怎樣管理企業(yè)資金

1、怎樣管理企業(yè)資金企業(yè)資金管理探討企業(yè)資金管理包括資金的籌集、資金的安排和使用、資金的管理。 如何管好用好資金，尋求合理的資金結(jié)構(gòu)，做好資金的安排和使用以 獲取高回報，促使資金快速流動以實現(xiàn)最大的盈利等，這些都是企業(yè) 要做的至關(guān)重要的工作。一、關(guān)于企業(yè)資金的籌集企業(yè)在籌資過程中首先要確定的幾個要點是：確定企業(yè)的資產(chǎn)負 債結(jié)構(gòu)，確定自有資金額，確定需要對外籌集的資金額。1 .確定合理的資產(chǎn)負債率。資產(chǎn)負債率既反映著企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的 程度,又反映了企業(yè)利用外部資金的能力和水平，是企業(yè)要重點關(guān)注 的一項指標。企業(yè)資產(chǎn)負債率高，說明企業(yè)利用外部資金的能力強， 但企業(yè)債務(wù)壓力大，風(fēng)險也大；資產(chǎn)負債率較低，說

2、明企業(yè)實力強，比 較穩(wěn)定。資產(chǎn)負債率究竟以多少為宜，既要考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境，如銀 行利率、經(jīng)濟增速、通貨膨脹率等，也要考慮本企業(yè)所屬行業(yè)的情況 特別是自身產(chǎn)品在市場上的占有份額和獲利能力以及市場的信用環(huán) 境，同時還要考慮企業(yè)的能力和經(jīng)營風(fēng)格。企業(yè)所處環(huán)境不同 ，資產(chǎn) 負債率高低可以不同，關(guān)鍵是企業(yè)要使之與市場和企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境相 適應(yīng)，并處于可控之中。2 .確定企業(yè)的自有資金。企業(yè)自有資金是企業(yè)經(jīng)營資金的重要來 源,也是對外籌資的基礎(chǔ)。其在總資產(chǎn)中所占比例用總負債與自有資 金之比來衡量，一般以1 ： 1較為理想。企業(yè)自有資金多，意味著企業(yè) 凈資產(chǎn)多，所有者權(quán)益大，企業(yè)的償債能力較強，有利于企業(yè)穩(wěn)定

3、和發(fā) 展。企業(yè)要保持和增加自有資金，主要依靠自身的積累，通過提高盈 利能力和拓展業(yè)務(wù)規(guī)模獲得。3 .確定企業(yè)需要對外籌集的資金。根據(jù)確定的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)和已 經(jīng)確定的自有資金，再結(jié)合企業(yè)自身的投資規(guī)模，我們基本上可以確 定企業(yè)的外籌資金數(shù)額。在這種情況下，我們要結(jié)合應(yīng)收款項和應(yīng)付 款項的額度來考慮外借款。如果原材料是買方市場，可以充分利用信 用條件來減少借款；與此同時,如果產(chǎn)品也是買方市場則會增加借款 額度。充分考慮市場環(huán)境和宏觀政策是企業(yè)籌資時必須要考慮的因 素。當(dāng)企業(yè)負債經(jīng)營決策正確，能夠合理保證企業(yè)達到最佳資本結(jié)構(gòu) 時，這部分資金就可以為企業(yè)創(chuàng)造出高于負債成本的超額利潤 ，促進 實現(xiàn)企業(yè)價

4、值的最大化。這正是企業(yè)重視負債經(jīng)營策略的實質(zhì)所在。 但必須注意的是：一是要有清晰的風(fēng)險意識。在規(guī)范的市場經(jīng)濟中債 務(wù)人必須承擔(dān)利率風(fēng)險、信譽風(fēng)險、被抵押的資產(chǎn)風(fēng)險、外債的匯 率風(fēng)險等。因此，舉債前必須進行認真而慎重的風(fēng)險分析，做到不盲 目舉債，并堅持量力而行的原則，盡量控制在企業(yè)的負債水平以內(nèi)。 二是要注意分析負債環(huán)境，不斷調(diào)整負債水平。比如，金融環(huán)境比較 寬松、銀行貸款利率走低、企業(yè)產(chǎn)品銷售好 ，而且獲利率高于利息率， 負債水平可以高些；企業(yè)內(nèi)部管理好，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比例高，資金周轉(zhuǎn)較快， 負債水平也可以高些。三是要合理確定負債中借款、信用條件債務(wù) 以及其他負債的比例，盡量減少長期負債。二、關(guān)于企

5、業(yè)資金的使用企業(yè)資金的安排和使用會影響資金的使用效率，同樣也會影響企 業(yè)籌集資金的總量和次數(shù)。因此，企業(yè)要充分考慮資金的安排和使用 對企業(yè)的重要性，盡可能合理安排和使用資金，提高資金的使用價值。1 .要認識到企業(yè)的負債是要付出代價的。嚴格地講，企業(yè)占用的 所有資金，不論是債務(wù)資金還是自有資金，對企業(yè)來說都是要付出代 價的。借款付出的是利息，自有資金付出的是分紅的代價，即使是欠 款，同樣要承擔(dān)損失信用的代價。所以，企業(yè)首先要有債務(wù)意識，認識 到所有的債務(wù)都不是無償?shù)模黄浯?合理安排債務(wù)形成的數(shù)量和滯留 周期，減少自身負擔(dān)。2 .要注意保持流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例。長期性資產(chǎn)指 企業(yè)的固定資

6、產(chǎn)、長期投資、遞延資產(chǎn)等，這些資產(chǎn)主要是靠長期負 債和所有者權(quán)益來支撐的，盡管它可以反映出企業(yè)的實力和穩(wěn)定程度， 但若過大，因其回收期長、周轉(zhuǎn)緩慢，容易造成企業(yè)日常運作的沉重 和滯緩。流動資產(chǎn)的多少反映著企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的活躍程度 及盈利的機會，因為企業(yè)的利潤主要是靠流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)來實現(xiàn)的。 所以，企業(yè)必須控制流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例，這一比例是 以流動資產(chǎn)率即流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的百分比來衡量的。它不僅反映 企業(yè)資金分布是否合理，也反映企業(yè)的資金運作是否靈活，在通常情 況下以30%-60慟宜。3 .合理安排資金投向。企業(yè)如何使投入的資金風(fēng)險最小、收益最 高,關(guān)鍵是要選擇好資金投向和投入

7、時間。因此，一是要切實作好投 入項目的調(diào)研和評估，不盲目投入。二是要對企業(yè)進行技術(shù)改造，使 技術(shù)更新、產(chǎn)品創(chuàng)新，從而擴大市場份額。三是要學(xué)會將資金投向資 本市場的運作，以獲取高額回報。資金轉(zhuǎn)化為生息資本后，可以游離 于物質(zhì)再生產(chǎn)過程而相對獨立化，企業(yè)要學(xué)習(xí)掌握證券投資、參股投 資等投資規(guī)律，以便將其作為資金投向的重要選擇之一。四是要加大 對技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新及人才培訓(xùn)的投入。五是不論資金向哪個方面，投入都應(yīng)做到基本上是用自己的資金量力而行，并且進行認真的可行性 研究，力求把投資風(fēng)險降到最低。三、資金的管理企業(yè)所占用的資金應(yīng)加強管理并促使其快速流動 ，增加資金的使 用效率和價值。在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營

8、中，資金的流動和周轉(zhuǎn)速度對 資金的總量有著巨大的影響，資金周轉(zhuǎn)速度快，沉淀就少，資金的總量 要求就少；資金周轉(zhuǎn)慢，積壓在中間環(huán)節(jié)的資金就多，資金的總量就大。 企業(yè)經(jīng)營者一方面要注意日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常資金擁有量，另一方面要使其快速流動和周轉(zhuǎn)，以獲得最大的效益。1 .確保資金總量和借款、還款的籌劃。只有資金總量得到保證，才能談到資金的快速周轉(zhuǎn)。因此首先要保證有足夠的營運資金，營運 資金一般應(yīng)相當(dāng)于企業(yè)23個月的銷售額，二是要做好生產(chǎn)經(jīng)營過 程中資金占用和資金來源的測算與平衡。三是要做好歸還借款或債 務(wù)所需資金的平衡。2.提高資金流轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度影響資 金總量，資金周轉(zhuǎn)速度快，同樣的生產(chǎn)

9、規(guī)模，資金總量要求就少，資金 的使用價值就高；反之，資金總量要求多，資金使用價值低。2 .提高資金流轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度影響資金總量 ，資金周轉(zhuǎn) 速度快，同樣的生產(chǎn)規(guī)模，資金總量要求就少，資金的使用價值就高； 反之，資金總量要求多，資金使用價值低。(1)保持合理的流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率。流動比率以 2 ： 1為宜，速動比率以1 ： 1為宜?，F(xiàn)金比率反映企業(yè)當(dāng)前或近期需 支付現(xiàn)金的能力，應(yīng)保持企業(yè)現(xiàn)金收入略大于現(xiàn)金支出。(2)保持合理的存貨比率(存貨/流動資產(chǎn)總額)。存貨包括原材料、 半成品、產(chǎn)成品及備品備件、包裝物、低值易耗品等 ，這些存貨占用 著資金并影響著資金的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)對采購物

10、資實行定額控制，做到 事前有計劃、事中有控制、事后有分析，使物資結(jié)構(gòu)趨于合理，盡量 減少儲備資金和成品(商品)資金的占用。存貨比率多大為宜，依各時 期、各行業(yè)、各企業(yè)情況不同而不同。但在滿足生產(chǎn)經(jīng)營的前提下 ， 存貨是越少越好。(3)要嚴格控制存貨周期、應(yīng)收賬款周期及應(yīng)付賬款周期。存貨 周期是通過當(dāng)期的銷售額和庫存資金占用之比來體現(xiàn)的 ，只有通過縮 短存貨在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的停留時間和減少庫存、加速產(chǎn)品銷售，才能縮短周期，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用。應(yīng)收賬款周期即賬款回 收天數(shù)，應(yīng)強化對應(yīng)收賬款的管理，制定相應(yīng)的應(yīng)收賬款政策，千方百 計縮短賬款回收期。應(yīng)付賬款周期是指充分利用供貨方允許企業(yè)支 付

11、貨款的期限，這樣企業(yè)可利用這部分資金來周轉(zhuǎn)，但也應(yīng)注意不能 拖延應(yīng)付賬款周期而影響企業(yè)信譽。(4)合理調(diào)劑安排使用資金，減少借款和承擔(dān)利息的債務(wù)以降低財 務(wù)費用。企業(yè)的資金應(yīng)得到合理安排，由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中存 在投資性的長期項目和生產(chǎn)性的短期項目，在生產(chǎn)規(guī)模變動不大的情 況下，企業(yè)的流動性資金總量是相對穩(wěn)定的；但由于長期項目的資金 投入是不均衡的，所以應(yīng)合理組織資金，盡理減少資金沉淀，降低財務(wù) 費用。3 .做好資金的安全防范工作。企業(yè)的資金安全是防范風(fēng)險工作的 重中之重，一定要做好資金安全管理。一是要做好資金的安全管理 ， 首先要做好資金支付的授權(quán)，嚴格不同職責(zé)的支付權(quán)限，超出支付權(quán) 限

12、的一律不予辦理；二是要做好資金管理崗位的內(nèi)部牽制工作，不相 容崗位絕對不允許由一人兼任；三是加強與銀行之間的配合，對超過 一定數(shù)額的重大支付項目，采取銀行電話詢證的辦法；四是經(jīng)常進行 資金收支業(yè)務(wù)的檢查，對存在疑問的問題要一查到底；五是限制銀行 賬戶的開列和審批，嚴格銀行賬戶的數(shù)量?？傊?，資金的安全是企業(yè) 風(fēng)險防范工作的最重要的工作之一，一定要采取切實的措施和行動確 保其安全。企業(yè)的財務(wù)管理，歸根結(jié)底是現(xiàn)金流的管理，所有的企業(yè)行為，如 果離開了現(xiàn)金流都是一句空話。因此，企業(yè)做好現(xiàn)金流的籌劃是經(jīng)營 活動工作的重中之中，我們要采取嚴肅認真和謹慎的態(tài)度對待資金管 理工作，為企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展

13、壯大提供資金保障。集團企業(yè)的資金管理近年來，隨著改革開發(fā)的深入和市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的企業(yè)集 團得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的問題也不斷凸現(xiàn)。企業(yè) 內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)集團業(yè)務(wù)的多樣性、地域的差異性、組 織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，都使得資金的流動變得難以準確預(yù)測 和控制。在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整的大背景下，加強對企業(yè)集團資金管 理的研究，是促使企業(yè)集團健康、正常運行的重要條件。本文旨在 通過對本人所在單位資金管理經(jīng)驗的思考，能夠給類似的集團企業(yè) 在資金管理方面，形成新的認識視角。一、企業(yè)案例回顧本人所在企業(yè)X集團成立于1993年，由原廈門市商業(yè)局及所屬 企業(yè)改制形成，經(jīng)過一系列改革與重組，

14、逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和 競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團十大國有企業(yè)集團之一 （以下簡稱X集團），通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成以農(nóng)產(chǎn)品、商業(yè) 零售、旅游、地產(chǎn)等為核心產(chǎn)業(yè)的集團企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋廈門、 漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團年銷售額近100億元，現(xiàn)有 直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著 業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團內(nèi)部資金往來頻率 增加，集團原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來，集團整 體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團旗下分子公司財務(wù) 各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫，挪用資金行為，雖然集 團對違規(guī)人員進行了嚴肅的處理

15、，但是實際上仍然沒能從根本上解 決問題。當(dāng)時X集團的由財務(wù)部負責(zé)全集團的會計核算、財務(wù)管理 和資金管理，盡量每年都有新的人員進入集團，但是落后的管理手 段、職責(zé)定位的模糊、使得集團賬務(wù)、單據(jù)審批處理流程十分緩慢， 還經(jīng)常有錯誤發(fā)生。集團內(nèi)部資金無法相互調(diào)劑，集團資金成本管 理淡薄，資金浪費現(xiàn)象普遍。在國內(nèi)信貸吃緊的時期，集團的資金 鏈條經(jīng)常面臨巨大的壓力。2006年，X集團意識到應(yīng)加強集團資金的統(tǒng)一管理，為此 X集團 就集團內(nèi)財務(wù)和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到 集團尚不具備成立財務(wù)公司或者結(jié)算中心的條件，專門成立獨立的 資金部，并外聘有經(jīng)驗的人才擔(dān)任資金部經(jīng)理，專門負責(zé)集團的資

16、 金集中管理，同時抽調(diào)原財務(wù)部負責(zé)資金管理的人員充實資金部， 同時明確了資金部的職責(zé)。資金部成立以后，立即就如何進行集團 內(nèi)部進行資金集中管理進行討論，最終確定在集團內(nèi)建立一套高效 的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現(xiàn)集團自己的統(tǒng)一 籌劃和統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運作。為此 X集團成立以集團總會計師領(lǐng)頭、 資金部主要負責(zé)的項目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀 行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過度到全集團統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。自2007年開始，X集團資金部通過利用各大銀行提供的網(wǎng)銀系 統(tǒng)，有效的實現(xiàn)對所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶 開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉(zhuǎn)賬審批流程后，資金資

17、金存 量及銀行貸款規(guī)模同時減少了近 3億元，此外抓住2007年國內(nèi)新股 申購的有利時機，利用集團的賬面短期沉淀資金進行新股審批，全 年實現(xiàn)投資收益近6000萬元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動， 卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機發(fā)生時，很多企業(yè) 發(fā)生資金鏈問題，但是X集團因為初步實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和集 中，與銀行的議價能力增強，取得了銀行的大力支持，順利度過的 危機并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機。目前X集團成立資金部已經(jīng)6年的時間，資金管理水平較2007 年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果 仍然有很大提升空間。集團正在上線 NC系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)資金的 集中管理

18、，相信成功上線后集團統(tǒng)一的資金管理水平得到進一步的提升。在資金管理方面，X集團走在廈門市國有企業(yè)的前列，不少 兄弟企業(yè)紛紛前來交流經(jīng)驗。二、集團企業(yè)資金管理存在問題通過X集團的案例分析及廈門市屬其他企業(yè)集團的了解，目前集 團企業(yè)資金管理主要存在以下幾點問題：第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成?，F(xiàn)行企業(yè)集團的資金管理模式尚未形成，只能實現(xiàn)一定程度上的 集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團 仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金 頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信 息獨立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了 應(yīng)有的

19、作用。第二，企業(yè)集團過度分權(quán)，資金集中程度不高。集團公司涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動復(fù)雜，所 以，集團公司財務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機制。目前，在 許多企業(yè)中，財會人員雖然是企業(yè)財務(wù)制度的監(jiān)督者，但是，更多 地由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財會人員之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，再加 上有些企業(yè)負責(zé)人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國家財務(wù)制度規(guī)定， 甚至任意調(diào)節(jié)企業(yè)利潤，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。第三，財務(wù)信息失真、企業(yè)集團決策困難?，F(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確 的信息來控制物流，資金流。企業(yè)要進行正確而快速地決策，就需 要時刻掌握真實詳盡的企業(yè)整體信息以應(yīng)對隨時出現(xiàn)

20、的各種挑戰(zhàn)， 但在現(xiàn)實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上 下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得 匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并 會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況。因此，集團高層決策者 獲取的財務(wù)信息不及時，不全面，決策失去科學(xué)性和前瞻性，也影 響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。第四，存貸雙高，資金使用效率低下。企業(yè)集團內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團缺乏 有效地控制方法進行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。出現(xiàn)資金 富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機制， 不利于企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)。最后，由于

21、缺乏資金的集中管理， 無法集團的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。第五，資金管理與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成、產(chǎn)、 銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個環(huán) 節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關(guān)注財務(wù)部門的資金收支活動，而忽略了集 團內(nèi)部其他部門的業(yè)務(wù)活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實 上，資金管理貫穿于實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)濟活動的全過程，并且連接 供應(yīng)商、銷售渠道以及最終顧客所構(gòu)成的外部市場環(huán)境，集團公司 在加強內(nèi)部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業(yè)價 值鏈的分析，重構(gòu)集團內(nèi)部價值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部

22、交易成本， 提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配， 達到多方共贏。三、加強集團企業(yè)資金管理的有效措施在實踐及考察基礎(chǔ)上，我充分認識到，企業(yè)集團資金管理是一項 十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團的快速擴張過程中各種矛盾 十分突出，在此背景下要建立起有利于集團公司高效發(fā)展的資金管 理體系是每個集團企業(yè)面臨的課題。基于我個人觀點提出了以下幾 點建議：第一，建立跨平臺的資金集中管理模式?？缙脚_資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代 化的通訊技術(shù)和信息時代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進的跨平臺 集中化管理進行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這 樣的傳統(tǒng)會計軟件公司可以提供類似用友 NC金蝶EAS?產(chǎn)品，還 有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應(yīng)商。集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù) 特點選擇合適的軟件商。第二，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)制下，個別成員單位的重大決策權(quán)集中在集團核心企業(yè)；分權(quán)制下，個二級單位具有大部分決策權(quán)，集團核心企業(yè)保留部分重 大決策權(quán)并對各成員單位進行監(jiān)督考核。集權(quán)程度過高，不利于二 級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度 ；集權(quán) 程度過低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問題。企業(yè)集團