關(guān)于國(guó)內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)組織模式的思考

1、關(guān)于國(guó)內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)組織模式的思考集團(tuán)化運(yùn)作：集團(tuán)管控體系的建立是關(guān)鍵經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，涉及的產(chǎn)業(yè)越來(lái)越多，下屬企業(yè)眾多，集團(tuán)化發(fā)展的特點(diǎn)已經(jīng)非常明顯。中國(guó)的集團(tuán)化企業(yè)產(chǎn)生途徑和國(guó)外大的集團(tuán)化企業(yè)有所不同，但面臨新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)以及全球化帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力是相同的。如何進(jìn)行集團(tuán)化的運(yùn)作，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)大企業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題之一。尤其是近20年來(lái)，國(guó)內(nèi)許多大企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)出向戰(zhàn)略控股管理型和產(chǎn)業(yè)金融混合控股型發(fā)展的趨勢(shì)，集團(tuán)通過(guò)大規(guī)模的兼并收購(gòu)和資本市場(chǎng)運(yùn)作來(lái)整合產(chǎn)業(yè)和自身的價(jià)值鏈，但隨之帶來(lái)的一個(gè)問(wèn)題是：企業(yè)在并購(gòu)重組的資源整合過(guò)程中，如何努力使下

2、屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？也就是說(shuō)，在業(yè)務(wù)范圍及規(guī)模日趨擴(kuò)大的情況下，集團(tuán)管控怎么樣做才能更加有效的支持戰(zhàn)略？著名管理學(xué)家錢(qián)德勒在他的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書(shū)中指出：戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)來(lái)自于更加有利可圖地利用現(xiàn)存或者擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過(guò)的結(jié)構(gòu)。沒(méi)有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長(zhǎng)只能導(dǎo)致無(wú)效率。只要企業(yè)負(fù)責(zé)人不能創(chuàng)造出把若干行政職責(zé)有效結(jié)合所必要的行政職能和結(jié)構(gòu)，他們就不能履行其基本的經(jīng)濟(jì)職能。即“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略”。這里所說(shuō)的結(jié)構(gòu)，我們認(rèn)為它不是簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，而是一套完善的、系統(tǒng)性

3、的集團(tuán)管控體系，這是集團(tuán)化運(yùn)作的關(guān)鍵。集團(tuán)化運(yùn)作：三大關(guān)鍵舉措仁達(dá)方略根據(jù)成熟的集團(tuán)管控理論和大量國(guó)內(nèi)外案例研究，對(duì)于國(guó)內(nèi)大企業(yè)如何進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作的問(wèn)題提出了通過(guò)三大關(guān)鍵舉措以構(gòu)建集團(tuán)管控能力為核心的解決方案。（一）整合價(jià)值鏈：重新進(jìn)行業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略定位在集團(tuán)構(gòu)建的資源整合過(guò)程中，應(yīng)按照價(jià)值鏈的理論，從戰(zhàn)略的高度看待資源整合，尋求利用價(jià)值鏈來(lái)降低成本和提高效能的方法。在資源整合過(guò)程中，應(yīng)打破子公司原有的經(jīng)營(yíng)和管理模式，按照價(jià)值鏈理論重新進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，才能發(fā)揮集團(tuán)公司的協(xié)同效應(yīng)，分享企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組帶來(lái)的增值。為了提升企業(yè)戰(zhàn)略，美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家Porter（1985

4、）第一次提出價(jià)值鏈分析的方法。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！逼髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析既可使

5、企業(yè)明了自己在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以及與自己同處于一個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈上其他企業(yè)的整合程度對(duì)企業(yè)構(gòu)成的威脅，也可使企業(yè)探索利用行業(yè)價(jià)值鏈達(dá)到降低成本的目的。改善與供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)關(guān)系，可以降低本企業(yè)的生產(chǎn)成本，通常也會(huì)使供需雙方獲益。對(duì)于國(guó)內(nèi)的大企業(yè)來(lái)講，可以通過(guò)對(duì)其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間通過(guò)改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)（如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)）以及提供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理幫助等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。（二）架構(gòu)重組：以支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控是一個(gè)系統(tǒng)工程，它是三維的模式，有非常嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。要想實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司的治理和控制，必須進(jìn)行管控模式與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，這是一個(gè)架構(gòu)重組的過(guò)程。

6、管控模式設(shè)計(jì)，即：集團(tuán)到底應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型運(yùn)營(yíng)管控型哪種管控模式，管控模式不同意味著治理方式不同，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。從國(guó)際環(huán)境來(lái)看，架構(gòu)重組也是企業(yè)集團(tuán)變革的一個(gè)焦點(diǎn)，趨勢(shì)是“扁平化”、“虛擬化”及“無(wú)邊界組織”。全球知名的企業(yè)集團(tuán)國(guó)際化的程度較高，架構(gòu)重組不再局限于本國(guó)內(nèi)，而是在全球范圍內(nèi)的架構(gòu)重組。從組織的類(lèi)型來(lái)看，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更加多元化，大多數(shù)都是幾種組織類(lèi)型的混合體。同時(shí)，架構(gòu)重組不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到外部關(guān)系的重構(gòu)，如尋求伙伴（上有供應(yīng)商和承包商，下有分銷(xiāo)商和顧客）的協(xié)作等。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置受多種因素的影響，如競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合

7、、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。近兩年，國(guó)內(nèi)外許多大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)變革，通過(guò)分析研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革具有三種趨勢(shì)：事業(yè)部向二級(jí)子集團(tuán)制轉(zhuǎn)變、事業(yè)部向虛擬集團(tuán)制的調(diào)整及按產(chǎn)業(yè)集群和價(jià)值鏈劃分板塊。1、事業(yè)部向二級(jí)子集團(tuán)制的轉(zhuǎn)變很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，中國(guó)及世界上知名的集團(tuán)企業(yè)大都采用事業(yè)部制。但是，近期集團(tuán)企業(yè)的變革具有明顯的由事業(yè)部制向二級(jí)子集團(tuán)制演進(jìn)的趨勢(shì)，這一變革的原因是二級(jí)子集團(tuán)制更靈活，分權(quán)更徹底，也更有益于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部是集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)部門(mén)，不具有法人資格，是非法人，通常集團(tuán)將事業(yè)部當(dāng)成一個(gè)部門(mén)

8、來(lái)進(jìn)行管理。在對(duì)外簽署合同時(shí)，事業(yè)部簽署合同無(wú)效，但經(jīng)總部授權(quán)，簽署合同有效。二級(jí)子集團(tuán)是法人企業(yè)，具有獨(dú)立法人資格。從責(zé)權(quán)體系角度分析，事業(yè)部是一種分權(quán)制度，但是它沒(méi)有二級(jí)子集團(tuán)分權(quán)徹底。因此，集團(tuán)組織架構(gòu)重組向更具分權(quán)特色的二級(jí)子集團(tuán)演進(jìn)是符合集團(tuán)化管理的趨勢(shì)，這一趨勢(shì)符合現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的路徑。從經(jīng)營(yíng)決策上來(lái)說(shuō)，二級(jí)子集團(tuán)制實(shí)行后，有利于整合集團(tuán)的資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升集團(tuán)整體實(shí)力。一般戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)總部，二級(jí)子集團(tuán)可以進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展，每一個(gè)子集團(tuán)形成自身發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，找準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)桿，明確自身定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，并在所在行業(yè)中形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。案例1：海

9、爾拋棄事業(yè)部制轉(zhuǎn)向子集團(tuán)制2007年6月27日，海爾集團(tuán)實(shí)施了一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨式的組織架構(gòu)大改革，集團(tuán)旗下數(shù)千億元資產(chǎn)和50000名員工被卷入這場(chǎng)歷史上規(guī)模最大的重組和整合中。海爾多年來(lái)一直按照產(chǎn)品品類(lèi)成立事業(yè)部，集團(tuán)統(tǒng)帥所有事業(yè)部進(jìn)行管理。集團(tuán)旗下，洗衣機(jī)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個(gè)事業(yè)部都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、宣傳等部門(mén)。此次調(diào)整，海爾集團(tuán)根據(jù)白電和黑電等各類(lèi)產(chǎn)品線(xiàn)的運(yùn)營(yíng)模式的不同，重新劃分為6個(gè)子集團(tuán)，其中包括白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心（電腦、mp3等）、全球運(yùn)營(yíng)中心（海外推進(jìn)本部即海外市場(chǎng)部

10、）、創(chuàng)新市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中心（國(guó)內(nèi)市場(chǎng)）、金融運(yùn)營(yíng)中心。調(diào)整的原則是以產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式為核心,重組現(xiàn)有集團(tuán)下屬各個(gè)事業(yè)部,以提高運(yùn)營(yíng)效率。為此,這家中國(guó)最大的家電企業(yè)開(kāi)始希望通過(guò)調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)為企業(yè)注入新的活力。2007年5月份開(kāi)始,海爾按各類(lèi)產(chǎn)品線(xiàn)的運(yùn)營(yíng)模式不同重新規(guī)整公司架構(gòu),同時(shí)砍掉一些贏利狀況不佳的產(chǎn)品部門(mén)，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)之所以?huà)仐壊捎枚嗄甑氖聵I(yè)部制，轉(zhuǎn)向二級(jí)子集團(tuán)制，主要出于兩個(gè)原因的考慮。首先，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生了變化。以前，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。海爾為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化，按產(chǎn)品品類(lèi)設(shè)置事業(yè)部制符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局。但隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，簡(jiǎn)單賣(mài)出去一件產(chǎn)品已經(jīng)不能滿(mǎn)

11、足客戶(hù)的需求，他們更需要一整套的“解決方案”，競(jìng)爭(zhēng)格局也就轉(zhuǎn)變?yōu)檎w解決方案的競(jìng)爭(zhēng)。因此，繼續(xù)實(shí)行事業(yè)部制就顯得有些不合時(shí)宜了。另外一個(gè)原因是，全球化品牌戰(zhàn)略的實(shí)施要求有更靈活的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐，體現(xiàn)了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)這一理論。海爾集團(tuán)在實(shí)行全球化品牌戰(zhàn)略時(shí)發(fā)現(xiàn)其公司架構(gòu)越來(lái)越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)成為勢(shì)在必行。調(diào)整后，增強(qiáng)了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力。案例2：奧地利電信改組成立3個(gè)子集團(tuán)2007年，奧地利電信宣布進(jìn)行架構(gòu)重組，公司改組成3個(gè)實(shí)體：一是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)和國(guó)際拓展的控股公司，二是負(fù)責(zé)固定線(xiàn)路運(yùn)營(yíng)的奧地利電信，三是負(fù)責(zé)移動(dòng)業(yè)務(wù)的Mobilkom公司。

12、改組后，奧地利電信對(duì)2007年2010年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)預(yù)期從現(xiàn)在的1.5%2.0%提高到1.7%2.2%，銷(xiāo)售額和凈收入的預(yù)期保持不變。從改革前的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，奧地利電信既包含控股集團(tuán)，又包含固定網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)，將這兩個(gè)功能分離有利于運(yùn)營(yíng)部門(mén)更加專(zhuān)注。奧地利電信的固網(wǎng)業(yè)務(wù)在2007年第一季度的用戶(hù)數(shù)比2006年同期減少了7%，銷(xiāo)售額降低了4.5%，EBITDA降低了10%。這一不理想的業(yè)績(jī)或多或少受到了控股職能的影響，控股職能剝離后，固網(wǎng)業(yè)務(wù)的水平將更清晰地展現(xiàn)。在大多數(shù)歐洲運(yùn)營(yíng)商都開(kāi)始按客戶(hù)需求重組產(chǎn)品線(xiàn)的今天，奧地利電信仍然走了一條傳統(tǒng)的道路按技術(shù)劃分部門(mén)，這似乎有點(diǎn)逆流而行。其實(shí)奧地利電信建立的三

13、個(gè)實(shí)體公司實(shí)際上就是二級(jí)子集團(tuán)，這樣調(diào)整后能更好地實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，從整體上解決運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，做到有的放矢。2、事業(yè)部向虛擬集團(tuán)制的調(diào)整虛擬二級(jí)集團(tuán)制可以認(rèn)為是二級(jí)子集團(tuán)制的一種過(guò)渡，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新。實(shí)行虛擬子集團(tuán)制的企業(yè)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，包括集團(tuán)政策、財(cái)務(wù)、重要外部關(guān)系及資源整合利用等方面；虛擬二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主抓經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，包括銷(xiāo)售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營(yíng)方式等，是利潤(rùn)中心。改革后的經(jīng)營(yíng)管理體制采用“統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用分權(quán)式管理，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，有利于形成靈敏的市場(chǎng)反應(yīng)能力。案例3：美國(guó)在線(xiàn)網(wǎng)站撤銷(xiāo)四大事業(yè)部2006年9月20日

14、，美國(guó)在線(xiàn)網(wǎng)站宣布進(jìn)行架構(gòu)重組，撤銷(xiāo)原有的四個(gè)大事業(yè)部，轉(zhuǎn)而成立多個(gè)小規(guī)模的產(chǎn)品類(lèi)別部門(mén)。此次架構(gòu)重組是為了適應(yīng)全新的“服務(wù)免費(fèi)、廣告創(chuàng)收”的發(fā)展戰(zhàn)略，另外一個(gè)重要目的是加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。此次架構(gòu)重組體現(xiàn)了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的改變而改變。同時(shí)組織變革也能解決企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題。如美國(guó)在線(xiàn)存在不同業(yè)務(wù)模式的沖突，過(guò)去提供給接入客戶(hù)的服務(wù)總是和提供給網(wǎng)站讀者的服務(wù)相沖突，現(xiàn)在問(wèn)題已經(jīng)解決。當(dāng)然，對(duì)于美國(guó)在線(xiàn)放棄事業(yè)部，選擇成立多個(gè)小規(guī)模的產(chǎn)品類(lèi)別部門(mén)后的下一個(gè)變革方向，也是眾多研究機(jī)構(gòu)關(guān)注的焦點(diǎn)。3、按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊集團(tuán)企業(yè)隨著規(guī)模的壯大，涉及的產(chǎn)業(yè)也會(huì)越來(lái)越多，如何協(xié)

15、調(diào)管理好這些產(chǎn)業(yè)就顯得迫在眉睫。一般來(lái)說(shuō)，各業(yè)務(wù)群處于不同的行業(yè)領(lǐng)域，處于不同的發(fā)展階段，各產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)格局和定位也不同。因此，在集團(tuán)化發(fā)展的進(jìn)程中，按產(chǎn)業(yè)集群將各業(yè)務(wù)群進(jìn)行整合是趨勢(shì)所在。按照集團(tuán)發(fā)展的多元化和產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度，將集團(tuán)的各業(yè)務(wù)群調(diào)整為幾大板塊，讓各個(gè)板塊根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，明確自身的定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，形成各自的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。通過(guò)這種資源的再分配，再加以符合市場(chǎng)需求的組織架構(gòu)，提升集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。 案例4：中糧集團(tuán)按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊中糧集團(tuán)從一家單一的糧食進(jìn)出口企業(yè)發(fā)展到國(guó)內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的農(nóng)產(chǎn)品及食品加工企業(yè)、最大的生物能源生產(chǎn)企業(yè)

16、旗下公司越來(lái)越多，規(guī)模越來(lái)越大。2004年寧高寧空降中糧后，以“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”為發(fā)展思路，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑商業(yè)模式，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，探索出了一條“新國(guó)企”的發(fā)展道路。2006年，中糧集團(tuán)按照“業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”的要求，將原有的43個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整為34個(gè)，由集團(tuán)總部直接管理。2007年1月，中糧集團(tuán)又按照商業(yè)邏輯，將集團(tuán)34個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營(yíng)糧食進(jìn)出口貿(mào)易；中糧糧油，主營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺(tái)；中國(guó)食品，主營(yíng)食品消費(fèi)品，中糧國(guó)際是其融資平臺(tái)；以及中國(guó)土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方

17、面的決策，其余經(jīng)營(yíng)管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。這種調(diào)整是圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)建立專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)單位，鼓勵(lì)每一個(gè)板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先。調(diào)整之前，集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)群和新并購(gòu)的公司是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，沒(méi)能完全實(shí)現(xiàn)基于統(tǒng)一目標(biāo)、整體利益及職能、責(zé)任、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程，供應(yīng)鏈改善、價(jià)值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營(yíng)運(yùn)效率都有待加強(qiáng)。調(diào)整后的架構(gòu)，有利于中糧集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險(xiǎn)和締造核心競(jìng)爭(zhēng)力。從“有限相關(guān)多元化”到“業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”，再至成立專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)公司，中糧整合戰(zhàn)略一直在繼續(xù)深化。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，將來(lái)中糧或可

18、使其核心業(yè)務(wù)群糧油食品貿(mào)易、物流、加工、進(jìn)出口等業(yè)務(wù)發(fā)展成為按照產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成的組織體系。案例5：英特爾全球架構(gòu)重組，產(chǎn)業(yè)鏈向中國(guó)傾斜2005年年初，英特爾進(jìn)行全球架構(gòu)重組，將全球組織結(jié)構(gòu)重新劃分為5個(gè)事業(yè)部：移動(dòng)事業(yè)部、數(shù)字企業(yè)事業(yè)部、數(shù)字家庭事業(yè)部、數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部和渠道平臺(tái)事業(yè)部，并撤銷(xiāo)了在2004年度虧損的通信部門(mén)，將該部門(mén)原有的產(chǎn)品線(xiàn)（手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備）通過(guò)其他5個(gè)新成立的事業(yè)部分銷(xiāo)。同年的8月1日，英特爾將其渠道平臺(tái)事業(yè)部(CPG)的全球總部搬到了上海。CPG全球總部來(lái)源于英特爾內(nèi)部4個(gè)不同的部門(mén)：一是原銷(xiāo)售渠道事業(yè)部，這個(gè)部門(mén)擔(dān)負(fù)了英特爾近三分之一的銷(xiāo)售任務(wù)，此次全部轉(zhuǎn)入CPG；

19、二是原本向臺(tái)式平臺(tái)事業(yè)部匯報(bào)的渠道產(chǎn)品部門(mén)；第三是一年前成立的向首席執(zhí)行官歐德寧直接匯報(bào)的渠道軟件服務(wù)事業(yè)部；第四是英特爾在全球新成立的第四個(gè)平臺(tái)定義中心。英特爾此次調(diào)整不僅僅是一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作地點(diǎn)的改變，而是整個(gè)處于產(chǎn)業(yè)鏈源頭的核心企業(yè)正在努力從一個(gè)單純的處理器硬件供應(yīng)商向全面服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，是產(chǎn)業(yè)鏈的完善和延伸。同時(shí)，這一調(diào)整也是全球架構(gòu)調(diào)整中的重要一步，是產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的必然結(jié)果，同時(shí)使得全球IT供應(yīng)鏈向中國(guó)傾斜。重組后的英特爾有了很大的變化，整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)更加專(zhuān)注于渠道業(yè)務(wù)，并且直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)渠道業(yè)務(wù)的情況。同時(shí)，英特爾大大增加了在渠道業(yè)務(wù)方面的投資，例如在平臺(tái)定義中心方面的新投資，在渠道上進(jìn)一步擴(kuò)大了國(guó)際業(yè)務(wù)的范圍。無(wú)獨(dú)有偶的是，國(guó)際著名的軟件公司卡巴斯基實(shí)驗(yàn)室于2007年12月4日至5日在總部正式召開(kāi)第二次董事局會(huì)議，并決定重組公司的國(guó)際架構(gòu)，建立五個(gè)區(qū)域總部，管理相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的地方代表處和合作公司。在企業(yè)中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)往往是以一種