13建立學習型組織(項目管理)

1、1313 建立學習型組織建立學習型組織( (項目管理項目管理) )學習型組織的定義和特征學習型的組織在第一次聽說的時候腦子里出現(xiàn)了一個景象，就是組織中的每個人都在拿著一本書在認真的進行著閱讀。學習型的組織嘛，一定是大家都在學習，也看見過一些組織的文化管理，在工作的地方擺著不少書供大家學習。這也是符合組織文化建設(shè)的方法的方法和要求的。但是問題出現(xiàn)了一個組織中不一定每個人都喜歡讀書的，如果不喜歡讀書又怎么能夠建立一個學習型的組織呢？有一個例子不是一個旅館聘請了一個學管理的人做主管，有一天經(jīng)理突然發(fā)現(xiàn)服務員都不在大堂，找不到人了。原來是主管買了一摞各種書籍，然后把大家聚在一起進行統(tǒng)一學習，經(jīng)理很生氣

2、因為客人來了沒有人來招呼影響生意，主管很生氣覺得經(jīng)理就是一個鼠目寸光的管理者，不讓員工加緊學習，會影響到將來的發(fā)展，于是辭職了。也許一些時候看到了學習型組織的概念，大家會覺得主管的做法是對的。不學習素質(zhì)怎么進行提高呢？我以前也是支持這名主管的，覺得應該學習。但是隨著我對學習型組織概念的理解深入我慢慢的理清了，主管的管理行為存在的問題：公司或是企業(yè)是盈利性的組織，不是學校，不能使對于業(yè)務或工作無關(guān)的學習占用工作時間。這一原則必須堅守。組織所有人共同學習的方法愿望是好的，但是現(xiàn)實是不是每個人都適合學習書本知識，那些不喜歡書本學習的員工被強迫的浪費時間，就像是一些組織組織活動強迫員工參加一樣，使員工

3、產(chǎn)生抵觸心理。反而不利于組織的文化建設(shè)。沒有真正的理解什么是真正的學習型組織，用片面的理解來執(zhí)行組織文化建設(shè)中的學習。那么到底怎樣才算是一個真正的學習型組織呢？一個真正的學習型組織是一個能夠不斷的自我成長的組織，注意自我成長這個詞，不一定讀了書就能夠自我成長的，知識和應用之間存在著很大的鴻溝，要學到知識有時候容易做到，但是真正的能夠運用知識來進行管理是一個漫長艱辛的過程，不能用學到知識這一簡單的動作來掩蓋后一重要過程。一個真正的學習型組織應當能夠做到以下幾點：第一就是能夠獲得知識，知識獲得的方式有很多種，可以是通過學習獲得（書本，網(wǎng)絡），但是最重要的是能夠不斷的對自己的實際工作過程進行經(jīng)驗教訓

4、的總結(jié)，形成組織的經(jīng)驗教訓庫。這一點才是對于成為一個學習型的組織最重要的事情。有了經(jīng)驗教訓庫能夠被組織吸收和利用，不是將經(jīng)驗教訓作為一個展覽品放在那里，要能夠使經(jīng)驗教訓為組織所用，為組織帶來實際的價值。保證組織不會在犯第二次同樣的錯誤，組織人員或工作能力得到不斷的提升。這才是一個學習型組織的最重要的特征。學習型團隊要能夠不斷的自我成長和創(chuàng)新，能夠使自己的績效通過學習不斷的提高。包括人員績效和工作績效。在人員績效方面通過學習，人員素質(zhì)提高工作質(zhì)量提高，這是學習型組織的最終目的。所以建立一個學習型的組織不能以表面上的理解去機械的強迫大家去讀書和學習，當然這也是學習型組織的一種方法。但是沒有一個系統(tǒng)

5、的如何建立學習型組織的思路，片面的進行學習型組織的建設(shè)必將給組織帶來傷害。如何建立學習型的組織建立一個學習型的組織的過程包括工作信息的采集、經(jīng)驗教訓庫的建立、針對性的溝通和培訓、學習績效管理四個部分，這四個部分連貫起來就是如何建立學習性組織的管理體系。工作信息的采集工作信息的在采集現(xiàn)在大部分的團隊都在執(zhí)行，包括記錄工作的日報和匯報用的周報等各種形式。但是經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這樣做的效果卻是有限。很多的時候這些日志報告被過分的形式化，為了形式而脫離了實際的應用。曾經(jīng)在某金融機構(gòu)做項目的時候就發(fā)現(xiàn)，項目組織專門招了一名管理人員來進行管理，管理人員來了以后制作了模板，模板的制作過程是從網(wǎng)上下載后直接不做修

6、改的直接丟給軟件開發(fā)人員，要求開發(fā)人員進行填充。模板有20 多頁每周填充一次，我對開發(fā)人員的填充時間進行了一下計時。一般需要將近 3 個小時進行填充，而且好多額填充內(nèi)容是形式化，套路化的東西。搞得開發(fā)人員怨言不少，這樣既浪費了工時有破壞了組織文化。使收上來的報告變成了應付工作，對于組織的價值不大。很多的組織在工作信息采集這行基礎(chǔ)工作沒有做好。那么如何才能做好數(shù)據(jù)采集工作呢？第一我們必須是每一個信息或是數(shù)據(jù)的提供者都能意識到自己進行工作信息采集的重要性和必要性。是他們積極主動的進行信息采集工作。要做到這一點首先要進行目標的宣講，就是告訴信息和數(shù)據(jù)的提供者我們采集工作信息和數(shù)據(jù)的目標是什么，使他們

7、指導目標。并積極主動地向目標前進。第二我們要真正的能夠利用這些數(shù)據(jù)和信息，是信息和數(shù)據(jù)的提供者看到他們的勞動和付出是值得的，是有真正的使用效果的。不少的組織就是做不到這一點而在這項工作中失敗嗎，導致后面的工作都無法開展。例如我們利用這些數(shù)據(jù)和信息建了經(jīng)驗教訓庫，并有針對的培訓，這樣就會激發(fā)數(shù)據(jù)和信息提供者的積極性。第三采集信息一定要準確和盡量簡化，一些形式化的，套路化的東西最好有專門的人員來完成，作為生產(chǎn)者只需要提供幫助，要做到這一點要求管理者要擺正自己的位置，因為管理者的績效來自于他管理的人員，只有他管理的人員績效得到提升，他才產(chǎn)生了績效。而一些管理者沒有意識到這一點，以一個指揮者的姿態(tài)出現(xiàn)

8、，有一點監(jiān)工的角色。所有的內(nèi)容都要求生產(chǎn)者來完成，自己只是起到監(jiān)工作用。在生產(chǎn)者在填充各種數(shù)據(jù)的時候，管理者站在旁邊進行監(jiān)督。這種行為不但沒有提高生產(chǎn)者的績效，而且很容易在生產(chǎn)者和管理者之間產(chǎn)生矛盾，使生產(chǎn)者產(chǎn)生對管理者整天無事可干的誤解。數(shù)據(jù)采集是管理的基礎(chǔ)，所以我們必須重點管理。經(jīng)驗教訓庫的建立因為學習型組織能夠不斷的學習提高，所以一個經(jīng)驗教訓哭的建立對于建立學習型組織至關(guān)重要。經(jīng)驗教訓庫是要收集到好的經(jīng)驗和壞的教訓，不可片面的收集好的經(jīng)驗或是壞的教訓。建立經(jīng)驗教訓庫首先就是這些經(jīng)驗教訓能夠被利用和吸收，好多的組織的經(jīng)驗教訓庫就是一個官樣的文章，無法進行真正的學習和利用。所以首先要注重實踐

9、。經(jīng)驗教訓庫要特別注重配置管理，素質(zhì)網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展為配置管理提供了可能，配置管理就是對經(jīng)驗教訓庫的內(nèi)容進行合理的分類，并分配唯一的標識符。配置一定的權(quán)限管理原則。不能無權(quán)限的進行管理或是沒有分類和配置符的形式進行管理。無權(quán)限管理會使或是組織的機密泄露。無分類和標志符隨著內(nèi)容的增多，整個經(jīng)驗教訓庫就會亂作一團，無法長久的使用和發(fā)展。經(jīng)驗教訓庫需要總結(jié)和提煉，需要管理者或?qū)ｉT的熟悉工作的人員進行總結(jié)和提煉。不能將采集的信息和數(shù)據(jù)不做任何處理的進行堆砌，這樣做就不能實現(xiàn)組織的學習。不能安排那些不熟悉實際情況的人員進行總結(jié)和提煉。因為不熟悉實際的情況，提煉和總結(jié)出來的東西很有可能會失真。正確的做法是管

10、理者進行及時的提煉和總結(jié)?？梢园才旁陂_完組織的一周的總結(jié)會議以后，管理者根據(jù)總結(jié)和相關(guān)的記錄總結(jié)和提煉經(jīng)驗教訓。針對性的溝通和培訓有了信息和數(shù)據(jù)的收集和經(jīng)驗教訓的總結(jié)以后，就為組織學習提供了可能。說道學習可能大家馬上想到的就是組織培訓，一定要摒棄這種直觀的想法，其實我們有好多的方式完成組織的學習，其中溝通就是其中一種最重要的學習形式。比如我們通過過程管理和總結(jié)提煉，一些經(jīng)驗教訓只要在周會或是單獨的找個人進行一下宣布和溝通就可已達到學習的效果，而不必注重形式專門的進行培訓。但是對于一些共性和影響比較大和長遠的經(jīng)驗教訓必須進行專門的培訓，這樣做主要有以下的好處：儀式化的培訓有利于提高大家的注意力，

11、得到大家的重視。特別是提到的共性的教訓。比如一些人在工作的時候經(jīng)常玩手機，如果只是在開會的時候提一下的話，有時候起不到想要的效果，這時候?qū)ｉT的針對這一問題進行一次培訓或是溝通，使那些具有這些毛病的人自己主動說出改正方法效果會好的多。文武之道，一張一弛。任何方法都不可以間斷很小的進行重復使用，這樣做的效果會越來越差，但是要控制怎樣一個度有時考驗管理者能力的問題，是一個管理藝術(shù)的問題沒有標準的答案。培訓的來源即可以是來自經(jīng)驗教訓庫的總結(jié)知識又可以來自互聯(lián)網(wǎng)的搜索，或是來自書本。只要明白了培訓的目標，管理這就可進行實際的操作，例如發(fā)現(xiàn)一項技能需要提高，既可以是大家一起學習，買相關(guān)的書籍。又可以是聘請

12、專家進行專門的培訓。像是本文在最開始的時候提到的主管，他的做法錯誤就出現(xiàn)在沒有進行前兩部，學習沒有目標不能績效。給員工買書學習是一個漫無目的的過程，所以說是不正確的。如果是經(jīng)過了前兩部發(fā)現(xiàn)服務員的語言不夠準確，于是就買了書組織大家學習，而且經(jīng)過學習大家服務語言標準化提高了，經(jīng)理也不會說什么的。學習績效管理學習型組織如果通過學習大家的水平得不到提高就不能成為是學習型組織，很多的組織都沒有做到這一點，只是完成了前幾個步驟以后在培訓完成以后，就認為任務已經(jīng)完成。就不進行下一步的培訓效果跟蹤，這樣的做法有點虎頭蛇尾。沒有形成一個學習的閉環(huán)，在管理中真正的管理只有在形成了管理的閉環(huán)以后才能真正的起到作用

13、。我們可以看到當我們采集了相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，做完了提煉和總結(jié)、進行了溝通與培訓之后。這些行為連城的是一條線而不是一個環(huán)，所以不能成為一個自動高效的管理過程。但是如果我們在培訓和溝通之后加入了培訓的績效管理這一流程后，這個閉環(huán)就形成了，通過對過程的績效管理我們我們就可以決定是否需要進行下一次培訓。其實這個環(huán)就是一個 pdca 的過程循環(huán)，我們綜訓的就是一個不斷的學習、改進和提高的過程。學習的績效管理，包括兩個部分一個是績效，另一個是管理?？冃且粋€采集數(shù)據(jù)的過程通過數(shù)據(jù)給出相應的結(jié)果，通過數(shù)據(jù)做出管理決定進行管理。績效管理是對績效低的進行鼓勵溝通培訓甚至淘汰等，對于績效高的進行獎勵，表揚使他們產(chǎn)

14、生榮譽感。管理是關(guān)鍵。建立學習型組織的注意事項首先建立學習組織，管理者要兼顧眼前利益和組織的長久發(fā)展。來對學習進行統(tǒng)籌安排，因為學習是需要成本的，這個成本需要符合合適的投入產(chǎn)出比。在工作比較忙的時候盡量少安排相關(guān)的學習，除非特殊情況。在比較閑的時候要適當?shù)亩噙M行學習和培訓，建立學習文化。其次要注意學習骨干的培養(yǎng)。人們都有羊群效應，管理者應當充分的利用這一點，羊群效應就是羊總之喜歡隨著別人走，我們叫做是隨大流。培養(yǎng)了骨干以后起到帶頭的作用，形成勢能，加快工作的完成。管理者工作就可以抓重點。再次管理型組織需要不斷額完善和創(chuàng)新，在這個信息化的時代管理信息是非常重要的，要不斷的了解最新的資訊信息，不要簡單的滿足于自身的經(jīng)驗教訓總結(jié)，不能把自己的組織變成一個封閉的組織，因為封閉就會落后，落后就要本淘汰。就像組織要引入空降部隊，不能只是近親繁殖一個道理