一門實踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知”的真諦。勝任素質(zhì)中的行為指標(biāo)可以用來甄選人才，可以用來績效考評，也可以用來培訓(xùn)開發(fā)，更可以用來進行薪酬設(shè)計與管理。所以今天的人力資源管理應(yīng)該是一個基于勝任素質(zhì)的人力資源管理時代。有不同的認知，這種不同的認知自然決定了他們對事物的情感體驗，最后情感體驗會影響他們的行為意向。所以大家對學(xué)習(xí)的態(tài)度持不同的看法也是一種客觀存在的現(xiàn)象。要想獲得一種正確的學(xué)習(xí)態(tài)度，那么就得改變自己的學(xué)習(xí)態(tài)度；改變自己的學(xué)習(xí)態(tài)度，就的改變自己對學(xué)習(xí)的認知；又因為每個人不可能短期內(nèi)有大量的經(jīng)歷或者獲得大量的經(jīng)驗又或者得到勝任較多職位的變化，所以要想改變自己對學(xué)習(xí)的認

51、知，只能通過不斷的學(xué)習(xí)，更主要的是通過讀書來改變認知。那么書該怎么讀？這里其實要解決兩個問題：讀什么書和怎么讀書。盡信書不如無書，書也有糟粕和精化之分，如果方向錯誤，方法再正確，結(jié)果也是錯誤地南轅北轍。所以，首先應(yīng)該正確地選擇要讀的書。因為我們每個人的精力有限，所以讀書之前最好做些選擇，那就是要讀正確的書、讀最好的書、讀最需要的書；要根據(jù)你的個人生活、工作、發(fā)展的需要來讀書。美國著名的心理學(xué)家斯金納的操作條件反射理論更是證明了這一觀點：人類通過學(xué)習(xí)獲得他們想得到的東西而逃避他們不想得到的東西。你需要什么書就讀什么書，這樣讀完了你就會獲得需要的滿足感，從而激發(fā)你下一次的讀書主動性。人的主動性及態(tài)

52、度行為受到強化后，勉強就成了習(xí)慣，習(xí)慣才能成自然。可見根據(jù)需要正確地選擇讀書對于我們養(yǎng)成良好的閱讀習(xí)慣也是功不可沒的。其次，才是正確地讀書，也就是說讀書要講究程序、技巧與方法的。第一、讀書要有一個正確的過程。學(xué)而不思則罔、工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后工作。要想正確、成功的讀書，就必須根據(jù)生活、工作及發(fā)展的需要去選擇性地學(xué)習(xí)、學(xué)完后再思、在工作中再習(xí)。美國新行為主義心理學(xué)家阿伯特·班杜拉的社會學(xué)習(xí)理論認為，人類要想有效學(xué)習(xí)就必須重復(fù)四個過程：序號過程1注意過程。注意過程是觀察學(xué)習(xí)的起始環(huán)節(jié)。只有當(dāng)觀察者對示范者產(chǎn)生注意才引起學(xué)習(xí)。讀書也是一樣，讀書的人必須根據(jù)需要找到感興趣的書本，并且理解了書本

53、所講的內(nèi)容2保持過程。失范的影響取決于當(dāng)示范不再出現(xiàn)時，個體對示范行為的記憶程度，如果觀察者記不住示范行為，觀察就會失去意義。讀書也一樣，如果讀完后腦子里沒有一絲記憶內(nèi)容，那么讀書就沒有任何效果。3動作復(fù)現(xiàn)過程。個體通過觀察示范看到一種新行為之后，觀察必須轉(zhuǎn)化成行為。古人造“學(xué)習(xí)”這兩個字就體現(xiàn)了班杜拉的思想，讀書完了必須結(jié)合生活與工作的實際進行練習(xí)。4強化過程。觀察者能否經(jīng)常表現(xiàn)出示范行為要受行為結(jié)果因素的影響。如果讀完一本書并付諸于工作實踐，那么我們就會產(chǎn)生一種對自己行為結(jié)果的滿意，或者受到工作中的上司和同事的稱贊，這樣就強化了我們這種讀書、學(xué)習(xí)的行為，我們的讀書行為就會再現(xiàn)。第二，讀書是

54、一項結(jié)構(gòu)化、持之以恒的工程。現(xiàn)代的書籍多于牛毛、質(zhì)量也參差不齊，所以我們必須要構(gòu)建自己所需要的結(jié)構(gòu)化知識。構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的知識體系不僅能夠幫助我們確定選擇讀書的標(biāo)準(zhǔn)，從多于牛毛的書籍里面選擇自己所需要吸收的營養(yǎng)知識；而且還能幫助我們?nèi)未嬲妗１热缯f一個從事人力資源管理崗位的工作者，它需要掌握的結(jié)構(gòu)化只是可能是：管理心理學(xué)知識、組織行為學(xué)知識、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等管理知識，那么他在讀書時就可以根據(jù)這個結(jié)構(gòu)去選擇相應(yīng)的書籍，并且拋棄那些理論過多或者不正確的書籍，舉例如果一個做招聘的HR學(xué)完行為面試和素質(zhì)模型相關(guān)的知識后，他就知道自己在面試的時候不要太多的去迷信人的性格特征決定職業(yè)成敗的關(guān)鍵，從而改

55、進自己的面試方法，選擇更有效的面試工具。同時，這種結(jié)構(gòu)化的知識形成，不是一天兩天的事，它需要我們堅持不懈的讀書、學(xué)習(xí)方能養(yǎng)成，這是一項長期的工程。所以讀書時一定要能夠堅持安排時間看、抽出時間看，比如說上廁所的時間、出差的路上、睡覺之前。第三、讀書是必須講究方法的。成人的學(xué)習(xí)講究的是啟發(fā)式、體驗式的學(xué)習(xí)。所謂啟發(fā)式的學(xué)習(xí)是指讀完一段文字能否有所感悟或者引發(fā)我們的思考，這種思考主要是歸納與演繹，是一種理解式的讀書。這是一種和傳統(tǒng)填鴨式的、死記硬背式的讀書方式截然不同的一種方法。它強調(diào)人類的聯(lián)想、思考（思考，包括歸納和演繹）這種主動性的發(fā)揮?，F(xiàn)在有很多記憶大王，其實他們在讀和看東西的時候，就是用這種

56、聯(lián)想與演繹的方法。比如在背誦危樓高百尺的詩句時，他會把危樓想象成一棟快倒塌的房子，把百尺想象成一把很高的尺子，房子倒塌之前必須去衡量它的高度，這就是危樓高百尺，這種形象思維非常有助于理解和記憶。又比如我們讀BSC的基本結(jié)構(gòu)時，我們可以用一種形象的思維把學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部流程、客戶、財務(wù)四層面的關(guān)系和意義厘清楚：企業(yè)里面最重要的是人力資源，企業(yè)的競爭就是人才的核心能力的競爭，所以學(xué)習(xí)成長是提升能力必須的，人力資源通過學(xué)習(xí)成長后，還必須通過內(nèi)部的作業(yè)流程去提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)是面向客戶的，我們在向客戶提供滿意的服務(wù)與商品后，才獲得財務(wù)上的利潤等經(jīng)濟指標(biāo)。這就叫聯(lián)想，聯(lián)想不僅能夠緩解我們

57、?？磿赡芤鸬囊曈X和思維的疲勞，長此以往還可以訓(xùn)練我們的擴散思維。啟發(fā)式的讀書一定要講究歸納與演繹的思考方式，我姑且稱之為結(jié)構(gòu)化的思考方式。我們在讀一本書的時候，一定要注意它的目錄結(jié)構(gòu)，目錄結(jié)構(gòu)不細的，通過章節(jié)的標(biāo)題把它列出來，同時思考各個章節(jié)之間的內(nèi)在關(guān)系。舉例我們在學(xué)習(xí)管理心學(xué)這本書時，會學(xué)習(xí)管理心理學(xué)的研究對象、原則方法、歷史、然后是個體心理與管理、群體心理與管理、組織理論。如此我們就可以構(gòu)建自己的知識地圖：根據(jù)研究對象確定原則方法，了解過去，先分析現(xiàn)在群體組中的個體心理和影響，再分析群體間的心理與影響，最后這些群體組成組織并影響組織。體驗式的學(xué)習(xí)就是指學(xué)了以后你要能夠用得上、說的出、

58、寫的來。如果每看完一本書就堅持理論結(jié)合實際寫點東西出來的話，那么將會給自己的能力帶來很大的提升；而且每寫完一點東西，都會給自己帶來很大的成就感，有助于對讀書興趣的培養(yǎng)：愛一行，才能干好一行；干一行，一定要愛上一行。德魯克在其管里的實踐中這樣說：“我們可以毫不夸張地說，今天大學(xué)開的一般課程，最接近職場培養(yǎng)管理者需要的是詩和短篇小說的寫作課程。我們不需要等到成為管理者，才學(xué)習(xí)閱讀和寫作?！笨梢婇喿x和寫作是管理者必須具備的技能，中國古代的科舉選拔并不是一無是處的。知識就是力量。這么簡單的道理在如今這個物欲橫流的時代居然被很多人力資源管理者所曲解，特別是一些六七十年代出生的HR經(jīng)理人，他們因為自己的知

59、識結(jié)構(gòu)陳舊、落后，所以趨利避害，拋出了一些讀書無用論、專業(yè)無用論的觀點。我曾經(jīng)和一位40多歲的HR經(jīng)理人交流，他駁斥我的觀點的唯一理由就是：你說的都是書本上的知識，而我講的是我?guī)资陙淼膶嵺`總結(jié)。殊不知，書本上的知識就是前人，特別是一些權(quán)威人士的幾十年來的實踐總結(jié)。到底是德魯克、麥克利蘭、明茨伯格、亞當(dāng)斯、杰克.韋爾奇、張瑞敏、馬云、牛根生、彭劍峰等等這些數(shù)不勝數(shù)的管理大師、知名企業(yè)家或者教授的幾十年實踐總結(jié)更具有權(quán)威性與更具有說服力，還是國內(nèi)的這些數(shù)不勝數(shù)的HR經(jīng)理人的實踐總結(jié)更經(jīng)得起時間和實踐的檢驗?zāi)?？人力資源管理這種專業(yè)其實是屬于舶來品，而且還“舶”的不很正確，現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)都還叫它人

60、事管理，曾經(jīng)一個在中煙系統(tǒng)工作的哥們把我的職業(yè)稱之為人勞，我當(dāng)時揍他的心都有了。這說明了大家對人力資源管理這東西本來就沒有達到一定的客觀的、全面的認識，因為60、70年代時出生并且從事HR的很多經(jīng)理人都沒有學(xué)過正規(guī)或者系統(tǒng)的人力資源管理知識，他們可能存在趨利避害的心理而否定或者不能接納新的人力資源管理知識，從而拋出知識無用論的言論。組織里如果存在這樣的人，也需要通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織文化來影響和改變這些老一輩的人，因為學(xué)習(xí)改變態(tài)度，知識成就命運，這個道理對于企業(yè)來說也是一樣的。剖析人力資源管理中的KSAO模型 文/石才員注意：如果你是一個崇尚基于能力的人力資源管理者，可讀此文，如果不是就

61、權(quán)當(dāng)笑料好了，勿需進行人身攻擊。組織內(nèi)良好溝通所需要的基礎(chǔ)最近的一段時間里，因為工作需要，我瘋狂地解讀公司營銷管理方面戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃、行業(yè)政策以及公司的各類營銷管理制度等。而在解讀上述企業(yè)內(nèi)部資料之前，我也有了一定的心理準(zhǔn)備：因為我缺乏對醫(yī)藥行業(yè)的了解，所以解讀這些資料必定是痛苦的、晦澀的、一知半解的。為了改變這些現(xiàn)狀，我訪談了大量組織內(nèi)部的營銷工作人員，也學(xué)習(xí)了很多有關(guān)醫(yī)藥行業(yè)的基本術(shù)語、定義以及相關(guān)的法律法規(guī)及行業(yè)發(fā)展趨勢。當(dāng)我懷著滿腹的信心重新投入到上述企業(yè)內(nèi)部資料學(xué)習(xí)中后，結(jié)果仍然不理想，這些學(xué)習(xí)資料里面充斥著大量的醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的銷售術(shù)語，讓人望而卻步。舉個例子：自然流水、醫(yī)保解限、

62、五網(wǎng)建設(shè)、流向管理、商務(wù)管理、雙保、沒有辦法，我只好一邊學(xué)習(xí)，一邊記錄那些不能理解的銷售術(shù)語，同時一邊請教別人，就這樣勉勉強強地踏上了了解業(yè)務(wù)部門的學(xué)習(xí)之路。一次晚飯的時候，總裁助理問我最近的學(xué)習(xí)情況如何，我支支吾吾閃爍其詞。總裁助理似乎看出了我的痛苦，于是讓我參加公司這個月舉辦的新業(yè)務(wù)員培訓(xùn)。我找到培訓(xùn)經(jīng)理拿到培訓(xùn)計劃后，看了一下課程設(shè)置后就覺得不太合理，于是笑著對他說：“老黑，我給你提供一個合理化建議，不過你得請我吃飯？”老黑爽快地說：“行。”于是，我把我的想法告訴了他：建議其在新業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)課程體系中增加一門：公司的銷售專業(yè)術(shù)語，理由是：很多新業(yè)務(wù)員都沒有處方藥銷售的經(jīng)驗，即使有，不同的公司有不同的溝通語言，所以要想業(yè)務(wù)員在組織內(nèi)部有效的整合各種資源，完成銷售，銷售的專業(yè)術(shù)語就必須包括：醫(yī)藥行業(yè)的基本知識，如西藥中藥中成藥的定義與區(qū)別、醫(yī)院等級分類、醫(yī)保與醫(yī)改的政策解讀、藥品批文號；營銷公司各部門的職責(zé)以及對應(yīng)崗位的工作職