民營企業(yè)公司治理機(jī)制及其發(fā)展趨向概要

1、民營企業(yè)公司治理機(jī)制及其發(fā)展趨向a1至摘要：中國民營企業(yè)絕大部分家族化特征顯著，但是非家族類型的民 營企業(yè)之特殊性也不能被忽視。只有對(duì)民營企業(yè)公司治理的權(quán)益機(jī)制、權(quán)力制 衡與協(xié)調(diào)機(jī)制、決策機(jī)制，經(jīng)營管理人員的選擇與激勵(lì)約束機(jī)制，融資機(jī)制進(jìn)行 分析，才能弄清民營企業(yè)公司治理的發(fā)展趨向。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；公司治理；機(jī)制；發(fā)展趨勢一、民營企業(yè)公司治理的整體特征與特殊性民營企業(yè)絕大部分是家族企業(yè)，而大多數(shù)家族企業(yè)公司治理的特征表現(xiàn)為家 族治理模式。因此，從統(tǒng)計(jì)意義上說，民營企業(yè)公司治理的特征在相當(dāng)程度上表 現(xiàn)為家族化治理。但是，民營企業(yè)并非僅僅由家族企業(yè)構(gòu)成，具有多樣化的來源 與組成方式，如民營科技與

2、新經(jīng)濟(jì)企業(yè)、國有改制民營化的企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等 ， 這些不同類型的民營企業(yè)同樣是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分 ，其影響力與發(fā)展勢頭 不能被忽視。因此，在談及中國民營企業(yè)公司治理特征與現(xiàn)狀時(shí)既要注意到民營 企業(yè)的家族化特征，還必須顧及不同類型民營企業(yè)的各自特性。二、民營企業(yè)公司治理機(jī)制分析（一）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：民營企業(yè)的權(quán)益機(jī)制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理最基本的機(jī)制，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的特征決定了股東的權(quán)益界定 及其保護(hù)。對(duì)民營企業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)同樣具有決定意義。1 .民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)整體清晰，但內(nèi)部產(chǎn)權(quán)分配往往缺乏契約化清晰界定。民營 企業(yè)的整體產(chǎn)權(quán)是清晰的，是指相對(duì)于國有企業(yè)而言，民營企業(yè)一般不存在所有 者缺位問題，企業(yè)的最終

3、所有權(quán)是清晰的。但是民營企業(yè)股東之間往往缺乏正式 契約關(guān)系以對(duì)產(chǎn)權(quán)內(nèi)部分配進(jìn)行清晰界定，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)不同構(gòu)成部分之間關(guān)系并不 明確，造成內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清。尤其在早期成立的民營企業(yè)以及民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于中國傳統(tǒng)文化中人情及面子諸因素影響，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)歸屬的劃分是比較模糊的 即使是由家族全資擁有的企業(yè)，企業(yè)所有權(quán)由家族擁有整體上是清晰的，但家族 所擁有的所有權(quán)如何在家族成員間分配，則往往是模糊的。由于缺乏契約化的產(chǎn) 權(quán)界定，導(dǎo)致企業(yè)做大之后產(chǎn)權(quán)糾紛經(jīng)常出現(xiàn)，股東之間為爭奪股權(quán)而發(fā)生紛爭 嚴(yán)重的甚至可導(dǎo)致企業(yè)解體。但近年來，民營企業(yè)這種內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清的問題在逐步改善。一方面 ，內(nèi)部產(chǎn) 權(quán)不清造成白W中種弊端，

4、已被越來越多民營企業(yè)家所認(rèn)識(shí)與感受，適度發(fā)展后的 民營企業(yè)紛紛采取補(bǔ)救措施，以明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，彌補(bǔ)早期創(chuàng)立時(shí)留下的產(chǎn)權(quán)漏洞 另一方面，20世紀(jì)90年代后創(chuàng)立的許多民營企業(yè)，特別是非傳統(tǒng)家族企業(yè)類型 的民營企業(yè)，如民營新經(jīng)濟(jì)企業(yè)、民營高科技企業(yè)等，其創(chuàng)立者具有比早期的創(chuàng) 業(yè)企業(yè)家更高的文化素質(zhì)，家族化觀念也較淡，從一開始就意識(shí)到產(chǎn)權(quán)明晰的重 要性，特別注意在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就建立清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。2 .產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)普遍單一，家族特征濃厚。由于絕大部分民營企業(yè)是家族企業(yè) ， 因此家族治理特征濃厚，體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上，則表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)普遍單一，往往是 創(chuàng)始人持有全部股權(quán)或絕大部分股權(quán)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)缺乏社會(huì)化與多元化，所

5、有權(quán)與 經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合。一方面原因在于民營企業(yè)受多方面因素影響，一般很難從社會(huì)融資,主要靠內(nèi)源型方式進(jìn)行融資，資本來源的非社會(huì)化決定了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一 性；另一方面原因在于家族企業(yè)天生的對(duì)外相對(duì)封閉性 ，自我保護(hù)、對(duì)外防范意 識(shí)一般較強(qiáng)，不愿外人參與。（二）民營企業(yè)的權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機(jī)制1 .正式治理結(jié)構(gòu)虛化問題表現(xiàn)突出，過于依賴非正式制度。規(guī)范的公司治理 結(jié)構(gòu)本身就是種有效的權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機(jī)制。英美模式也好，德國模式也好，只是公司治理結(jié)構(gòu)具體機(jī)關(guān)設(shè)置與職責(zé)劃分的方式不同 ，其本質(zhì)是相同的，都是種 權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機(jī)制，因此不能簡單地說誰優(yōu)誰劣。同樣，我國公司法規(guī)定 的公司治理結(jié)構(gòu)，股東會(huì)、董事會(huì)、

6、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營班子層次分明，各有權(quán)責(zé)，只要 規(guī)范運(yùn)行，就是有效的權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機(jī)制，大股東與小股東之間、股東與經(jīng)營 者之間都能進(jìn)行有效溝通。.但在許多民營企業(yè)中，正式治理結(jié)構(gòu)虛化是表現(xiàn)較為突出的問題。雖然許多 民營企業(yè)由于公司法的強(qiáng)制要求，一般也建立了相應(yīng)的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān) 事會(huì)等公司治理機(jī)關(guān)，但在許多企業(yè)中這些只是停留在紙面上的機(jī)關(guān)，未能發(fā)揮 實(shí)質(zhì)作用。究其原因，一方面在于民營企業(yè)多數(shù)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)由創(chuàng)始人全 資擁有或絕對(duì)控股，導(dǎo)致一股獨(dú)大，正式治理結(jié)構(gòu)成為“橡皮圖章”，只是由控股 股東完全操縱的工具；另一方面，由于文化傳統(tǒng)的影響，中國是個(gè)人情社會(huì)，契約 意識(shí)不強(qiáng)，股東間的博弈與協(xié)調(diào)過于

7、依束非正式制度的關(guān)系治理 ，限制了正式制 度發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。2 .忽視公司章程的制定，導(dǎo)致發(fā)生糾紛時(shí)無章可依。公司章程是企業(yè)權(quán)力制 衡與協(xié)調(diào)機(jī)制的基礎(chǔ)，是企業(yè)的基本法，但在許多民營企業(yè)中，具并未得到應(yīng)有的 重視。許多企業(yè)當(dāng)初制訂公司章程的目的只是為了應(yīng)付注冊(cè)登記的法律規(guī)定，因此只是簡單套用通行樣本，而未根據(jù)企業(yè)具體情況度身定做，導(dǎo)致權(quán)力制衡與協(xié) 調(diào)機(jī)制的設(shè)計(jì)存在許多漏洞，為可能存在的糾紛留下隱患。（三）民營企業(yè)的決策機(jī)制1 .多數(shù)民營企業(yè)采用家長制決策，科學(xué)的決策機(jī)制尚未普遍建立。大多數(shù)民營企業(yè)是單一封閉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)的所有者通常就是企業(yè)的經(jīng)營者，所有權(quán)與 經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，決定其決策機(jī)制是投資

8、人決策占據(jù)主導(dǎo)地位。多數(shù)民營企業(yè)尚 未建立科學(xué)化、民主化的決策機(jī)制，普遍是家長制的決策機(jī)制，主要反映為老板 一人決策或家族內(nèi)部決策，凡事一人說了算，缺乏來自內(nèi)外部的有效監(jiān)控、反饋 和制約，加大了決策風(fēng)險(xiǎn)。2 .以董事會(huì)為核心的決策機(jī)制日益得到重視。早期民營企業(yè)由于決策失誤 導(dǎo)致諸多失敗案例，促使生存下來的民營企業(yè)家對(duì)此進(jìn)行反思，科學(xué)化、民主化 決策機(jī)制的重要性開始被越來越多現(xiàn)代民營企業(yè)家所認(rèn)識(shí) ，以董事會(huì)為核心建立 科學(xué)化、民主化的決策機(jī)制，日益受到重視。隨著上市民營企業(yè)逐漸增多，為適 應(yīng)證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司的規(guī)制，上市民營企業(yè)紛紛強(qiáng)化了董事會(huì)建設(shè)，包括強(qiáng)化決 策程序的規(guī)則化、制度化以及引入獨(dú)立董

9、事等措施。新一代的民營企業(yè)家文化 素質(zhì)也有了很大提高，隨著民營新經(jīng)濟(jì)與高科技企業(yè)的興起，以及風(fēng)險(xiǎn)投資等社 會(huì)資本的引入，現(xiàn)代公司治理的理念被越來越多民營企業(yè)家所接受。（四）民營企業(yè)經(jīng)營管理人員的選擇與激勵(lì)1 .民營企業(yè)在經(jīng)營管理人員選擇上具有濃厚家族化色彩。多數(shù)民營企業(yè)是 家族化企業(yè)，重要經(jīng)營管理人員的選擇帶有明顯家族化色彩，一般創(chuàng)始人就是企 業(yè)的經(jīng)營者與家長，接班人的選擇也傾向于內(nèi)部傳承方式，重要崗位由家族人員 擔(dān)任，外部人員難以進(jìn)入管理核心，只是中下層管理人員實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化。尤其在 企業(yè)初期的創(chuàng)立和生存階段，其人才主要來自于家族內(nèi)部，共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和親 緣關(guān)系具有強(qiáng)大凝聚力，對(duì)家族的責(zé)任則具

10、有道德上與精神上的激勵(lì)力，支持企 業(yè)中的家族成員共同努力。民營新經(jīng)濟(jì)與高科技企業(yè)還普遍存在一種不同的狀況 ，其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)未必屬于 同一家族的成員，而是以友情為紐帶的互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)組合，但一般會(huì)存在一位領(lǐng)袖 型人物成為團(tuán)隊(duì)核心，也會(huì)形成一種帶有準(zhǔn)家族色彩的關(guān)系，造成企業(yè)的重要崗 位由準(zhǔn)家族性質(zhì)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員把持，后來進(jìn)入的職業(yè)經(jīng)理人難有與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成 員平等的地位。2 .主要經(jīng)營者的激勵(lì)約束機(jī)制同樣具有顯著家族治理特征。激勵(lì)約束機(jī)制 一股指的是主要經(jīng)營者與股東之間的關(guān)系，但民營企業(yè)普遍存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán) 密切結(jié)合、所有者也是經(jīng)營者的情況，對(duì)于占民營企業(yè)絕大部分的家族企業(yè)而言 尤為明顯，因此民營企業(yè)主要經(jīng)

11、營者的激勵(lì)約束機(jī)制帶有顯著家族治理特征。對(duì) 于那些所有權(quán)經(jīng)營權(quán)合一的民營企業(yè)家而言，股權(quán)本身形成天然的激勵(lì)因素，企 業(yè)利益與自身利益相契合，具有強(qiáng)激勵(lì)作用。民營企業(yè)普遍存在股權(quán)特別集中的 情況,經(jīng)營權(quán)完全由企業(yè)所有者或控股股東控制，其對(duì)企業(yè)的支配權(quán)利異常之大 而約束機(jī)制則極不健全，往往沒有任何來自他人的約束或只有極弱的約束。對(duì)這 種所有權(quán)經(jīng)營權(quán)高度合一的股東而言，如果說有約束的話，更多是來自于自我約 束，取決于其性格、責(zé)任意識(shí)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、閱歷等自身因素，這樣的約束自然是軟化的約束。而對(duì)于部分主要股東不止一個(gè)的民營企業(yè) ，各股東利益上可能存在 潛在沖突，這種情況下，則會(huì)形成一定的相互約束，但制度

12、性約束機(jī)制的建設(shè)在當(dāng) 前仍普遍很不健全。3.外部人力資本激勵(lì)措施有限，未能很好解決與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。對(duì)于外部人力資本而言，其激勵(lì)約束機(jī)制在民營企業(yè)中則又有完 全不同的表現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人是外部人力資本的典型代表，民營企業(yè)控股權(quán)與決策 權(quán)高度集中于家族或創(chuàng)始人，使得外來的職業(yè)經(jīng)理人的獨(dú)立性變得十分有限，缺 乏具備與資本公平對(duì)話的地位與權(quán)力，在企業(yè)重大戰(zhàn)略決策方面，即使是在其自 身的管理領(lǐng)域也缺乏相應(yīng)的話語權(quán)。中國民營企業(yè)相對(duì)比較封閉、社會(huì)化程度低，民營企業(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人更多是持利用與防范的心態(tài)，始終擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人 會(huì)搶了自己的企業(yè)，而且民營企業(yè)家自身誠信也普遍存在問題，加之中國職業(yè)經(jīng) 理人本身也存

13、在一些問題，如信托責(zé)任意識(shí)缺失、誠信也存在不足等，因此雙方 難以建立充分信任，職業(yè)經(jīng)理人所受激勵(lì)有限，民營企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間的 矛盾一直未得到有效解決。有一小部分民營企業(yè)嘗試向優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人開放部 分產(chǎn)權(quán)，以產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的方式實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與民營企業(yè)主之間的激勵(lì)相容，可以說是非常有意義的探索，但是,并不是說民營企業(yè)只有如此才能實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀職業(yè) 經(jīng)理人的有效激勵(lì)，有效的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是多樣化的，具建立取決 于民營企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人雙方因素，需要雙方共同努力與合作。（五）民營企業(yè)的融資機(jī)制1 .內(nèi)源融資仍然是民營企業(yè)主要的融資機(jī)制。大部分民營企業(yè)規(guī)模較小，對(duì)外具有相對(duì)封閉性，透明度、社會(huì)化

14、程度低，難以得到社會(huì)資本足夠信任，具融資 機(jī)制主要還是靠內(nèi)源型融資，即利用血緣、親緣或友緣關(guān)系，獲得企業(yè)創(chuàng)辦所需 資本，企業(yè)發(fā)展所需的再投入資本，也主要依靠上述渠道的再投入以及企業(yè)自身 積累。內(nèi)源型融資方式，對(duì)中小企業(yè)而言，一股成本較低，但資金規(guī)模有限，會(huì)成 為企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。2.外部融資逐步發(fā)展，但作用仍然十分有限。吸引社會(huì)投資，將企業(yè)發(fā)展壯 大，成為民營企業(yè)突破資金瓶頸的一條重要思路。民營企業(yè)上市以及積極吸引風(fēng) 險(xiǎn)投資，目前正在得到逐步發(fā)展，許多企業(yè)受益于此成為民營企業(yè)中的明星，尤其 是像阿里巴巴、攜程網(wǎng)等新經(jīng)濟(jì)企業(yè)，更是得益于此才有了迅猛發(fā)展。但畢竟能 夠上市以及能吸引到風(fēng)險(xiǎn)投資的企

15、業(yè)，只是民營企業(yè)中極少的一部分，這些企業(yè) 畢竟不能代表民營企業(yè)的整體狀況，內(nèi)源融資仍然是民營企業(yè)的主導(dǎo)融資機(jī)制， 外部融資雖比以往大為發(fā)展，但其作用仍然十分有限。另外，受到政策、經(jīng)濟(jì)環(huán) 境以及民營企業(yè)自身局限等多方面因素影響，從整體上講，民營企業(yè)仍然不易獲 得銀行貸款，銀行貸款的作用也是有限的。三、民營企業(yè)公司治理的發(fā)展趨勢（一）明晰產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)趨向多元化、社會(huì)化民營企業(yè)公司治理的首要問題，是應(yīng)該通過產(chǎn)權(quán)界定明晰企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān) 系，以明確產(chǎn)權(quán)歸屬，形成清晰的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)與約束，雖然要為此付出成本，但對(duì)民 營企業(yè)的發(fā)展而言屬非補(bǔ)不可的重要一課。另外，民營企業(yè)隨著規(guī)模的逐步擴(kuò)大 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)實(shí)現(xiàn)由單

16、一化向多元化轉(zhuǎn)變，以有效利用社會(huì)資本使企業(yè)能夠持續(xù)、 穩(wěn)定發(fā)展。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，將進(jìn)一步加強(qiáng)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離趨勢，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范化。（二）公司治理制度化建設(shè)進(jìn)一步規(guī)范，治理結(jié)構(gòu)能有效發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用隨著民營企業(yè)的演化與逐步成熟，制度化治理與管理的重要性愈為民營企業(yè) 家們所認(rèn)識(shí)，淡化家長制的人治色彩，強(qiáng)化法治，成為民營企業(yè)公司治理的發(fā)展趨 勢。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等公司治理結(jié)構(gòu)將不再僅是“橡皮圖章”，而是能規(guī)范運(yùn)行，起到有效的權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)作用。另外，企業(yè)內(nèi)部以“血緣、親緣、 地緣”三緣關(guān)系為基礎(chǔ)的關(guān)系治理色彩將得以淡化，企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化制度化治理， 制度逐步替代親情，轉(zhuǎn)化為制度化治理為主

17、、關(guān)系治理為輔，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的制 度創(chuàng)新,建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。（三）建立科學(xué)、民主的決策機(jī)制家長制的決策機(jī)制，是民營企業(yè)廣為人詬病的弊端，往往影響民營企業(yè)的持 續(xù)、健康發(fā)展。民營企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化以董事會(huì)為核心而非以老板個(gè)人為核心的科學(xué) 化、民主化決策機(jī)制，強(qiáng)化決策程序的規(guī)則化、制度化，有效減少?zèng)Q策的隨意性 以及重大決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。（四）人力資本激勵(lì)機(jī)制多樣化，緩和所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾民營企業(yè)要以人為本，用人方面要實(shí)現(xiàn)從“任人唯親”到“任人唯賢”的轉(zhuǎn) 變，唯才是用，不避親疏，注重對(duì)員工的培養(yǎng)與激勵(lì)，注重激發(fā)員工的工作熱情和 創(chuàng)造力，重視企業(yè)制度、企業(yè)文化建設(shè)，內(nèi)部創(chuàng)造群策群力的氛圍，使員工

18、有強(qiáng)烈 的歸屬感與敬業(yè)精神。對(duì)于優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)是多樣化的，重點(diǎn)應(yīng)是強(qiáng)化企業(yè)制度、企業(yè)文化建設(shè)，適當(dāng)考慮產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，多類型激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn) 用、互為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與民營企業(yè)主之間的激勵(lì)相容。（五）融資機(jī)制進(jìn)一步社會(huì)化民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然面對(duì)資金瓶頸問題，民營企業(yè)只有打破自身 封閉性，吸引社會(huì)投資加入，才能保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展。而融資機(jī)制能否進(jìn)一步社 會(huì)化，相當(dāng)程度上取決于民營企業(yè)公司治理的改善，只有改善公司治理，逐步實(shí)現(xiàn) 公司治理規(guī)范化、透明化、社會(huì)化，才能得到社會(huì)投資者的信任，獲得企業(yè)發(fā)展 所需的社會(huì)資金與資源。E參考文獻(xiàn)：1李亞.民營企業(yè)公司治理M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.2李維安.公司治理評(píng)價(jià)與指數(shù)研究M.北京：高等教育出版社，2005.3彭真軍.民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的