人力資源管理案例寶鋼的薪酬體系

1、案例：寶鋼的薪酬體系寶鋼是我國改革開放以來建成的現代化特大型鋼鐵聯合企業(yè)，地處上海東北 翼，依長江下游南岸而建。二十年來，在黨的改革開放政策指引和全國人民的支持 下，經過寶鋼人的努力，已成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)之一。寶鋼的工藝生產 線具有大型化、連續(xù)化、高速化、自動化等特點，專業(yè)生產國際一流水平的高技術 含量、高附加值產品，冷、熱軋和無縫鋼管等產品廣泛應用于國內外汽車制造、家 電生產、石油開采、管道輸送等行業(yè)，具有年產1100 萬噸鋼的生產能力。2000 年 2 月，經國務院批準，在原寶山鋼鐵（集團）公司的基礎上，成立了 寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱“寶鋼股份”） ，同年 12 月在國內

2、上市。目前， 寶鋼股份正努力按照現代企業(yè)制度的要求進行各項管理體制的改革與完善。 在經濟全球化日趨深化的今天， 企業(yè)之間競爭的焦點聚集在人力資源尤其是人力資 本的開發(fā)使用上。 人力資源成為支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量， 人力資源管理 從日常性的職能管理上升為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。中國加入WTO以后，企業(yè)面臨著更加激烈的市場尤其是人才的競爭， 而人才的競爭歸根到底是人才 制度的競爭。 有效的人才制度可以吸引優(yōu)秀人才， 可以最大限度地發(fā)揮人力資源的 潛能。其中薪酬體系則是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化成職工的具體行動方案，并引導、 激勵職工實施這些行動，形成企業(yè)、社會、股東與職工利益一致的共同體

3、的重要環(huán) 節(jié)。因此，對國有企業(yè)或國有轉制企業(yè)來說，如何建立適應自身發(fā)展戰(zhàn)略要求的薪 酬體系成為當前重要、緊迫而艱巨的任務。入世、 全球范圍內的鋼鐵企業(yè)并購重組、 國內兄弟企業(yè)迅速變革近幾年經 營環(huán)境的巨大變化，使寶鋼股份面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。如何提升核心競爭力，在 新的形勢下保持強勢并加強自己的競爭地位， 獲得可持續(xù)發(fā)展的能力， 成為寶鋼股 份面臨的一大課題。 經過冷靜思考和深入研究， 公司對今后的發(fā)展構劃了富有挑戰(zhàn) 性的藍圖， 提出了成為全球最具競爭力鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 要實現這一宏偉目標， 就要建立一支精干高效、素質一流、結構合理、最具競爭力的職工隊伍，使寶鋼股 份成為鋼鐵業(yè)的人才高地。

4、 作為實現這一目標的重要保障環(huán)節(jié)， 就要建立起對外競 爭力強、對內激勵充分的薪酬體系。一 薪酬策略薪酬策略是薪酬分配的總方針， 薪酬制度設計及具體分配都要依據薪酬策略確 定的基本原則進行。薪酬策略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬支付能力、企業(yè)文化等緊密相關對于寶鋼股份， 薪酬體系是有效開發(fā)利用人力資源， 推動公司實現戰(zhàn)略目標的 強有力的支持體系。公司在激烈的市場競爭環(huán)境下要吸引人才、激勵人才，在薪酬 分配的總體策略上應該做到：1、薪酬水準能吸引人才、留住人才，以維持高競爭力；2、薪酬機制能激勵職工不斷進取，以維持高效率；3、薪酬投入能保證經濟有效，以維持高效益；4、薪酬決策科學合理，以維持高效能。二 薪

5、酬體系的目標框架一、完善薪酬體系的基本思路 與公司的生產經營要求以及內部各項制度改革相適應， 寶鋼的薪酬分配制度一 直在進行改革、完善、創(chuàng)新，成為提高效率、效益的重要推動力。轉制上市以后， 寶鋼股份進入了建立現代企業(yè)制度的關鍵階段， 對薪酬分配制度改革也提出了新的 更高的要求。從 2001 年起，公司對薪酬分配制度改革進行了系統(tǒng)規(guī)劃，基本思路 是：1、以市場為導向，以效益為依托，逐步建立起適應公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的多模 式、多層次的對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬體系。2、以崗位設置為基礎，按各類人員對公司經營發(fā)展的作用、貢獻不同，分層 次（核心層、骨干層、普通層）確定薪酬分配側重點：加大核心層、

6、骨干層的分配 力度，合理確定普通層職工的收入水平，逐步與勞動力市場價位接軌，形成“凝聚 核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制。二、薪酬體系改革的總體目標薪酬體系是一個系統(tǒng)的整體，包括分配主體、分配手段、分配機制、管理制度 等，只有主體明確、手段健全、機制靈活、制度科學的薪酬體系，才能起到促進企 業(yè)發(fā)展的作用。 現階段， 寶鋼股份薪酬改革的總體目標是建立適應公司發(fā)展戰(zhàn)略要 求的現代企業(yè)薪酬體系，主要包括：實行以按勞分配為主體，按勞分配與按生產要素分配相結合的多種分配方 式；形成以市場機制調節(jié)為基礎的激勵和約束機制；確定簡潔、易操作、激勵效果明顯的薪酬結構 ;健全的職工民主參與、民主監(jiān)督、集體

7、協商、利益制衡機制；具有完善的內部分配基礎管理、科學管理。三 薪酬體系改革的重點公司規(guī)劃的目標薪酬體系要經歷一個不斷完善、 逐步形成的過程， 近期薪酬分 配改革的重點是：一、致力于實現三個公平一般而言，行之有效的薪酬體系應具備三個基本特征：即對外的競爭性（外部 公平）、對內的公正性（內部公平） 、對個人的激勵性（個人公平） 。在三個基本特 征中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內部公平和個人公平解決的 是激勵問題。寶鋼股份在薪酬分配的改革中，堅持以三個公平為目標，力求薪酬制 度科學有效。1、外部公平所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的競爭 力，可以吸引、留住

8、公司發(fā)展需要的人才。實現外部公平， 主要從薪酬水平與勞動力市場價位接軌和明確薪酬水平定位策 略兩方面入手。薪酬水平逐步與勞動力市場價位接軌1993 年寶鋼進行了工資分配制度改革，實行了崗效薪級工資制，符合了公司的生 產經營特點， 對公司的改革和發(fā)展起到了巨大的推動作用。 但作為工資結構主體部 分的崗位工資只體現了公司內部各崗位間的相對平衡， 未考慮勞動力市場價位的差 別。隨著勞動力市場的建立和完善， 市場機制對勞動力配置的基礎性作用日益明顯， 影響勞動力流動的市場工資率逐漸形成。與市場工資率相比，公司內部部分管理、 技術崗位的收入水平低于市場價位， 而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場 價

9、位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優(yōu)化整合功能的充分發(fā)揮。 因此職工薪酬水平與市場接軌已成為必然趨勢。寶鋼股份現有的薪酬水平序列與市場價位序列差距較大， 薪酬的剛性決定了與 市場接軌要經歷一個漸進的過程。 現階段， 首先要提高低于市場價位的崗位 （人員）的薪酬水平，使其能與市場價位接軌逐步實現不同層次的人員實行不同的薪酬水平定位策略在薪酬序列與勞動力市場價位序列基本一致后，根據各層次崗位（人員）的流 動成本，實行不同的薪酬水平定位策略，以體現不同層次的崗位（人員）對公司發(fā) 展的重要程度。 對核心層實行領先型薪酬水平對公司發(fā)展起關鍵作用的核心層職工的薪酬水平要高于市場價位， 以保持較

10、強 的吸引力。 對骨干層實行匹配型薪酬水平骨干層職工的薪酬水平不低于市場價位，以保持較強的穩(wěn)定性。 對普通層實行浮動型薪酬水平普通層職工的薪酬水平根據績效及市場供給情況圍繞市場價位上下浮動， 可保 持一定的流動性。2、內部公平所謂內部公平， 是指支付給職工的薪酬在公司內部要準確地反映職工之間的相 對勞動價值差別。實現內部公平，要以職位分析、崗位測評為基礎，根據對職位（崗位）要素的 分析評價，合理確定各職位（崗位）之間的相對價值，從而確定相應的報酬。對職位（崗位）要素的分析評價，寶鋼 1988 年以來實施的崗位測評經過十幾 年的積累和逐步完善， 已形成了較為成熟的測評體系， 為合理確定公司內部崗

11、位序 列關系奠定了較好的基礎。3、個人公平所謂個人公平，是指支付給職工的薪酬要準確地反映職工個人技能和業(yè)績表現。實現個人公平，科學的績效評估體系是前提。通過績效評估，對個人的技能和業(yè)績表現進行科學評價，并與薪酬緊密掛鉤，可以有效地滿足個人的公平感，激發(fā)職工的進取心。目前，寶鋼股份正逐步推進職工績效管理，以薪酬作為績效管理的 調節(jié)杠桿，通過薪酬體現職工的績效并引導職工不斷提高績效。二、建立長期激勵體系長期以來， 國有企業(yè)的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發(fā)放的報酬， 期報酬激勵及時，但激勵的持久性不強，約束效果也較差，為加強薪酬的長期激勵 和約束作用，寶鋼股份在長期激勵機制方面進行了探索和實踐

12、。目前，按照國際通用做法，適合的長期激勵方式主要有商業(yè)養(yǎng)老保險（亦稱年 金）、期權期股激勵等。商業(yè)養(yǎng)老保險是通過商業(yè)金融保險機構為職工提供養(yǎng)老保障， 將應付給職工的 部分收入延期到退休后支付。實行商業(yè)養(yǎng)老保險，要求企業(yè)必須有穩(wěn)定的業(yè)績，有 持續(xù)的支付能力， 且職工目前即期的收入已達到一定的水平， 能滿足提高生活質量 的需要。為吸引和凝聚人才，加強對人才的激勵和約束；同時，適當彌補在職收入與退 休養(yǎng)老金的落差，寶鋼股份探索實施了商業(yè)養(yǎng)老保險計劃，建立了長期激勵體系。三、探索崗位與人相結合的薪酬確定方式按照薪酬確定的主要依據不同，薪酬分配制度分為三種：按“人”定薪、按 “崗”定薪、按“業(yè)績”定薪。

13、在國外的企業(yè)里， 一直以來， 薪酬的確定主要以崗位為基礎， 企業(yè)為崗位招聘， 為崗位付報酬，并賦予職工相應的崗位職責。近年來，中國企業(yè)特別是國有企業(yè)正 大力推進崗位工資制，寶鋼從 1993 年實行崗效薪級工資制到目前的崗位工資制， 也一直堅持以崗位工資制作為基本工資制度。目前， 社會發(fā)展進入知識經濟時代， 人力資源管理的重心也逐步轉為知識性管 理。面臨知識經濟的挑戰(zhàn)與機遇，人對企業(yè)生產經營的作用越來越重要，人的因素 已經成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎。鼓勵職工不斷學習，提高自身的能力，創(chuàng)造性 地工作， 成為人力資源管理的目標。 如何體現具有特殊能力的職工對公司發(fā)展的重 要性，體現技術、知識和能力的

14、價值，從而激勵職工提高能力的主動性，是目前薪 酬分配中面臨的又一重要問題。能力是指職工所擁有的知識、技能和潛力等能夠帶來更好業(yè)績表現的個人特 征。能力分為兩類：基礎能力（門檻能力）和策略型能力（特殊能力） ?；A能力 是指履行崗位的職責應該具有的基本能力； 策略型能力則是指難以獲得的， 在本質 上有一定的策略性， 能提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。 具有策略型能力的職工其能力的 發(fā)揮程度對企業(yè)的發(fā)展具有決定性影響， 對他們的管理不能拘泥于特定的職位 （崗 位）描述，而要鼓勵他們主動嘗試更多的工作，鉆研更多的問題。在薪酬分配時主 要應以他們的技術、知識、能力為基礎確定薪酬水平而不是按崗位。這種以人定薪

15、的分配方式不同于以前的等級工資制、技能工資制，不是單純按技能等級、學歷或 職稱確定工資， 而是在全新意義上對復雜勞動的價值進行重新認知， 更能科學合理 地反映個人的綜合能力，體現個人的價值，滿足勞動者自我實現的需要，從而能更 好地激發(fā)職工的創(chuàng)造力。為了進一步調動技術業(yè)務人員的積極性和創(chuàng)造性， 寶鋼股份對高層次技術業(yè)務 人員試行了能級工資制， 在崗位的基礎上， 通過對他們的技術、 知識和能力的評價， 按照評價結果確定薪酬水平， 充分體現了高層次技術業(yè)務人員對公司發(fā)展的重要作 用和價值。四、形成激勵與約束并重的薪酬總量增長機制薪酬作為開發(fā)激勵人力資源的重要手段， 同時也是企業(yè)的人工投入。 在激烈的 市場競爭面前，只有增強薪酬投入的針對性和有效性，以適當的人工費用投入，做 到既能激勵職工的積極性， 又能合理控制成本， 才能實現較好的經濟效益。 現階段， 寶鋼股份薪酬總量的確定主要遵循以下原則：1、外部領先原則：即公司整體薪酬水平要保持國內同行業(yè)領先水平，以保證對各類人才的吸引力2、利益共享、風險共擔原則：在確保外部領先的基礎上，嚴格按“工資總額增長低于企業(yè)效益增長， 平均工資增