許繼集團(tuán)人事管理制度設(shè)計(jì)

1、許繼人事管理制度設(shè)計(jì)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡稱許繼）是以生產(chǎn)電力系統(tǒng)自動(dòng)化及保護(hù)、控制產(chǎn)品為主的大型國有企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)擁有14 個(gè)全資子公司，7 個(gè)控股子公司，資產(chǎn)總額32 億元，人員14331 人。 1985 年新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任以來，緊緊抓住改革開放的機(jī)遇，以“自我否定、自我加壓、自我完善、快速發(fā)展”為指導(dǎo)思想，不斷深化內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配制度改革（以下簡稱三項(xiàng)制度改革），極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變和整體素質(zhì)提高，使企業(yè)走上了持續(xù)、健康、快速發(fā)展的軌道。一、許繼的人事管理制度設(shè)計(jì)（一）集團(tuán)公司中層管理者和子公司經(jīng)營管理者（以下簡稱中層經(jīng)營管理者）實(shí)行“

2、招標(biāo)”競聘制。中高級經(jīng)營管理人員是企業(yè)發(fā)展的核心骨干隊(duì)伍，改革中層經(jīng)營管理者選拔任用制度，是許繼深化三項(xiàng)制度改革的切入點(diǎn)和突破口。1985 年初，許繼新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，面對紛繁復(fù)雜的經(jīng)營管理問題，需要解決的首要問題是改革傳統(tǒng)僵化的用人體制，打破企業(yè)內(nèi)部干部和工人的身份界限與部門界限，營造優(yōu)秀管理人才脫穎而出的制度環(huán)境，所有中層管理崗位實(shí)行競爭上崗。競聘中層管理崗位的基本條件是接受并承諾完成公司公布的所竟聘單位或部門的工作指標(biāo)，這些指標(biāo)猶如招標(biāo)的“標(biāo)的”，符合條件的員工都可以自愿報(bào)名競標(biāo)。企業(yè)把這種競聘方式稱為“招標(biāo)競聘制”。具體程序?yàn)椋阂皇前l(fā)布招聘公告，公布所招聘單位或部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的工作指標(biāo)

3、及任聘條件。生產(chǎn)經(jīng)營單位的工作指標(biāo)包括銷售收入、利潤、資產(chǎn)保值增值、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品產(chǎn)量。產(chǎn)品合格率、安全生產(chǎn)、用工、分配等17 個(gè)方面的內(nèi)容，同時(shí)組建成立由公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)技術(shù)管理專家和所聘單位部門職工代表（最少2 人）組成的招標(biāo)競聘評委會(huì)。二是對報(bào)名者資格審查，確定參加投標(biāo)競聘的人員。三是召開答辯會(huì)，由競聘者宣讀招標(biāo)書，重點(diǎn)闡述本人為完成指標(biāo)所要采取的具體措施，并回答評委提出的問題。四是評委按標(biāo)書內(nèi)容、答辯水平和民意測驗(yàn)等項(xiàng)綜合打分，選出候選中休人。每位競聘者的最高綜合得分為275 分，其中標(biāo)書占100 分、答辯占100 分、民意測驗(yàn)50 分、主管副總經(jīng)理加分1O 分、總經(jīng)理加分15

4、 分。五是提交黨委擴(kuò)大會(huì)議討論，確定中標(biāo)人，由總經(jīng)理予以聘任。從 1985 年以來，在許繼無論是缺崗、設(shè)新崗還是成立新的子公司，經(jīng)營管理人員一律實(shí)行招標(biāo)競聘，不再直接任命。（二）中層經(jīng)營管理者實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。1985 年以前，許繼集團(tuán)員工不足2000 名，其中中層經(jīng)營管理人員就有150 名，大多實(shí)行一正多副，全部由公司任命。1985 年開始，結(jié)合招標(biāo)競聘工作，許繼在精簡職能部門的同時(shí)大幅度精簡中層經(jīng)營管理者職數(shù)，實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。即每個(gè)單位或部門一般只設(shè)一個(gè)正職，不設(shè)副職；下屬子公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，取消助理、協(xié)理等虛職?，F(xiàn)在許繼規(guī)模擴(kuò)大了數(shù)十倍，員工人數(shù)翻了一番多，中層經(jīng)營管理人員卻只

5、有90 余名。由于將公司中層部門管理或下屬單位生產(chǎn)經(jīng)營工作權(quán)責(zé)一致地交給競聘上崗的單一正職，由其對所在部門或單位的業(yè)績完全負(fù)責(zé)，因而雖然職數(shù)少了，但責(zé)任心強(qiáng)了，功過是非清清楚楚，極大地激發(fā)了每一位中層經(jīng)營管理者的工作熱情與敬業(yè)精神，促使他們創(chuàng)造性地開展工作，確保各項(xiàng)指標(biāo)保質(zhì)保量完成。實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制后，為避免形成一言堂或其它不規(guī)范行為，許繼集團(tuán)加強(qiáng)了民主監(jiān)督管理。一是完善職代會(huì)制度，基層單位都設(shè)二級職代會(huì)，制定了具體的工作細(xì)則，形成了民主管理與監(jiān)督的制度體系；二是加強(qiáng)下屬單位、部門黨的建設(shè)，員工人數(shù)超過100 人的單位配備專職支部書記，積極發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用和保證監(jiān)督作用；三是加強(qiáng)黨

6、風(fēng)黨紀(jì)檢查和審計(jì)，每半年一次黨紀(jì)抽查，每年次普查，中層管理人員離任都要審計(jì)。（三）任期制、年度考評制與比例淘汰制。競聘上崗的中層經(jīng)營管理人員實(shí)行三年任期制，任期屆滿職務(wù)自行解聘。任期屆滿后可以和符合條件的其他競聘者同等條件參加新一輪的招標(biāo)競聘，否則即視為自動(dòng)下崗。崗位發(fā)生變動(dòng)后，其收入和其他待遇也要按新的崗位相應(yīng)變動(dòng)。對中層經(jīng)營管理人員實(shí)行一年一次年度考評、三年屆滿任期考評的制度?？荚u的內(nèi)容為德、能、勤、績四個(gè)方面11 個(gè)要素，四個(gè)方面按百分制考核，其中德15 分、能 15 分、勤 20 分、績 50 分；績又分為銷售收入增長、利潤增長、高新產(chǎn)品比重、優(yōu)質(zhì)品率、員工收入活的部分比率和拉開檔次幅

7、度等18 項(xiàng)分?jǐn)?shù)不同的小項(xiàng)。考評由綜合管理部門、質(zhì)量部門、監(jiān)督部門、上級領(lǐng)導(dǎo)和本單位職工分別給每一個(gè)中層管理人員打分，其中本單位職工群眾考評的平均分占總分的30、綜合管理部門和質(zhì)量部門考評分各占15、監(jiān)督部門考評分占10。各項(xiàng)評分相加后的結(jié)果，即是每位中層經(jīng)營管理人員年度考評的綜合得分，并據(jù)此分出優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)檔次。通過定量化的考評，給每個(gè)中層經(jīng)營管理人員的工作業(yè)績一個(gè)客觀、科學(xué)的衡量尺度。根據(jù)對中層經(jīng)營管理人員的考評結(jié)果，每年按5的比例對末尾者實(shí)行淘汰，接近淘汰線的給以黃牌警告。十幾年來，許繼堅(jiān)持實(shí)行末尾淘汰制，先是不稱職的被淘汰下崗，后是雖基本稱職但缺乏改革意識和創(chuàng)新能力

8、的也被淘汰下崗。三年一屆的全部重新競聘、一年一度的比例淘汰，給許繼每一個(gè)中層經(jīng)營管理人員以挑戰(zhàn)、考驗(yàn)、鍛煉和壓力，從而形成了“不改革、不提高、不發(fā)展就等于自我淘汰”和“無功便是過”的觀念，在競爭中中層經(jīng)營管理人員隊(duì)伍不斷優(yōu)化、素質(zhì)不斷提高。（四）后備經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)和選拔制度。為適應(yīng)競聘上崗、比例淘汰的人事制度改革需要，做好各級經(jīng)營管理人員的人才儲(chǔ)備工作，許繼建立了在工作能力強(qiáng)、政治素質(zhì)高、年齡35 歲以下、文化程度大專以上員工中選拔培養(yǎng)后備經(jīng)營管理人才的制度，在工作中給他們壓擔(dān)子，適時(shí)鼓勵(lì)他們黨聘領(lǐng)導(dǎo)崗位。公司統(tǒng)一建立后備經(jīng)營管理人才考績檔案，通過每年的考核淘汰素質(zhì)較差者，保留和補(bǔ)充更為優(yōu)

9、秀者。近些年來，在競聘上崗的中層經(jīng)營管理人員中，有70是從后備干部中產(chǎn)生的。（五 ）競爭上崗制。許繼于 1985 年后相繼推出了包括各級領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的集團(tuán)公司各類人員的競爭上崗制。對所有管理崗位制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、技能要求、上崗條件，符合條件的員工均可報(bào)名競聘。為適應(yīng)高新技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展需要，把工程技術(shù)崗位分成產(chǎn)品研究開發(fā)人員和產(chǎn)品調(diào)試、安裝、銷售、 售后服務(wù)的工程設(shè)計(jì)及服務(wù)人員兩個(gè)層次，專業(yè)對口、學(xué)歷符合要求或?qū)W歷雖不夠但有真才實(shí)學(xué)者都可報(bào)名競爭。公司要求用人單位抓住全員競爭上崗的機(jī)會(huì)精簡機(jī)構(gòu)、減員增效，進(jìn)行崗位的再設(shè)計(jì)，所有員工都實(shí)行雙向選擇、擇優(yōu)聘用。如許繼下屬模具公司一直處于微利狀態(tài)，通過內(nèi)部整

10、改，人員從160 人減到 69 人，工作效率顯著提高，經(jīng)濟(jì)效益明顯改善。二、許繼集團(tuán)人事管理制度的作用（一）在動(dòng)態(tài)流動(dòng)中全面提高了員工隊(duì)伍素質(zhì)。一是在年復(fù)一年的招聘競聘中，經(jīng)過千錘百煉形成了一支高素質(zhì)的中層管理人員隊(duì)伍，成為許繼管理和發(fā)展的中堅(jiān)力量。自1985 年以來，先后有100 多名中層管理人員在三年屆滿的招標(biāo)競聘中落選，100 多名在年度比例淘汰中下崗或降職使用，其中6 名經(jīng)過努力又重新競聘上崗；50 多名普通職工在競爭中脫穎而出，走上管理崗位。二是優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)， 從事簡單勞動(dòng)的員工占員工總數(shù)的比例越來越低，而以科技人員為主體的知識型員工占員工總數(shù)的比重越來越大。目前各類專業(yè)技術(shù)人員達(dá)

11、到2539 名，占到員工總數(shù)的59。這些人員既有從外面招聘進(jìn)來的，又有企業(yè)培養(yǎng)、自學(xué)成才的。三是全體員工的思想素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)在競爭中不斷攀登新的臺階，為企業(yè)的改革發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。每年不斷的末尾淘汰和競爭上崗，對每一個(gè)員工都是一個(gè)極大的鞭策，促進(jìn)每個(gè)人加緊學(xué)習(xí)，不斷超越自我。（二）產(chǎn)品開發(fā)能力和市場競爭能力大大增強(qiáng)。許繼集團(tuán)將不斷推出數(shù)字化電力系統(tǒng)的先進(jìn)裝備確定為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的方向。近 10 年來， 許繼先后研制成功200余種高技術(shù)產(chǎn)品，其中有 40 多種產(chǎn)品分獲國家、省部級重大科技成果獎(jiǎng)，成為全國同行業(yè)科技成果最多、技術(shù)科研水平處于前列的企業(yè)。（三）企業(yè)在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速發(fā)展，15 年來許繼主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)以年均35的速度遞增。企業(yè)的國有資產(chǎn)從1970 年搬遷建設(shè)以來的國家總投資 1200萬元發(fā)展到1999 年的 28 6億元， 增值達(dá) 238 倍。 1984 年許繼實(shí)現(xiàn)銷售收入1920萬元， 利潤總額200 萬元， 1999 年實(shí)現(xiàn)銷售收入14 5 億元， 2000 年 18 億元， 利潤總額1 7億