企業(yè)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制

1、國有企業(yè)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制針對國有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的管理與激勵(lì)，經(jīng)過一段時(shí)間的現(xiàn)場訪談、 網(wǎng)絡(luò)搜集、個(gè)人思考及工作經(jīng)歷沉淀，初步有了一些想法，現(xiàn)整理出來進(jìn)行探討，為制定和調(diào)整技術(shù)人員的激勵(lì) 機(jī)制提供一些依據(jù)。技術(shù)創(chuàng)新對推動(dòng)國有企業(yè)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用。就我國國有企業(yè)目前的狀況看，技術(shù)創(chuàng)新水平并不高，大多數(shù)國有企業(yè)的產(chǎn)品并沒有國際競爭力。 造成這種狀況的一個(gè)重要 原因就是缺乏有效的技術(shù)研發(fā)人員隊(duì)伍和技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。如何制建立一支穩(wěn)定的研發(fā)隊(duì)伍和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)來提升國有企業(yè)競爭力就顯得十分重要。技術(shù)創(chuàng)新首先是知識創(chuàng)新，而知識創(chuàng)新就必須依賴知識載體的知識型員工即通

2、常所說的國有 企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員。 要合理有效的使用和激勵(lì)知識型員工，就必須先了解和把握知識型員工的特點(diǎn)，才能建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制。一透視知識型員工1. 知識型員工的創(chuàng)造性工作具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的創(chuàng)造性的工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感， 應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。工作過程個(gè)性化。知識型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時(shí)間和空間的限制， 也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人無法窺視和控制。工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個(gè)知識型員工集體智慧和努力的

3、 結(jié)晶，難以分割，這給衡量個(gè)人績效帶來了困難。2. 知識型員工的個(gè)性特征 真正才華橫溢的有用之才， 往往又是充滿個(gè)性而難于駕馭的， 概括來說， 知識型員工具 有以下幾個(gè)方面的性格特點(diǎn)：較強(qiáng)的自主意識。 一般人都有獨(dú)立自主的要求， 能力越強(qiáng)， 獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意 識越強(qiáng)。 由于知識型員工擁有國有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識， 具有某種特殊技能， 依仗這 種保障， 他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境， 不僅不愿意受制于物， 甚至無法忍受上司 的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命， 任人駕馭。獨(dú)立的價(jià)值觀。 與一般員工相比， 知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)

4、烈欲望。 知識型員 工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)， 到國有企業(yè)工作， 并不僅僅為了掙得工資， 而是有著發(fā)揮 自己專長、成就事業(yè)的追求，更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此，知識 型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。流動(dòng)意愿強(qiáng)。 在高科技國有企業(yè)中， 國有企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識、 技能和不 斷創(chuàng)新的能力， 而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中， 是國有企業(yè)無法擁有和控制的。 出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。3. 管理與激勵(lì)知識型員工的策略要管理好有用之才， 并讓其盡心盡力地為國有企業(yè)服務(wù)， 國

5、有企業(yè)內(nèi)部順暢的管理模式 和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。 知識型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征決定了我們不能運(yùn)用 傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境， 實(shí)行彈性工作制。 工作場所中的快樂， 是提供優(yōu)越服 務(wù)的關(guān)鍵。 知識型員工更多地從事思維性工作， 僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義， 識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性， 喜歡更具張力的工作安排。 因此， 組織中的工作 設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值， 盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán) 境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工 作制，加大工作時(shí)間

6、的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變， 并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的國有企業(yè) 風(fēng)格和國有企業(yè)文化， 使員工覺得工作本身就是一種享受。 能在工作中大顯身手， 充分實(shí)現(xiàn) 自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然， 也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)， 不能一味地放任自流， 而應(yīng)對知識工作 的速度和質(zhì)量進(jìn)行控制。改革管理制度， 建立新型的國有企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是 “無為而 治”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，國有企業(yè)對人才的管理，把 “控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依 靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果， 因?yàn)榧词鼓?/p>

7、采用強(qiáng)制手段， 限制了人的流動(dòng)， 但你無法控制 其工作程度和工作行為， 其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。 因此， 應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方 式，突破原有的思維模式和動(dòng)作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)其 主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓 所有員工在既定的、 大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、 公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣 汰；其次， 要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解 和尊重， 靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系， 并通過這種心靈溝通和 感情認(rèn)可的方式， 使知識型員工在自覺自愿的情

8、況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性， 愿 意為之獻(xiàn)身 - “士為知己者死”。形成完善的激勵(lì)機(jī)制， 激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 人才的競爭日趨激烈， 知識型員工管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識型員工的工資、福利待遇。對高科技國有企業(yè)知識型員工來說，薪 金是衡量自我價(jià)值的尺度， 高出市場平均價(jià)的薪金， 哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)， 亦會(huì)讓員工感到國有 企業(yè)對他們的器重。 另外， 也要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報(bào)償，把員工的貢獻(xiàn)收益與國有企業(yè)的發(fā)展前景緊緊

9、捆綁在一起， 一種可行的方式是風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)， 利益共享， 目前已 出現(xiàn)的購股權(quán)、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)的重要問題， 因此，必須建立起有效的知識 產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制， 保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的載體 - 人對其有控制權(quán)、 轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收 益權(quán)， 從而保證知識資本投資的高收益， 鼓勵(lì)更多的創(chuàng)新與發(fā)明， 發(fā)揮知識型員工對國有企 業(yè)發(fā)展的巨大作用。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素， 但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力， 是較物質(zhì) 需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此， 在提高知識型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重 工作滿足感， 包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性， 允許創(chuàng)

10、造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容； 成績的認(rèn)同， 包括同事和上司對其工作成績的認(rèn)同等非常經(jīng)濟(jì)方面的努力。為員工提供學(xué)習(xí)、 培訓(xùn)機(jī)會(huì)， 重視員工的個(gè)體成長和事業(yè)發(fā)展無庸諱言， 人最關(guān)心自己 的利益和價(jià)值， 知識型員工的薪水和生活是有保障的， 他們來到組織中的目的， 是在爭取勞 動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)， 尋求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此， 國有 企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外， 還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制， 為知識型員工提供受 教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)， 使其具備一種終身就業(yè)的能力， 同時(shí)， 要充分了解員 工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿， 為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)， 創(chuàng)造開拓發(fā)

11、揮的最大空間， 包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，獲得公平的職位提供適合其要求的上升道路， 讓知識型員工能夠隨國有企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，使之與組升遷， 或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)， 讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途， 織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為國有企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。二.國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在激勵(lì)模式國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體是管理者和研發(fā)人員。 現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是管理者單方面 施加于研發(fā)人員的激勵(lì)，依賴的是相互獨(dú)立的激勵(lì)措施，是一種“指導(dǎo)式”的策略性激勵(lì)。 它是管理者為自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而賦予研發(fā)人員以激勵(lì)的單向運(yùn)行過程。 這種激

12、勵(lì)機(jī)制難以根 本調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的工作積極性。國有企業(yè)管理者和研發(fā)人員就利益隸屬主體看是相互獨(dú)立的， 因此激勵(lì)也要本著實(shí)現(xiàn)雙 方利益目標(biāo)這一原則而進(jìn)行。 國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)是管理者與研發(fā)人員（激勵(lì)主客體 ）之間的雙向信息交流，雙方目標(biāo)相結(jié)合，雙方行為互動(dòng)的過程。這種激勵(lì)運(yùn)作模式如圖1 。圖 1 技術(shù)創(chuàng)新的雙向互動(dòng)激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新的這種管理者和研發(fā)人員間的雙相互動(dòng)激勵(lì)模式， 其激勵(lì)程序基本包括如下依次進(jìn)行的四方面內(nèi)容的工作過程：雙向信息交流； 雙方各自工作行為和方式的選擇；工作評價(jià)與激勵(lì)，其中的階段考核信息反饋于雙方，以隨時(shí)修正各自的工作選擇；總結(jié)： 比較及雙向交流與反饋。這一激勵(lì)模式是以承認(rèn)研發(fā)人員

13、個(gè)人目標(biāo)為前提， 以管理者和研發(fā)人員雙方利益實(shí)現(xiàn)為 基礎(chǔ)的。 若離開研發(fā)人員個(gè)人目標(biāo)， 激勵(lì)動(dòng)力會(huì)喪失， 就難以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮研發(fā)人員的主動(dòng)性 和創(chuàng)造性， 國有企業(yè)便會(huì)失去生存發(fā)展的動(dòng)力與活力。 因此， 主客體利益的協(xié)調(diào)和目標(biāo)的統(tǒng) 一，成為國有企業(yè)激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新的目的和出發(fā)點(diǎn)。 此外， 該創(chuàng)新激勵(lì)模式承認(rèn)、重視和激發(fā) 研發(fā)人員的自我激勵(lì)， 使研發(fā)人員由被動(dòng)受命變?yōu)橹鲃?dòng)進(jìn)取。 它強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)和開發(fā)工作環(huán) 境中的人的內(nèi)在需求、愿望等心理動(dòng)機(jī)，進(jìn)而引導(dǎo)、控制、約束和歸化人的行為趨向，充分 啟發(fā)、 調(diào)動(dòng)人的積極性、 創(chuàng)造性和勞動(dòng)潛能使之奔向組織目標(biāo)， 以有效地實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)及其 成員的雙方目標(biāo)。二 .基于研發(fā)

14、人員技術(shù)創(chuàng)新評價(jià)的激勵(lì)模式對國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行激勵(lì)， 重點(diǎn)要做好對研發(fā)人員的激勵(lì)， 使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)國有企業(yè) 目標(biāo)的特定行為。 國有企業(yè)研發(fā)人員在目標(biāo)定位、 價(jià)值系統(tǒng)、 需求結(jié)構(gòu)和行為模式方面與國 有企業(yè)其他員工有很大不同， 因此對研發(fā)人員的激勵(lì)要有的放矢。 國有企業(yè)管理者運(yùn)用某種 激勵(lì)模式進(jìn)行管理時(shí)，如不符合研發(fā)人員的自身需求，就無法取得預(yù)期的激勵(lì)效果。1研發(fā)人員的績效評價(jià)國有企業(yè)管理者對研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)， 主要根據(jù)是研發(fā)人員的工作考評。 評價(jià)內(nèi)容主要 是技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目計(jì)劃完成進(jìn)度、項(xiàng)目完成質(zhì)量、效益成本和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等幾個(gè)方面，表 1 為對研發(fā)人員的績效考評體系。表 1 研發(fā)人員的績效評價(jià)體系

15、國有企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際狀況決定好、 中、差分值， 調(diào)整評價(jià)指標(biāo)， 確定各指標(biāo)的權(quán)重， 計(jì)算總績效，再根據(jù)總績效對研發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。2研發(fā)人員的激勵(lì)措施選擇(1) 物質(zhì)激勵(lì)：在物質(zhì)激勵(lì)過程中，應(yīng)把思維創(chuàng)新并有實(shí)效的行為作為重要獎(jiǎng)勵(lì)因素， 以調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的創(chuàng)新意識， 鼓勵(lì)研發(fā)人員的創(chuàng)新行為。 研發(fā)人員的工作相關(guān)性較大， 技術(shù) 創(chuàng)新過程又不便于監(jiān)督， 為防止技術(shù)創(chuàng)新中的欺詐行為， 國有企業(yè)管理則要打破預(yù)算平衡以 激勵(lì)研發(fā)人員。 國有企業(yè)通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)動(dòng)研發(fā)人員工作積極性時(shí)， 就不能把獎(jiǎng)金與工薪放在一起。工薪由國有企業(yè)統(tǒng)一發(fā)給以維持生計(jì)：獎(jiǎng)金由管理者對研發(fā)人員進(jìn)行績效評價(jià)后， 以技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)展情況和個(gè)人

16、的貢獻(xiàn)率分配。依此加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)的公平性。國外有人對影響研發(fā)人員的工作效率的八十項(xiàng)激勵(lì)方式作了研究， 得出以金錢作為激勵(lì)手段使工作效率提高程度最大，達(dá)到30 %，其他激勵(lì)方式僅能提高8%16 %。在我國目前，利用物質(zhì)激勵(lì)研發(fā)人員，其效果會(huì)更顯著。但在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面： 物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)與相應(yīng)的制度結(jié)合起來。國有企業(yè)應(yīng)通過建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使研發(fā)人員能以最佳的效率為實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。 物質(zhì)激勵(lì)必須公平，但不搞“平均主義”。研發(fā)人員對他們所得報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值， 而且要進(jìn)行社會(huì)縱向或橫向比較， 判斷自己是否得到了公平對待， 從而影響自己的情緒

17、和工作態(tài)度。據(jù)調(diào)查，實(shí)行平均獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性只有20%，而進(jìn)行差別獎(jiǎng)勵(lì)，則獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性能夠達(dá)到 80%。(2) 精神獎(jiǎng)勵(lì)：物質(zhì)激勵(lì)自身也存在一些缺陷。美國管理學(xué)家皮特曾指出重賞會(huì)帶來副而精神激勵(lì)時(shí)在較高層次上調(diào)動(dòng)研作用， 它會(huì)使大家彼此封鎖消息， 影響工作的正常開展。發(fā)人員的工作積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也較長。 精神激勵(lì)的方法有許多， 這里論述以下四種：它能夠在理性和信念的層次上激目標(biāo)激勵(lì)。 國有企業(yè)目標(biāo)是國有企業(yè)凝集力的核心， 勵(lì)研發(fā)人員。 工作激勵(lì)。 研發(fā)人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)之一就是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮 出來，達(dá)到最大的自我實(shí)現(xiàn)感。 參與激勵(lì)。 現(xiàn)代

18、人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，研發(fā)人員大都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓研發(fā)人員參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。 榮譽(yù)激勵(lì)： 榮譽(yù)激勵(lì)成本低， 但效果很好。 美國 IBM 公司有一個(gè) “百分之百俱樂部” 當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)， 他就被批準(zhǔn)為 “百分之百俱樂部” 會(huì)員，他和他的家人被邀 請參加隆重的集會(huì)。 結(jié)果， 公司的雇員都將獲得 “百分之百俱樂部” 會(huì)員資格作為第一目標(biāo)， 以獲取那份光榮。(3) 情感激勵(lì)：情感激勵(lì)就是加強(qiáng)國有企業(yè)管理者與研發(fā)人員的感情溝通，尊重研發(fā)人 員，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。 情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能， 因?yàn)樵谛木沉?好的狀態(tài)下

19、工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此， 加強(qiáng)國有企業(yè)管理者和研發(fā)人 員之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵(lì)的有效方式。除了直接的激勵(lì)因素外， 影響激勵(lì)效果的還有許多間接因素： 如激勵(lì)的及時(shí)性、 公平性、 持續(xù)性； 國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、 技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)與技術(shù)人員個(gè)體目標(biāo)的一致性， 技術(shù)人員對國有 企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同； 技術(shù)人員的個(gè)體特征： 激勵(lì)強(qiáng)度； 違反規(guī)范行為的事前預(yù)防和事后處理等。3研發(fā)人員的激勵(lì)體系對研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)要求公平性和程序的透明性， 是指國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)作為國有 企業(yè)的一種有形或無形的制度， 在同一技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目中， 對每個(gè)研發(fā)人員應(yīng)一視同仁提供平 等的機(jī)會(huì)。對管理者而言，其決策權(quán)、控制權(quán)的權(quán)限范圍、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循 合理、 公正原則。公平不等于平均， 按勞分配和按貢獻(xiàn)分配才是真正的公平。管理者在考慮 激勵(lì)公平的同時(shí)，