創(chuàng)新長效管理機制向供銷差率要效益

1、創(chuàng)新長效管理機制，向供銷差率要效益 -天津燃氣集團第三銷售分公司“降差”經(jīng)驗介紹一、 前言眾所周知，供銷差率在燃氣行業(yè)中是一項重要的綜合性指標，供銷差率的高低直接影響到燃氣企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時也體現(xiàn)企業(yè)管理水平。 因此，國家建設部早就將此項指標列為考核燃氣行業(yè)是否達到國家企業(yè)一流標準、企業(yè)內部管理是否達到先進水平的唯一重要參考依據(jù)，可見該指標的重要性。本文以天津燃氣集團第三銷售分公司為特例，對燃氣企業(yè)如何創(chuàng)新“降差”長效管理機制進行深入探討，闡述和亮明我們的觀點，求得燃氣行業(yè)的共同發(fā)展，來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，為國有企業(yè)資產(chǎn)的增值保值出謀劃策。（“降差”降低燃氣供銷差率）二、天津燃氣及供銷差率簡

2、況天津燃氣已有近50年的發(fā)展史，特別是近五年，隨著陜氣的進津，燃氣行業(yè)進入了一個快速增長的發(fā)展時期。燃氣這一特殊能源在工業(yè)、商業(yè)及民用的使用上占有很大的市場，普及率也相當可觀。同時在能源的替代上發(fā)揮著重要作用，市場前景大有作為，并在城市的各個領域及經(jīng)濟建設中起著主導地位。天津燃氣是一個典型的大型燃氣國有企業(yè)，在全國燃氣同行業(yè)中享有很高的聲譽。從天津燃氣企業(yè)有關部門的統(tǒng)計數(shù)字中可以說明，截止到06年末，全市燃氣民用管理戶數(shù)已達到200萬戶（包括工業(yè)、商業(yè)戶及18個區(qū)縣），普及覆蓋率以達到95以上；天然氣年銷售總量已達到9億M3；燃氣管網(wǎng)鋪設長度以達到7000公里（包括高、中、低壓及庭院），并覆蓋

3、全市及周邊整個區(qū)域。但是，近幾年來阻礙天津燃氣行業(yè)發(fā)展的最大頑癥就是供銷差率指標，長期以來居高不下，直接影響著天津燃氣經(jīng)濟效益，并困擾著企業(yè)的長足發(fā)展。雖然這些年天津燃氣一直也在狠抓供銷差率指標的管理，采取了一些針對性的措施，收到了一定的效果，但年供銷差率指標還在繼續(xù)“保持”著兩位數(shù)的水準(04年18、05年17、06年16、)，影響國有資產(chǎn)的保值增值，也給天津燃氣帶來了巨大的經(jīng)濟損失。因此，解決和降低供銷差率指標的問題已迫在眉睫，建立有效的管理機制，已列入了燃氣行業(yè)工作的議事日程當中。三、供銷差率指標的管理及差異現(xiàn)狀國家建設部在頒布的城市煤氣企業(yè)升級考核標準中，已明確規(guī)定了供銷差率的計算方法

4、：即天然氣管道供銷差率（進氣總量銷氣總量）進氣總量×100；氣量以體積為計算單位，其表示方法：用M3（或萬M3）。根據(jù)網(wǎng)上有關資料顯示，國家對燃氣行業(yè)供銷差率指標下達的標準為5.5（國家一級標準）。從對全國一些大城市燃氣同行業(yè)（國有企業(yè)）的觀察和了解，達到國家一級標準的企業(yè)寥寥無幾（例如上海浦東煤氣銷售公司年供銷差率指標平均在6左右；東北三省燃氣行業(yè)年供銷差率指標平均在8左右），因此，國內大部分國有燃氣企業(yè)的供銷差率都普遍超過國家規(guī)定標準。而一些民營、私營燃氣企業(yè)，要遠遠低于國家標準或供銷差率指標接近于零的水平，即做到了燃氣無差率管理（如香港在深圳創(chuàng)辦的中華燃氣企業(yè)就是一個典例）。因

5、此，在供銷差率的管理水平上，全國燃氣企業(yè)之間存在著較大的差異，而我們認為這種差異因素歸納起來，主要存在以下五點：創(chuàng)新“降差”長效管理機制上的差異；員工整體素質和綜合素質上的差異；信息化在“降差”上的應用的差異；在創(chuàng)新“降差”效率和效益觀念上的差異；創(chuàng)新在管理手段上的差異。因此，為縮小以上差異，“降差”任務要求，在管理上要創(chuàng)新新機制；在信息應用上要奮起直追；在“降差”觀念上要打破陳規(guī)；在“降差”管理手段上要加大投入；在“降差”項目落實上要更準更快到位，最終目的要創(chuàng)新“降差”長效管理機制。四、第三銷售分公司“降差”長效管理機制的建立第三銷售分公司（以下簡稱三銷公司）于2003年8月21日組建并試運

6、行，從2004年1月1日開始正式投入生產(chǎn)運行，到目前已整整過去兩年多的時間。對于新成立后的三銷公司，在當時供銷差率指標的考核上，沒有歷史數(shù)據(jù)可參考、可借鑒的地方，更沒有相關的統(tǒng)計數(shù)字來對比，應該說處在一個原始初級的管理階段，即沒有任何管理經(jīng)驗可談，供銷差率指標的管理一切是從零開始的。另外，由于三銷公司具有管網(wǎng)新、民用戶少、大工商戶多的特點，也決定了在供銷差率指標的管理上不能照搬燃氣集團其他同行業(yè)單位的管理模式來套用。因此，當時三銷公司在供銷差率指標的管理上可以形容為“摸著石頭過河”的感覺，完全處在一種邊干、邊學、邊摸索、邊積累、邊改進、邊創(chuàng)新、邊總結的過程當中。燃氣集團根據(jù)三銷公司的自身特點，

7、在供銷差率指標的衡量考核上更是高標準，嚴要求，提出了一個很高的考核標準，供銷差率指標下達的計劃起步定位就比較高。即第一年（04年）供銷差率指標年計劃定在2.99，下半年后又調整到1.8，對當時三銷公司無論是領導還是全體員工都提出了嚴峻的考驗。第二年（05年）供銷差率指標年計劃又定在了1.5的高水平上，正巧定在了計量表允許的范圍內（國家計量標準規(guī)定供銷差率允許正負1.5的范圍之內）。第三年（06年）供銷差率指標年計劃還是1.5。從某種意義上講，前兩年（05年、06年）是無差率管理。三年來，三銷公司員工在整體和綜合素質提高上、在創(chuàng)新“降差”效率和效益觀念上、在“降差”長效機制建設上、信息化在“降差

8、”管理應用上、在“降差”管理手段上和“降差”項目落實上，以及其他各個方面都投入了大量的工作精力。三銷公司特別注重走出去，到先進的燃氣同行業(yè)中去請教、虛心學習；請進來，引進先進科學的管理辦法，特別在計量技術管理上要更加科學化。經(jīng)過三銷公司各有關專業(yè)部門的研究、探索和全體員工的共同努力，建立了一套結合三銷公司自身特點的、有效的“降差”長效管理機制，并在實際的工作中收到了成效。第一年（04年）供銷差率指標實際完成1.47（已剔除各種客觀因素），與當年計劃（1.8）相比，減少差量損失25.7萬M3的氣量，折合氣費47.9萬元（按平均銷售價計算）。第二年（05年）供銷差率指標實際完成1.33（已剔除各種

9、客觀因素），減少差量損失18.8萬M3的氣量，與當年計劃（1.5）相比，折合氣費32.9萬元（按平均銷售價計算）。第三年（06年）供銷差率指標實際完成0.73（已剔除各種客觀因素），與當年計劃（1.5）相比，減少差量損失100萬M3的氣量，折合氣費163萬元（按平均銷售價計算）。連續(xù)三年，在供銷差率指標的完成上，刷新了燃氣同行業(yè)的差率指標，超過了國家標準，達到了國際先進水平。同時，以有效的“降差”管理機制，保持著供銷差率在全國燃氣同行業(yè)中領先的地位。五、如何創(chuàng)新“降差”長效管理機制在燃氣企業(yè)行業(yè)中，供銷差率指標的控制是一項綜合性要求較強的工作，也是一項錯綜復雜、又有著密切關系的工作；它所牽扯的

10、各專業(yè)、各部門聯(lián)系比較廣泛，又有著一定技術含量和專業(yè)知識；同時，它也有著自身規(guī)律、又存在著相互依賴關系和共性關系的特點。總之，他是值得燃氣行業(yè)共同研究、探索、追求、創(chuàng)新、發(fā)展的一項價值工程。要創(chuàng)新“降差”長效管理機制，必須清楚影響供銷差率指標的各種主要因素是什么？這些因素相互作用關系或因素之間發(fā)生矛盾時，如何進行平衡和解決。因此，只有弄清楚，才能有的放矢，真正的把供銷差率指標控制到位。那么，真正影響供銷差率指標的主要因素有哪些，歸納起來應該有以下幾種：1、受員工的主觀認識、觀念、素質、態(tài)度和行為因素的影響；如整體素質、綜合素質，對工作的忠誠度等。2、受企業(yè)獎懲激勵機制是否真正落實到位因素的影響

11、；3、受“降差”管理手段，如信息化程度和計量設施技術性能精確度和計量管理能力因素的影響；4、受管道壓力大小所形成的管容、突發(fā)性事件管網(wǎng)遭到外力破壞形成氣損、發(fā)展新用戶通氣點火時，管網(wǎng)進行置換及燃氣放散因素的影響；5、受各月（年）銷售氣量大小增減變化、每月抄表結算日期時點的不同，季節(jié)變化及天氣環(huán)境溫度（以管道儲氣溫度20C0視為標況）變化因素的影響；可以講，在“降差”長效管理機制建設上，只有牢牢抓住以上五種影響供銷差率指標的主要因素不放，才能從本質上控制住和管理好供銷差率指標的降低程度或最少保持它平穩(wěn)的走勢。同時，從另一個方面也說明了供銷差率指標的高低，是有可預見性的，是通過長效管理機制建設能夠

12、控制的。下面結合五種主要不同因素，來論述三銷公司是怎樣落實“降差”長效管理機制的。（一）、落實“降差”長效管理機制，更要注重員工的管理在當今社會科技飛速發(fā)展的年代里，任何工作都離不開員工的管理，供銷差率指標的管理也不例外，更需要員工的管理。燃氣集團針對三銷公司自身特點（即相對設備新、管網(wǎng)新和銷售結構工商比例較大），對供銷差率指標的考核，起步標準就比其他同行業(yè)單位制定的高，要求的更加嚴格。特別第一年（04年）就下達了供銷差率指標計劃1.8的考核標準（燃氣行業(yè)的供銷差率指標一般平均在10上下），當時三銷公司所有員工對本考核標準都感到驚訝和不可理解，認為是不可能實現(xiàn)的事。之所以出現(xiàn)這種認識上的詫異，

13、主要因素就是因為員工的認識、觀念還停留在原有老的燃氣企業(yè)供銷差率指標標準的意識當中；另外，當時的綜合管理水平與現(xiàn)實要求標準還相差一定的距離。因此，在當時員工們出現(xiàn)以上種種想法也是比較正常的。從另一方面也反映出，當時我們在供銷差率指標的綜合管理上，無論從各專業(yè)知識，還是實際應用操作上都沒達到與現(xiàn)實要求的水平上。所以，在這情況下要想把供銷差率指標管理到位，那是不客觀、不現(xiàn)實的，同時也是辦不到的。處于這種現(xiàn)實情況，我們不難發(fā)現(xiàn)，管理好員工顯得尤為的突出和重要，擺在面前的首要任務就是要解決管理好員工問題，其最重要的要亟待轉變員工人的認識和觀念，也就是說要更新陳舊的認識和觀念。在加強員工的認識和觀念上，

14、領導和員工統(tǒng)一了思想、達成了一致，大家認為，當前棘手的問題就是要盡快的解決和提高員工的綜合管理水平和員工整體素質。也就是說要從第一年（04年）開始，對供銷差率指標的綜合管理要從零開始，并且在實際工作中要踏踏實實、一步一個腳印的進行，用科學的態(tài)度正確對待，打下牢固的管理基礎，同時要做好以下方面的工作：1、要從企業(yè)領導、管理人員、員工隊伍抓起要抓好供銷差率指標的管理，要想轉變員工對供銷差率指標原有存留的舊意識、舊觀念、舊看法，首先就必須要從企業(yè)領導和員工抓起，要讓大家深刻認識到上級部門對供銷差率指標考核標準的現(xiàn)實意義。同時也需要企業(yè)領導和員工要徹底更換腦筋，在實際執(zhí)行和落實供銷差率指標的同時，從員

15、工的管理自身上找不足，不需要拉一些其他客觀因素，用科學、務實的態(tài)度正確對待。只有企業(yè)領導和員工徹底轉變原有的思想認識，并采取一些針對性的有效措施，從基礎上抓好供銷差率的管理，真正的帶領全體員工共同來完成上級下達的考核指標任務。2、走出去，請進來，虛心請教學習要抓好供銷差率指標的管理，首先要盡快補充和吸收有關燃氣專業(yè)知識，做到邊學、邊干、邊“充電”。同時，必須要走出去，請進來。走出去，即到燃氣同行業(yè)（中華燃氣、上海浦東燃氣公司）管理經(jīng)驗較強的企業(yè)中虛心請教學習；請進來，即把燃氣專業(yè)知識和管理實踐經(jīng)驗掌握較強的專業(yè)人士請到三銷公司來進行講課，在理論和實戰(zhàn)操作上面授機宜，傳遞和提供燃氣管理方面的知識

16、和信息（經(jīng)勞動部門粗略統(tǒng)計，2年多以來，各種各樣的大小崗位培訓近20余次，涉及專業(yè)十幾種，參加培訓總人數(shù)達到500人次以上）。其目的就是要全面提高企業(yè)領導、管理干部和全體員工的理論知識和實際操作專業(yè)水平，為實際的管理工作打下牢固的基礎。3、成立領導小組，定時召開供銷差率指標分析例會要抓好供銷差率指標的管理，企業(yè)領導是關鍵。因此，需要成立供銷差率指標管理工作領導小組（俗稱“降差”領導小組）。組長由企業(yè)一把手親自擔任，成員由各級主管領導和有關部門領導組成，同時要分工明確，責任到位。領導小組每月堅持兩次供銷差率指標例會分析，具體做法是：例會分析要作為一種慣例，要長期堅持，不能間斷。真正做到：在時間上

17、要循環(huán)往復；在內容上要改革創(chuàng)新；在分析上要有的放矢；在措施上要落實到位；在過程中要專人監(jiān)督；在結果上要承諾兌現(xiàn)。4、建立完善的供銷差率指標管理保障體系要抓好供銷差率指標的管理，一些措施、安排是完成供銷差率指標的前提和保證。因為，供銷差率指標的管理，是一項綜合性的管理。它涉及的專業(yè)、部門比較多，相互聯(lián)系、互補性較強，工作內容比較復雜。因此，在供銷差率指標落實和實施前，要認真做好具體安排和實施細則，并制定責任目標實施辦法和分工網(wǎng)絡圖（實施辦法和分工網(wǎng)絡圖看上去更加直觀化和明了化），其目的就是要充分體現(xiàn)供銷差率指標的管理工作，要分工責任明確、層層接口清楚、目標落實到人，在實際操作中堅決杜絕走過場。同

18、時要反映出公司、基層、班組責任分工到位，做到一級保一級、層層抓落實。（二）要建立完善的考核獎懲激勵機制。衡量一個企業(yè)的管理水平，其中要看這個企業(yè)對員工是否建立完善的考核獎懲激勵機制，并且是否落實到位很是關鍵。三年來，三銷公司無論在供銷差率指標的管理與考核獎懲激勵機制的相互結合上，以及如何與員工的個人經(jīng)濟利益（效益工資）掛鉤的實際操作上，我們運用的比較成功和到位，并且使考核獎懲激勵機制在實際工作中發(fā)揮著應有的作用。從集團公司兩年來給三銷公司考核下達的年供銷差率指標計劃來看，雖然標準都很高，或從某種意義上來講已到了考核極限，應該說有著它自身科學依據(jù)（設備新、管網(wǎng)新、使用年限短和工商銷售結構比例較大

19、的特點）。但是，僅僅從自身的這些特點來完成每年供銷差率指標計劃任務是遠遠不夠的，還應該采取其他各種各樣針對性的措施。三銷公司首先要做的事，就是要對供銷差率指標進行層層分解。其方法根據(jù)我公司全年總進、銷氣量計劃，按照下屬五個承包基層單位自身特點，把供銷差率指標按年（或月）又進一步進行了分解（分解的主要依據(jù)是根據(jù)基層單位銷售結構狀況、銷售氣量所占的比例等方面為主要參考依據(jù)）并二次下達考核計劃。其目的是為了更好的落實集團公司全年下達三銷公司的供銷差率指標計劃任務。因此，為了更好的來保證完成年集團公司全年下達的供銷差率指標計劃，除了對指標分進行分解外，更重要的任務就要盡快建立起一整套完善的考核獎懲激勵

20、機制做保障。但同時要求該考核獎懲激勵機制制定的既要科學化、合理化，又要符合大多數(shù)人的利益，同時不能挫傷廣大員工的積極性。為此，結合我公司的實際情況，經(jīng)三銷公司經(jīng)理會議研究決定，從職工每月效益工資中預留20作為季度考核效益工資基數(shù)。執(zhí)行按月考核，季度兌現(xiàn)，年終考評。其考核獎懲激勵機制管理辦法如下：1、全公司及各基層單位均完成季度差率指標，返回其每月留存20的效益工資，同時按本單位季度留存額的50給予獎勵。2、如基層單位完成本季度差率指標，而全公司總體未完成差率指標時，公司只返回基層單位每月留存20的效益工資。公司機關按照集團公司扣減辦法扣減效益工資。（其辦法：供銷差率每超過1個百分點，扣全季效益

21、工資的5）3、如基層單位未完成本季度差率指標，而全公司總體完成差率指標時，公司按照集團公司扣減的辦法扣減基層單位的效益工資。公司機關返還每月留存的20的效益工資。4、全公司及基層單位均未完成本季度差率指標，均按照集團公司扣減辦法扣減效益工資。5、建立供銷差率工作落實考評小組。公司組成以綜合管理科牽頭，生產(chǎn)運行科、發(fā)展營業(yè)科、技術科參加的“季度供銷差率指標落實考評小組”。其工作職責是：每月對供銷差率指標進行檢查、監(jiān)督、落實、匯總、考評，同時對各基層單位季度供銷差率指標完成情況進行認定，做出獎懲評定結果。最后綜合管理科以書面分析報告的形式上報公司領導進行審批，然后再將審批結果分別通知勞資、財務部門

22、進行兌現(xiàn)。通過建立考核獎懲激勵機制，真正做到了：指標考核有依托；指標落實有檢查；指標認定有監(jiān)督；，指標兌現(xiàn)有考評的管理體系。實踐證明，考核獎懲激勵機制的制定和出臺，以及合理地把供銷差率實際完成情況與職工的效益工資緊密掛鉤的做法，得到了全體員工的一致認可和好評，并在實際的應用中發(fā)揮了作用。同時，也加強了機關和基層單位的獎罰考核力度，真正做到了獎罰分明，考核到位，為供銷差率指標的完成，奠定了有效的保障。（三）加強計量管理，保持計量設備性能的準確度燃氣行業(yè)的計量管理是一項重要的工作，保持計量設備性能的準確度又是計量工作的重中之重，二者相互依存，缺一不可。特別在計量工作上，三銷公司的決策層領導一直都保

23、持著高度重視和清醒的頭腦；并要求從事計量專業(yè)的管理人員及員工，在實際工作的操作中，決不能掉以輕心，更不能存在有絲毫的怠慢和忽視的念頭。經(jīng)過三銷公司計量工作三年來的實踐證明，可以說，燃氣行業(yè)的計量工作是關系到企業(yè)的發(fā)展前途和生死攸關的大問題；同時也決定著企業(yè)的經(jīng)濟命脈和長遠利益能否生存的現(xiàn)實問題。之所以把它看得這么重要，有它一定的深層意義。另外，從企業(yè)的銷售經(jīng)營過程來看，可以把計量管理工作生動地比喻為人身體上的大小血管；把進、銷氣量的計量過程比喻為人身體上的血液，并組成為一體；從頭到腳，它始終貫穿著企業(yè)整個經(jīng)營管理過程，并決定著各個貿易結算點進銷氣量計量準確程度的關鍵，即決定著企業(yè)（人的生命）的

24、發(fā)展前途問題。因此，要求任何細小的部位都不能出現(xiàn)任何“病灶”，在實際計量工作中不能出現(xiàn)任何的閃失。燃氣行業(yè)中的天然氣進、銷氣量計量全過程，通俗的講，就是一種整進零出的過程。假設剔除其他客觀因素影響外，計量過程的本身就存在著進銷差量（國家標準規(guī)定計量表允許正負在1.5的范圍之內。再說天然氣還受環(huán)境氣候、溫度變化的影響，存在著氣體密度變化，從而影響天然氣體積變化），而這種差量之間只不過是數(shù)值大與小的問題。因為，當前在計量技術上，還未徹底解決和達到零差量的管理水平，這也是燃氣同行業(yè)有目共睹不可爭議的事實。那么，怎樣才能搞好計量的管理工作，以及在表計量的實際運行操作當中，盡量減少由于計量設備自身緣故而

25、產(chǎn)生的進銷誤差，這是需要我們認真對待和解決的一道難題。因此，長期以來，三銷公司在抓計量工作的管理上，始終作為一項技術攻關項目課題，來重點進行攻克和實施的。下面著重介紹一下三銷公司在計量工作上，是如何將計量管理與實際應用相結合，以及所采取的具體措施、方法介紹如下：1、加強計量基礎性管理工作。計量工作的基礎性管理，是一項科學的管理，它有著一定的技術含量，來不得半點虛假，因此，我們在基礎性管理上應該更加給予高度重視。就是要建立一套完備的計量管理制度，讓制度來指導和掌控實際的計量管理工作，不能違背制度原則；讓所有從事計量工作的管理人員認真學習和熟練掌握其計量制度的詳細內容，以提高個人的業(yè)務素質和操作水

26、平，并更好的來組織管理計量運行系統(tǒng)的正常運轉；嚴格按照國家頒布的計量法章程規(guī)定和要求進行計量管理，計量管理不能違法辦事。并將計量技術、計量管理、計量法制整合為系統(tǒng)進行合理運做；制定三銷公司自己的三級計量管理辦法，要求該辦法要充分體現(xiàn)出公司、基層單位和班組的責任分工、相互協(xié)作、密切配合關系，并且能及時處理和解決計量方面出現(xiàn)的各種問題；分別制定了民用燃氣表的管理辦法和工商燃氣表的管理制度，其目的使計量工作的管理更加具體和實際，使用戶在表的問題上更加清楚自己的權利與責任。加強計量專業(yè)人才的培養(yǎng)，組織完成了對調壓、計量、信息化、售氣系統(tǒng)等管理軟件的專業(yè)培訓（經(jīng)公司計量部門統(tǒng)計，共組織了16個項目的培訓

27、，培訓人次已達到160余人次）。通過專業(yè)培訓，提高在崗人員的技術操作技能，帶動三銷公司所有從事計量專業(yè)人才的后續(xù)成長。2、加強計量設備管理工作。計量設備在三銷公司設備檔案的統(tǒng)計中，從數(shù)量和規(guī)模上應排列第二，相對而言統(tǒng)一管理起來比較復雜。因此，三銷公司在計量設備上重點做到：建立起一套規(guī)范合理的設備臺帳管理明細。具體內容是：對我公司所屬的高壓調壓站、雷諾式低調站、計量站等設施分別統(tǒng)一繪制工藝流程圖。并對所有調壓站、計量站、調壓柜、箱內的閥門進行了統(tǒng)計造冊，為規(guī)范化管理打下基礎。對公司所屬各區(qū)縣公司統(tǒng)一安裝設備管理軟件，為設備臺帳的規(guī)范化動態(tài)管理打下基礎。對所管轄的計量設備（產(chǎn)權無論歸屬）都要進行分

28、類注冊，制定年檢和強檢的時間安排表，以便做好針對性的有效管理。對所有的工商用戶計量設備要進行動態(tài)管理，向用戶下發(fā)國家計量檢定規(guī)程及相關規(guī)定，做好計量法的宣傳解釋工作，督促用戶按規(guī)定進行計量設備強檢。做好春、秋季節(jié)計量設備的維護保養(yǎng)工作，真正做到：“有組織、有落實、有檢查、有監(jiān)督的維護保養(yǎng)實施方案”。使計量設備保持在良好的運行狀態(tài)之中。加強對計量設備的技術改造和更新?lián)Q代的管理工作，特別對一些認為計量設備有存在疑問的（包括工商民計量表），首先進行校對，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。要做到該檢修的必須檢修、該強檢的必須強檢、該更新的必須更新，堅決杜絕計量設備帶“病”運行。做好計量設備的選型工作，實行公開、公正、

29、公平的招標選型、競價選型等管理方法，并根據(jù)用氣設備的技術參數(shù)，逐個項目進行比較，以質量、適用性和價格比等多方面因素確定設備型號，并將選型情況和表具技術參數(shù)列入檔案，以備考證。強化科技手段應用，對計量表具、調壓設備進行動態(tài)全程跟蹤、全程監(jiān)控。即利用GPRS計量數(shù)字遠傳技術，對用戶用氣情況進行跟蹤?，F(xiàn)已經(jīng)實現(xiàn)了在五個區(qū)縣安裝和投入使用了GPRS計量數(shù)字遠傳技術共22個點，對工商大戶每小時用氣計量動態(tài)參數(shù)變化進行監(jiān)控與分析。3、合理利用和充分發(fā)揮區(qū)域計量管理隨著燃氣向市外四郊五縣的快速發(fā)展和擴展延伸，以及管網(wǎng)的有效鋪設和計量設備的合理安裝，以區(qū)域為板塊的供銷結構網(wǎng)狀結構已顯現(xiàn)出來，同時對區(qū)域計量的管

30、理提供了有利的基礎保證。大家都知道，區(qū)域計量最明顯的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)出：供銷計量層次清楚；貿易結算方便可靠；受外界干擾相對少；進銷差量分析簡易；責任劃分落實明確等特點。因此，掌控、合理利用和充分發(fā)揮區(qū)域計量管理，三銷公司采取了以下主要措施和方法：，抓好上游進氣貿易計量的管理作為燃氣行業(yè)經(jīng)營的第一道關口，就是要看進氣貿易計量結算點是否準確，它是決定著企業(yè)經(jīng)濟成本運行（核算）高低的重要砝碼之一；另外，從另一個角度來看，計量設備運行是否正常，又顯得尤為關鍵和重要。因此，進氣貿易計量的管理，長期以來始終得到三銷公司領導的高度重視。為了把好計量工作的第一道關口，專門成立了計量核查小組（有集團公司、一、三銷

31、公司組成），每月的20日作為計量抄表日期（時點數(shù)），既對上游四個進氣點的進氣量進行計量（貿易）結算，同時計量核查小組對計量表數(shù)據(jù)現(xiàn)場共同認定和確認，并以書面的形式形成文字。每月如此，循環(huán)往復。抓好下游各區(qū)域銷售氣量計量的管理完成了進氣量的結算（整進），就進入了第二個環(huán)節(jié)，就是各區(qū)域的銷售氣量的計量。因此，我們對銷售氣量也進行了分塊分解，即按性質不同，主要劃分了以下兩大類：按坐落區(qū)域的不同，以各分公司（西青公司、武清公司、靜海公司、寧河公司、漢沽公司）為計量單位，分別統(tǒng)計銷售氣量（每月的20日作為銷售結算日期）。按銷售結構的不同，以工、商、民（包括當年新發(fā)展用戶的銷售氣量）為計量單位，分別統(tǒng)計銷

32、售氣量（工商用戶每月的20日作為銷售結算日期；民用戶每月的120日入戶抄表）。其銷售劃分的主要目的，就是片塊結合、以整劃零，分別進行統(tǒng)計，更好的分析出銷售計量過程中出現(xiàn)的各種計量問題，以便及時得到解決。（四）供銷差率指標的管理，其他影響因素不能漏過在天然氣管網(wǎng)輸氣的運行過程中，直接影響到供銷差率指標的其他各種因素也很多，也要引起我們的高度重視，做到具體問題要具體分析，不能出現(xiàn)任何影響因素漏點遺失。因此，在每個月結算進銷氣量時，要特別注意以下幾個問題：1、注意觀察管道壓力大小變化的問題。在高壓外網(wǎng)輸氣的過程中，每個月遇到進銷氣量貿易結算時，要特別注意結算時的前后管道壓力（以結算時點為分界點）是否相同？一方面：假如管道壓力不相同時，將直接影響到每