人員配置-公司組織架構與人員配置計劃

1、人力資源規(guī)劃（一）納納賢賢人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 企業(yè)投入人企業(yè)投入人:體力與智力物體力與智力物 企業(yè)產(chǎn)出企業(yè)產(chǎn)出目標目標:利益利益 優(yōu)秀人才優(yōu)秀人才 長壽公司長壽公司人人定位定位:工作分析工作分析團隊精神團隊精神要素要素任務任務責任責任職位職位職務職務職業(yè)職業(yè)科學科學管理管理第一部分第一部分 人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源規(guī)劃的基本概念 中長期發(fā)展戰(zhàn)略短期年度經(jīng)營計劃人力資源規(guī)劃員工發(fā)展職業(yè)生涯管理培訓管理聘用管理薪資管理經(jīng)營層（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理層（制度規(guī)劃）基層（作業(yè)執(zhí)行）績效管理人力資源管理流程人力資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動關系管理人員 信息管理社會保險管理薪酬管理績效管理員工培訓

2、管理人才管理人力資源規(guī)劃中有關人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績效考核補充計劃配備計劃培訓計劃晉升計劃職業(yè)計劃激勵計劃人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢：六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對組織能力的要求公司戰(zhàn)略對員工數(shù)量的要求員工能力分析（現(xiàn)在和將來）確定滿足公司未來戰(zhàn)略需要的員工能力模型需求預測供給預測員工缺口分析人力資源規(guī)劃七、企業(yè)各類人員計劃的編制工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人員費用預算人員政策調(diào)整作出風險評估案例

3、：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！第二部分 企業(yè)組織結構設計與變革一、組織結構設計的基本原理一、組織結構設計的基本原理為什么要進行組織結構設計？為什么要進行組織結構設計？在什么情況下進行組織架構設計在什么情況下進行組織架構設計公司創(chuàng)立時公司創(chuàng)立時公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時公司業(yè)務發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時公司業(yè)務發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時并購、重組后并購、重組后影響組織結構設計的因素影響組織結構設計的因素公司文化戰(zhàn)略目標公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術創(chuàng)新組織設計的內(nèi)容組織設計的內(nèi)容n表明部門

4、的劃分和各崗位職務的專業(yè)化表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化n企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系n組織的管理跨度與管理層級的建立組織的管理跨度與管理層級的建立n組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制n優(yōu)化的業(yè)務流程和有效的信息流以及與之相配套的管優(yōu)化的業(yè)務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標準、管理表格、規(guī)章制度等。理支持系統(tǒng)，如工作標準、管理表格、規(guī)章制度等。 組織結構設計案例精解組織結構設計案例精解管理模式的發(fā)展階段和使用對象管理模式的發(fā)展階段和使用對象經(jīng)驗管理經(jīng)驗管理科

5、學管理科學管理文化管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代 復雜的、無形的腦力 勞動； 理性與非理性管理有 機結合； 以人為本； 共同價值觀； 有形的體力勞動； 理性管理； 嚴格的規(guī)章制度； 嚴厲的監(jiān)督； 重獎重罰； 個人經(jīng)驗； 直覺指揮；國內(nèi)外企業(yè)管理風格國內(nèi)外企業(yè)管理風格中國企業(yè)管理現(xiàn)狀秘書制管理德國企業(yè)管理現(xiàn)狀助理制管理美國企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)理制管理組織結構設計的邏輯圖組織結構設計的邏輯圖戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）業(yè)務特點 / 業(yè)務管理模式工作流程與制度崗位責任體系（崗位設計）客戶供應商組織結構設計的步驟組織結構診斷組織結構診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務特點，對公司的組織結構和組織管理進行全面管

6、理診斷優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程確定業(yè)務管理模式，以價值鏈為出發(fā)點，逐級分解業(yè)務/工作流程確定部門職責確定部門職責根據(jù)業(yè)務流程，確定部門職責，設計管理幅度、管理層次及其責任、權力等確定崗位職責確定崗位職責根據(jù)業(yè)務流程確定崗位職責，進行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設計審計管理規(guī)范審計管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務流程，主要設計工作程序權責、工作標準和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說明書配備人員配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。組織管理的核心組織管理的核心- -崗位和流程的關系崗位和流程的

7、關系 組織是按照金字塔的結構把組織目標逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責的完成來實現(xiàn)組織的目標。是一個縱向管理的問題。 流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。流程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完成本崗位的職責。 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細越密，成本也會越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關系，細、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補，靠員工的自覺和覺悟。組織管理的核心組織管理的核心- -流程和制

8、度的關系流程和制度的關系 流程是一系列活動的組合，解決的是一組活動的先后順序問題；是組織中各項基本活動的具體表現(xiàn)。 制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細說明流程中的各種前提和假設，是對流程的補充和完善，是一種更加詳細的操作說明。 流程和制度互相補充，互相說明。流程告訴員工應該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。組織管理與執(zhí)行力組織管理與執(zhí)行力 制度解決的是是與非是與非的問題（能不能做） 流程解決的是前與后前與后的問題（操作過程） 崗位解決的是職與責職與責的問題（誰去做） 工作標準解決的是好與壞好與壞的問題 （做到什么程度） 考核指標解決的是具體實際

9、工作和工作標準之間的差距差距問題。規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時應遵循執(zhí)行時應遵循“熱爐熱爐”原理原理觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；因事設崗原則。因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。整分結合原則。整分結合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約

10、人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t?？蛻魧蛟瓌t。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。組織構建組織構建-崗位設計的原則崗位設計的原則 主要工作：主要工作： 平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間。 需要利用什么資源和工具：需

11、要利用什么資源和工具： 為了達到崗位目標應該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 能力要求能力要求: 做本崗位工作的應具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。 業(yè)績考核：業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什? 匯報關系：匯報關系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？ 工作量：工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設計考慮的主要內(nèi)容崗位設計考慮的主要內(nèi)容流程設計主要使用的方法流程設計主要使用的方法 參照法參照法 案例法案例法 專家法專家法 價值鏈法價值鏈法 職責細分法職責細分法 調(diào)查法調(diào)查法基

12、于價值鏈的流程設計基于價值鏈的流程設計業(yè)業(yè)務務流流程程管管理理支支持持流流程程安全保衛(wèi)管理行政后勤管理財務管理人力資源管理質(zhì)量、設備管理研發(fā)管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理營銷管理規(guī)劃管理流程目錄（一）6.3.1 綜合部綜合部6.3.1.1 發(fā)文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 請示審批流程6.3.1.4 辦公設備、辦公軟件采購流程6.3.4 安全保衛(wèi)部安全保衛(wèi)部6.3.4.1 臨時出入證件管理流程6.3.4.2 車間參觀流程6.3.4.3 職業(yè)健康檢查流程6.3.2 規(guī)劃財務部規(guī)劃財務部6.3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2 年度綜合計劃制定流程6.3.2.3 部門績效目標制定流程

13、6.3.2.4 綜合統(tǒng)計運作流程6.3.2.5 預算編制流程6.3.2.6 預算調(diào)整流程6.3.2.7 資金使用計劃管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10 非主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.11 內(nèi)部銷售核算流程6.3.2.12 采購入庫核算流程6.3.2.13 材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14 材料出庫核算流程6.3.2.15 固定資產(chǎn)采購增加核算流程6.3.2.16 固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17 財務成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程6.3.2.19 現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20 銀行存款收/付流程6.3.2.21 經(jīng)濟合同簽

14、訂流程6.3.3 人力資源部人力資源部6.3.3.1 人力資源中長期規(guī)劃制定流程6.3.3.2 年度人力資源需求計劃制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內(nèi)部競聘流程6.3.3.5 新員工報到流程6.3.3.6 試用期管理流程6.3.3.7 內(nèi)部崗位調(diào)動管理流程6.3.3.8 勞動合同續(xù)簽流程6.3.3.9 培訓管理流程6.3.3.10 特種作業(yè)人員培訓流程6.3.3.11 部門績效管理流程6.3.3.12 員工績效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.14 違紀罰款流程6.3.3.15 加班審批流程6.3.3.16 請假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.

15、3.3.18 工資發(fā)放流程6.3.3.19 離職手續(xù)辦理流程流程目錄（二）6.4.1 生產(chǎn)技術部生產(chǎn)技術部6.4.1.1 主業(yè)年度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.2 月度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.3 月度生產(chǎn)計劃調(diào)整流程6.4.1.4 工藝標準制定流程6.4.1.5 工藝標準控制流程6.4.1.6 工藝改進流程6.4.1.7 生產(chǎn)統(tǒng)計分析流程6.4.1.8 新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9 數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10 材料消耗定額管理流程6.4.2 質(zhì)量部質(zhì)量部6.4.2.1 原材料檢驗流程6.4.2.2 生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗流程6.4.2.3 制作一部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.4 制作二部質(zhì)量檢驗

16、流程6.4.2.5 客戶質(zhì)量問題處理流程6.4.3 營銷部營銷部6.4.3.1 營銷合同簽訂流程6.4.3.2 營銷合同執(zhí)行流程6.4.3.3 客戶服務管理流程6.4.3.4 客戶投訴處理流程6.4.4設備工程一設備工程一/二部二部6.4.4.1 設備采購安裝流程6.4.4.2 基建及設備技改管理流程6.4.4.3 設備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4 設備事故管理流程6.4.4.5 設備報廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購流程 6.4.4.7 備品備件領用、發(fā)放流程6.4.4.8 配套設備外協(xié)制作管理流程6.4.4.9 計量及特種設備管理流程流程目錄（三）6.4.5物資部物資部6.4.5.1

17、供應商評價流程6.4.5.2 供應商選擇流程6.4.5.3 采購計劃制定流程6.4.5.4 采購實施流程6.4.5.5 原材料入庫流程6.4.5.6 原材料出庫流程6.4.5.7 全息膜/成品入庫流程6.4.5.8 全息膜出庫流程6.4.5.9 主業(yè)品出庫流程6.4.5.10 非主業(yè)品出庫流程6.4.5.11 月度/周期倉庫盤點流程6.4.5.12 年度倉庫盤點流程6.4.5.13 廢品處理流程6.4.6制作一制作一/二部二部 6.4.6.1 作業(yè)計劃制定流程6.4.6.2 作業(yè)計劃調(diào)整流程6.4.6.3 作業(yè)計劃執(zhí)行流程6.4.6.4 數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5 生產(chǎn)工藝標準執(zhí)行流程6.4.

18、6.6 生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程6.4.7研究開發(fā)中心研究開發(fā)中心6.4.7.1 科研項目立項流程6.4.7.2 科研項目實施流程6.4.7.3 科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發(fā)材料采購流程6.4.7.5 新產(chǎn)品開發(fā)流程制度目錄（一）綜合部制度：綜合部制度：公文處理實施細則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定規(guī)劃財務部：規(guī)劃財務部：財務會計工作規(guī)范財務預算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度

19、貨幣資金管理制度內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部銷售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準備辦法綜合計劃管理制度統(tǒng)計管理制度人力資源部：人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓體系培訓管理制度崗位異動管理辦法員工手冊制度目錄（二）設備工程部：設備工程部：設備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度生產(chǎn)技術部：生產(chǎn)技術部：生產(chǎn)計劃編制辦法工藝管理辦法技術改進建議管理辦法操作標準作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定物資部：物資部：物資采購管理制度供應商管理辦法物資采購退換貨管理辦法物資驗收管理辦法物資出庫管理辦法物資儲存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤點管理

20、辦法廢品處理管理辦法質(zhì)量部：質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗管理辦法質(zhì)量獎懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務管理辦法研究中心：研究中心：研發(fā)管理制度營銷部：營銷部：營銷管理制度正確組織管理正確組織管理層級明確層級明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責權關系，減少摩擦，提高明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責權關系，減少摩擦，提高工作效率；工作效率；明確組織結構、部門職責，明確組織結構、部門職責， 理順部門之間扯不清的關系；理順部門之間扯不清的關系；正確理解組織管理正確理解組織管理崗位明確崗位明確明確界定各崗位職責、工作任務，給出各個崗位的任職資格

21、，描述工明確界定各崗位職責、工作任務，給出各個崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；作環(huán)境；評價各個崗位崗位價值，確定工資標準，建立公平合理的薪酬體系；評價各個崗位崗位價值，確定工資標準，建立公平合理的薪酬體系；制定工作標準，提高工作效率；制定工作標準，提高工作效率；設置考核指標，建立責、權、利對等體系；設置考核指標，建立責、權、利對等體系；正確理解規(guī)范化管理正確理解規(guī)范化管理構建基礎管理平臺構建基礎管理平臺 系統(tǒng)地建立公司的系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范管理規(guī)范，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗的積累有一個基本生長點；的積累有一個基本生長點；定額管理，降低成本定額管理，降低

22、成本管理系統(tǒng)，信息管理管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理以人為本，文化管理組織管理過程需要處理好的幾個關系重點突破和整體推進的關系設計與實施的關系例常與例外的關系長期和短期的關系執(zhí)行和監(jiān)督的關系組織管理推進的主要進程組織管理推進的主要進程加快企業(yè)文化建設，早日實現(xiàn)文化的融合理順管理模式，明確職責和流程，構建組織管理體系建立行之有效的激勵機制和薪酬體系，調(diào)動員工的積極性美日企業(yè)對比研究的基本結論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理日本企業(yè)管理藝術的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即

23、“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結構STRUCTURE制度SYSTEMS作風STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS 戰(zhàn)略：包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達到預定的組織目標； 結構：指一個企業(yè)的組織方式； 制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式； 人員：指企業(yè)的人力資源狀況； 作風：指企業(yè)領導者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風 技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力； 共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標很好結合起來的價值觀念或最高目標。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是

24、重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S評判組織有效性的標準評判組織有效性的標準影響組織生存的要素影響組織生存的要素共同的愿景、目標共同的愿景、目標組織成員合作的意愿組織成員合作的意愿成員之間相互交流的機會成員之間相互交流的機會組織結構設計的原則組織結構設計的原則 組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標是組織設計的最終目標。通過企業(yè)組織結構的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻 。目標原則目標原則 組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以

25、及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術等以適應組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結構應有一定的拓展空間。適應創(chuàng)新原則適應創(chuàng)新原則效率原則效率原則 企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結構的基礎。組織結構，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的 。 對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權限與責任。對象專業(yè)化原則對象專業(yè)化原則 組織整體目標

26、實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)務活動，應以此原則為主，進行部門劃分。職能專業(yè)化原則職能專業(yè)化原則 管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通。管理層級原則管理層級原則 對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、權責對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預算、核查等工作，業(yè)務部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結。有效控制原則有效控制原則 公司

27、發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應對能力。邊界緩沖與跨越原則邊界緩沖與跨越原則透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容：透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略企圖公司的基本管理架構公司的經(jīng)營規(guī)模公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。公司的業(yè)務重點公司的組織結構應視為公司的機密公司的組織結構應視為公司的機密組織的五分結構組織的五分結構 加拿大人Mintzberg提出的一種組織結構理論

28、，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。支持服務型職能部門中層基層戰(zhàn)略領導層（高層）計劃控制型職能部門高層的定義和主要職責高層的定義和主要職責 高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構等。 主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。中層的定義和職責中層的定義和職責 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié)。中層的權力由企業(yè)的集權與分

29、權的程度決定。 主要職責：在職權范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務?；鶎拥亩x和職責基層的定義和職責 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務（產(chǎn)品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責：按要求完成具體工作。計劃、控制型職能部門計劃、控制型職能部門 這是一類不直接不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務等部門。支持、服務型職能部門支持、服務型職能部門 與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務

30、，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。調(diào)整后的組織結構應符合以下原則 研發(fā)能力 營銷能力 運作能力對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告高效率運作高效率運作層次清層次清晰晰促進核心能促進核心能力的形成力的形成職責清晰，相互間無重疊、無交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個組織運作的效率低成本低成本真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，有效地裁剪冗員組織設計的部門矛盾與沖突組織設計的部門矛盾與沖突沖突來

31、源沖突類型沖突解決沖突來源沖突來源影響組織設計的相關因素目標規(guī)模環(huán)境技術人力部門關系的屬性目標的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突沖突類型沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突沖突類型沖突類型總 部工 廠縱向沖突沖突解決沖突解決 互相適應，自我調(diào)整 共同的使命與最高目標 流程標準化、制度化 對話與溝通、談判 無邊界整合 崗位輪換 團體間的培訓 第三方顧問二、新型組織結構 （一）組織結構的形式直線型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務員業(yè)務員車間工人車間工人 （二）組織結構的形式直線職能型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理生

32、產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人車間工人財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理人力資源部經(jīng)人力資源部經(jīng)理理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理車間工人車間工人公關人員公關人員業(yè)務員業(yè)務員公關經(jīng)理公關經(jīng)理B車間主車間主任任A車間主車間主任任組織結構的形式直線職能型組織 （三）組織結構的形式事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官職能部門職能部門職能部門職能部門A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等組織結構的形式事業(yè)部型組織（四）矩陣制組織結構（四）矩陣制組織結構總經(jīng)理總經(jīng)理C廣場項目部材料部工程部A

33、大廈項目部B小區(qū)項目部預算部矩陣制組織結構圖矩陣制組織結構圖多維立體組織結構模擬分權組織結構模擬分權制模擬分權制 分公司與總公司；子公司與母公司企業(yè)集團核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層q企業(yè)集團的職能機構框圖主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機構主體企業(yè)的車間集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構集團的成員企業(yè)兼任兼任三、組織結構設計的程序：影響和制約組織結構的因素：1.信息溝通2. 技術特點技術復雜性組織的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動特點技術的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術機械式組織結構形態(tài)上下垂直的層級結構多

34、變，不穩(wěn)定的技術有較強適應性的有機式組織結構形態(tài)3. 經(jīng)營戰(zhàn)略4. 管理體制5. 企業(yè)規(guī)模6. 環(huán)境變化四、部門結構不同模式的選擇部門結構設計的不同模式：部門結構的選擇環(huán)境的復雜程度高低環(huán)境的變動程度低高 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學、保險、醫(yī)院、大學、保險、汽車制造汽車制造五、企業(yè)組織結構變革（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系（二）企業(yè)組織結構變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機構進行診斷分析實施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作要點組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和

35、存在問題信息反饋：及時掌握各種相關的信息修正改革方案二、組織結構分析（三）實施結構變革六、企業(yè)組織結構的整合組織變革與整合的注意事項第三部分 工作崗位分析案例分析：工作職責分歧案例分析：工作職責分歧一、工作崗位分析概述（Y）崗位分析是人力資源管理的基礎和核心崗位分析是人力資源管理的基礎和核心崗位分析崗位分析職業(yè)生涯設計與職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理職業(yè)管理 招 聘 、 甄招 聘 、 甄選 、 錄 用選 、 錄 用人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)與培訓與培訓績 效 評 估績 效 評 估薪酬設計與薪薪酬設計與薪酬管理酬管理工作設計與生工作設計與生產(chǎn) 率 提 高產(chǎn) 率 提 高激勵激勵組織機組織機構設計構設計人力資人力資源規(guī)劃源規(guī)劃崗位分析崗位分析v人力資源計劃人力資源計劃v招聘與選拔招聘與選拔v培訓與職業(yè)生涯培訓與職業(yè)生涯v人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)v薪酬和福利標準設計薪酬和福利標準設計v績效考核績效考核工作規(guī)范工作規(guī)范工作說明工作說明任務任務責任責任能力能力技能技能知識知識職責職責工作分析的作用（Y）工作分析的作用工作分析的作用:二、工作崗位分析信息的主要來源（X）設計崗位分析時應該做的工作撰寫崗位分析的程序： 崗位分析的各種方法崗位分析的