可口可樂公司渠道管理分析報告

1、可口可樂公司渠道管理分析報告市場班可口可樂飲料（中國）有限公司簡介（一）可口可樂總公司簡介可口可樂公司（The Coca-Cola Company） 成立于1886年5月8日，總部設(shè)在 美國佐治亞州（Georgia,簡稱GA）的亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球 48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)（可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三），可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、 運(yùn)動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商（包括Minute Maid品牌），在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧（Sprite）

2、則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克（Barq）的root beer （沙士）， 水果國度（Fruitopia）以及大浪（Surge）。1（二）可口可樂進(jìn)入中國市場可口可樂早在1927年就在中國天津、上海建立裝瓶廠，1979年隨著中國改革開放，重返中國市場，自1981年起先后在北京、大連、南京、西安、武漢、杭州、 廣州等地建立合資瓶裝企業(yè)，并于1988年在上海建立可口可樂濃縮液廠，除使中國大陸裝瓶廠擺脫使用進(jìn)口濃縮液外，還出口東南亞。2可口可樂在中國市場的渠道結(jié)構(gòu)分析（一）渠道結(jié)構(gòu)圖可n町樂t中國）”旳J圖2.1可口可樂在中國市場的渠道結(jié)構(gòu)圖I J 0M 4MT |TrFV-t（二）各渠道成員

3、功能分析1. 供應(yīng)方可口可樂（中國）公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)并向裝瓶廠銷售可口可樂濃縮液、糖漿和飲料基料，向裝瓶廠提供生產(chǎn)方法、 食譜，擁有品牌并且負(fù)責(zé)市場推廣。因此，可口可樂公司承擔(dān)的是實(shí)物擁有流、所有權(quán)流、促銷流、談判流、風(fēng)險流。2. 中間商1）可口可樂的渠道結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，按照銷售模式來看，可以分成101模式，MEP模式和KA模式，其中 MEP模式是2008年引進(jìn)中國的。2）101模式針對的是城市外圍的消費(fèi)者，這套模式里，區(qū)域分公司是一級批發(fā)商，區(qū)域分公司掌握著下面幾十家101客戶，將他們按照線路區(qū)域劃分，每個101客戶面對著幾十個零售終端，負(fù)責(zé)飲料的配送。因此，區(qū)域分公司承擔(dān)了實(shí)物擁有流、所有權(quán)流、

4、談判流、風(fēng)險流；101客戶承擔(dān)了實(shí)物擁有流、談判流、風(fēng)險流；而零售終端承擔(dān)的是支付流、訂購流、風(fēng)險流和談判流。3）傳統(tǒng)批發(fā)商所承擔(dān)的渠道流與區(qū)域分公司類似。4）實(shí)行MEP模式的初衷是100%掌握零售終端，MEP又稱為“儲存配送商”，負(fù)責(zé)客戶開發(fā)、合同談判、終端維護(hù)等工作，一個城市里有多個MEP,因此，MEP渠道屬于密集型分銷渠道，MEP承擔(dān)的時實(shí)物擁有流、所有權(quán)流、促銷流、談判流、風(fēng)險流。5）KA （重點(diǎn)客戶）是由可口可樂公司的重點(diǎn)客戶部負(fù)責(zé)，可口可樂聯(lián)合KA客戶在商場進(jìn)行促銷活動，KA客戶必須把每一箱可口可樂都賣給消費(fèi)者， 而不能把這些可口可樂輻射到其他渠道。因此，KA客戶承擔(dān)的是實(shí)物擁有流

5、、所有權(quán)流、促銷流、風(fēng)險流。3. 終端消費(fèi)者由于可口可樂的零售終端非常密集，可口可樂飲料無處不在，因此，最終消費(fèi)者幾乎能夠隨時隨地買到可口可樂?？煽诳蓸吩谥袊袌龅那拦芾矸治觯ㄒ唬┦欠裼星拦芾碚哂星拦芾碚?，且渠道管理者就是可口可樂公司本身。（二）如何對渠道實(shí)施管理在上世紀(jì)70年代，可口可樂曾經(jīng)因?yàn)闊o法完全控制下游渠道成員，在建立現(xiàn)代渠道的時候無法確保產(chǎn)品價格的一致性，受到百事可樂做法的啟發(fā)，可口可樂通過收購裝瓶廠，并且提供管理和營銷上的支持，沒有加入可口可樂旗下的下游渠道成員無法得到可口可樂的支持，在市場中處于不利地位， 甚至被市場淘汰。可口可樂就是用這樣的方法慢慢地向下游渠道滲透，直到

6、完全控制下游渠道成員（直至零售終端），以獲得一致的產(chǎn)品市場價格。除了逐漸完全控制下游渠道成員以外，101模式使可口可樂公司能夠從下游渠道成員提供的信息中，完全掌握終端消費(fèi)者的需求信息，MEP模式的引入也是為了得到終端消費(fèi)者的信息，而且MEP不能銷售競爭對手的產(chǎn)品，能夠使 MEP能夠深入挖掘終端消費(fèi)者的需求情況。（三）渠道運(yùn)作情況目前可口可樂公司在中國實(shí)施的模式是MEP模式，與之前實(shí)行的101模式相比，能夠更加細(xì)致地覆蓋終端市場，因?yàn)槊總€城市的MEP數(shù)量非常多，因此，每個MEP所負(fù)責(zé)的區(qū)域范圍都比較小，因此能夠?qū)α闶劢K端做更深入的滲透。但是，MEP也有許多缺陷，這些缺點(diǎn)導(dǎo)致了渠道運(yùn)作出現(xiàn)問題：1

7、、成本高自從開始實(shí)施 MEP項(xiàng)目以來，雖然銷量保證了持續(xù)的增長，但是利潤的狀況卻并不理想，單箱成本也持續(xù)增長。主要有以下幾點(diǎn)原因：（1 ）運(yùn)行成本高：由于啟動 MEP項(xiàng)目，公司增加了軟件的投入進(jìn)行系統(tǒng)支持，為 每位銷售人員配備了手機(jī)、電瓶車、掃描槍等工具，招募了大量的臨時人員做EDS項(xiàng)目，將每個城市的所有飲料售點(diǎn)及潛在售點(diǎn)錄入電子地圖，由此產(chǎn)生了大量的人力物力投入；在運(yùn)行中還需長期進(jìn)行工具的配備更新，也增加了公司成本。（2）人工成本高：MEP項(xiàng)目的執(zhí)行，新增了 MEP管理員崗位，銷售人員數(shù)量也大 幅增加，加上每年大量的培訓(xùn)費(fèi)用，人工成本大幅攀升；（3）財務(wù)成本高：MEP數(shù)量較多，服務(wù)補(bǔ)償費(fèi)用數(shù)

8、額巨大，特別是倉庫、車輛、 人員等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，將直接造成資源的浪費(fèi)。（4） 管理成本高：啟動 MEP項(xiàng)目后，公司配備了專門人員負(fù)責(zé)MEP的管理和培 訓(xùn)，以及第三方公司對 MEP執(zhí)行工作的檢查。2、規(guī)范執(zhí)行難度大MEP模式實(shí)施以來出現(xiàn)的問題，很多都是因?yàn)閳?zhí)行不到位而導(dǎo)致的：（1） 由于管理層不愿意犧牲銷量指標(biāo)，重新開放了MEP區(qū)域的批發(fā)商客戶，以便月底壓貨，從而使 MEP是該區(qū)域唯一的產(chǎn)品供應(yīng)商和供貨來源成為一紙空文。這 個決策直接導(dǎo)致了嚴(yán)重的竄貨。 批發(fā)商以壓貨為交換條件獲得了一些特殊品種產(chǎn)品 的優(yōu)惠價格，一些 MEP在利益的驅(qū)使下不再直接從公司進(jìn)貨，而是私下從批發(fā)

9、商 進(jìn)貨，而為了保持對公司的進(jìn)出貨賬面平衡，這些MEP又不得不去發(fā)展自己的下線客戶。（2） 其實(shí)，即使公司不開放批發(fā)商，MEP還是有機(jī)會在市場上得到一些特殊的優(yōu)惠價格產(chǎn)品。比如重點(diǎn)客戶的后門出貨，其他區(qū)域或者省市產(chǎn)品跨區(qū)等情況，也會導(dǎo)致以上情況的發(fā)生。這也為 MEP的執(zhí)行和管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。（3 ）雖然有眾多的手段監(jiān)督業(yè)務(wù)代表的出勤狀況，但是其在市場上的實(shí)際執(zhí)行情 況卻很難監(jiān)督。比如，有些業(yè)務(wù)員雖然也每天按照公司提供的線路挨家拜訪客戶， 并獲得訂單。但是卻不按公司要求做生動化執(zhí)行，不整理冰柜，不做貨架牌面整理等工作，使冰柜的純凈度低，銷量提升效果有限。（4）MEP實(shí)施之初，固然已將所有的飲料

10、售點(diǎn)和潛在售點(diǎn)都已經(jīng)收錄到系統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪清單中，但在實(shí)際操作中，很多業(yè)務(wù)代表會跳過長期不活躍的供應(yīng)商不拜 訪。比如有些其他飲料品牌的專賣店或者餐飲店，經(jīng)過幾次拜訪，了解到其不愿意售賣公司產(chǎn)品以后，業(yè)務(wù)代表在以后的拜訪中就直接將其略過，從而喪失了一些潛在的合作機(jī)會。這也是不可能達(dá)到所有售點(diǎn)100%活躍的原因。（5）業(yè)務(wù)代表的消極執(zhí)行，有其本身的原因，也有檢查人員不認(rèn)真，打擊了業(yè)務(wù)人員積極性等原因。有部分人員為了偷懶，并沒有認(rèn)真走訪市場執(zhí)行檢查工作，有些僅憑印象，或者憑感覺隨便給分， 導(dǎo)致有些業(yè)務(wù)人員沒有做執(zhí)行工作分?jǐn)?shù)仍然還 不錯，有些認(rèn)真做了執(zhí)行工作，分?jǐn)?shù)也不見好?？己说牟还龂?yán)重打擊了業(yè)務(wù)人員 的積極性，滋長了消極怠工。四、建議1、縮減MEP數(shù)量，擴(kuò)大 MEP的覆蓋范圍。按照 MEP的設(shè)計，每個 MEP覆蓋600-800下 線客戶，但是這中間有 30%是不活躍的，還有一定比例是活躍頻率很低的。這樣MEP的工作實(shí)際是不飽和的，其倉庫保管員的工作是十分輕松的。如果縮減MEP的數(shù)量，對倉庫保管，辦公室，固定資產(chǎn)投入等進(jìn)行資源整合，可以大大降低費(fèi)用， 也可以節(jié)約公司 MEPt理員的管理成本和物流配送成本。2、嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)系統(tǒng)管理。盡量用系統(tǒng)來管理，（加強(qiáng)整個監(jiān)督體制的建設(shè)）而不是人來管理。只要