中小企業(yè)國際營銷策略

1、分類號 密級 U D C 中小企業(yè)中小企業(yè)國際營銷策略國際營銷策略論文外文題目：International Marketing Strategies of Small and Medium-sized Enterprises 論文主題詞：中小企業(yè) 海外并購 動因 問題 建議 外文主題詞：Small and medium-sized enterprises Merger and acquisition(M&A) Reason Issue Suggestion 論文答辯日期：2012.6.3.答辯委員會主席： 評閱教師：I原創(chuàng)性聲明原創(chuàng)性聲明本人呈交的畢業(yè)論文，是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨立進行研

2、究工作所取得的成果，所有數(shù)據(jù)、圖片資料真實可靠。盡我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本畢業(yè)論文的研究成果不包含他人享有著作權(quán)的內(nèi)容。對本論文所涉及的研究工作做出貢獻的其他個人和集體，均已在文中以明確的方式標(biāo)明。本畢業(yè)論文的知識產(chǎn)權(quán)歸屬于培養(yǎng)單位。 本人簽名： 日期： II摘摘 要要“入世”加速了我國經(jīng)濟向全球經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的進程，國內(nèi)各行各業(yè)本來就受到巨大的壓力和沖擊。然而自 2007 年發(fā)生美國次貸危機之后，世界整體經(jīng)濟形勢下滑，原來依靠低附加值、低科技含量產(chǎn)品出口的中小企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)，大量的中小企業(yè)處于生死邊緣。當(dāng)務(wù)之急是中小企業(yè)如何做好自我調(diào)整，抓住機遇，主動迎接挑戰(zhàn)。在中國中小企業(yè)積極

3、開拓國際市場的時候，以上汽為代表的中小企業(yè)在并購雙龍這類公司的過程中，面臨的種種問題與困難，如何正確面對這種困難并提出行之有效的建議，這為中國中小企業(yè)以后成功實現(xiàn)跨國并購具有很好的參考價值。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 海外并購 動因 問題 建議IIIABSTRACT The entry of WTO speeds the process of economics globalization of our country, and all kinds of profession will be greatly pressed and impact. Yet since 2007, the U.S.

4、 subprime mortgage crisis havehappened after the whole world economic situation down, those who rely on low added value, low technology content product export of small and medium-sized enterprises face greater challenge, a large number of small and medium-sized enterprises in the edge of life and de

5、ath. So the most important thing is to make some changes, grasp the opportunities, and face the challenge. Chinese SMEs to actively explore the international market more than steam as the representative of SMEs in the process of acquisition of Shuanglong these companies, facing various problems and

6、difficulties, how to correct the face of such difficulties and make effective recommendationsSMEs in China after the successful implementation of cross-border mergers and acquisitions is a good reference value.Keywords:Keywords:Small and medium-sized enterprises Merger and acquisition(M&A) Reaso

7、n Issue Suggestion IV 目目 錄錄1 1 引言引言.1 11.1 論文論文選題的目的和意義.1 1.2 國內(nèi)外關(guān)于該論題的研究現(xiàn)狀.2 1.2.1 本論題國外研究現(xiàn)狀.2 1.2.2 本論題國內(nèi)研究現(xiàn)狀.22 2 中國中小企業(yè)中國中小企業(yè)開拓國際市場開拓國際市場的必要性的必要性.3 32.1 有利于我國吸引和利用外資.32.2 有利于更好地利用國內(nèi)和國際資源.32.3 有利于學(xué)習(xí)先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，提高企業(yè)競爭力.33 3 中國中小企業(yè)國際營銷的主要動因中國中小企業(yè)國際營銷的主要動因（以汽車行業(yè)為例）（以汽車行業(yè)為例）.4 43.1 國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)競爭激烈.43.2 國內(nèi)汽車

8、自身發(fā)展的需要.43.3 政府的支持.53.4 外部經(jīng)濟環(huán)境的推動.64 4 中國中小企業(yè)國際營銷存在的問題（以上汽并購雙龍為例）中國中小企業(yè)國際營銷存在的問題（以上汽并購雙龍為例）.7 74.1 案件始末.74.2 失敗的主要原因.7 4.2.1 知己不知彼，不戰(zhàn)而殆.7 4.2.2 盲目海外并購，忽視國內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)功的修煉.8 4.2.3 注入資金后沒有進一步動作.8 4.2.4 忽視文化融合.95 5 關(guān)于我國車企海外并購的建議關(guān)于我國車企海外并購的建議.1111 5.1 海外并購，需量力而行.11 5.2 海外并購，需練好內(nèi)功.11 5.3 海外并購，尋求外部合作.12 5.4 重視并購后

9、的文化整合.12結(jié)束語結(jié)束語1414致謝致謝1515參考文獻參考文獻. .161611 1 引言引言1.11.1 論文選題的目的和意義論文選題的目的和意義隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟全球化與貿(mào)易全球化的趨勢日益顯現(xiàn)出來，在這樣的環(huán)境背景下，中國的對外貿(mào)易發(fā)展迅速，尤其是我國中小企業(yè)在此期間發(fā)展迅猛。截至2010年底，我國的中小企業(yè)已逾1億戶，占中國企業(yè)總數(shù)99%，創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)值約占國內(nèi)生產(chǎn)總值60%，上繳稅收接近國家稅收總額50%，提供了全國80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，全國出口總額60%來源于中小企業(yè)，65%的發(fā)明專利、75%以上的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、80%以上的新產(chǎn)品開發(fā)，都是由中小企業(yè)完成的。而

10、車企在出口、發(fā)明專利、技術(shù)創(chuàng)新、新技術(shù)的開發(fā)等指標(biāo)中占據(jù)著很高的比例。以車企為代表的中小企業(yè)在保證國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長，拉動民間投資，帶動地區(qū)發(fā)展，增加就業(yè)崗位，緩解就業(yè)壓力，實現(xiàn)科技創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。自21世紀以來，中國汽車市場表現(xiàn)強勁。眾所周知，汽車是“改變世界的機器”，汽車是國民經(jīng)濟的發(fā)動機，即汽車產(chǎn)業(yè)每增加1個百分點的產(chǎn)出能夠帶動整個國民經(jīng)濟各環(huán)節(jié)總體增加10個百分點的產(chǎn)出。這是因為汽車工業(yè)可以帶動鋼鐵、冶金、橡膠、石化、塑料、玻璃、機械、電子等諸多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造巨大的產(chǎn)值、利潤、稅收，可以提供眾多的就業(yè)崗位。對一國的經(jīng)濟和一地的經(jīng)濟具有巨大的拉動效應(yīng)，可以

11、成為一國經(jīng)濟和一地經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)。2009 年中國汽車產(chǎn)銷更是突破1360萬輛首次超過美國成為全球第一的汽車產(chǎn)銷大國。汽車行業(yè)的關(guān)鍵在于車企，因此，我需要重點研究下車企。在我們看到汽車產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的同時也要看到我國中小車企自身的弱點，如生產(chǎn)的汽車中具有自主品牌的數(shù)量只占到總產(chǎn)量的3040%，汽車企業(yè)規(guī)模比較小等等。中國民營汽車企業(yè)規(guī)模比較小，汽車產(chǎn)業(yè)變大變強是中國政府和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的夢想。全球擴張是實現(xiàn)這一夢想的途徑。我國民營汽車企業(yè)海外并購大致起步于最近幾年，曾出現(xiàn)過幾宗交易額較大且影響較深的并購案例。例如2009年四川騰中收購悍馬；2010年3月28日，吉利與福特簽訂協(xié)議，以18億美元價格收

12、購沃爾沃等。其中最引人矚目的就是吉利收購沃爾沃，上演了一出蛇吞象的好戲。在席卷全球的金融危機背景下，我國汽車企業(yè)進行了一系列海外并購，一時間, 國內(nèi)汽車企業(yè)彌漫海外收購硝煙, 全球汽車市場的“中國效應(yīng)”無疑成為最熱門的話題。以民營汽車企業(yè)為代表的中國中小企業(yè)如何抓住機遇迎接新一輪發(fā)展，對于我國經(jīng)濟實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。21.21.2 國內(nèi)外關(guān)于該論題的研究現(xiàn)狀國內(nèi)外關(guān)于該論題的研究現(xiàn)狀1.2.11.2.1 本論題國外研究現(xiàn)狀本論題國外研究現(xiàn)狀該論題是對中國中小汽車企業(yè)外貿(mào)情況和問題的描述，國外學(xué)者關(guān)于該課題的研究不算很多。然而自世界貿(mào)易組織成立以后，各國的外貿(mào)情況都受到了本國的注意和研究

13、，但是其他國家的企業(yè)有著成熟的過渡期，企業(yè)實力也較雄厚，中國中小汽車企業(yè)與之相比各方面都有著很大的距離。核心競爭力是企業(yè)獨具的、能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力,企業(yè)一旦擁有核心競爭能力,就會使企業(yè)形成長期優(yōu)勢,推動企業(yè)的長久發(fā)展。20 世紀 90 年代以來,西方戰(zhàn)略理論家們就十分關(guān)注企業(yè)核心競爭力,認為核心競爭力是企業(yè)成長的驅(qū)動力,是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。例如德國奔馳公司就特別重視技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)良的品牌服務(wù)、安全可靠的品牌保障等核心競爭力的發(fā)展?fàn)顩r。1.2.21.2.2 本論題國內(nèi)研究現(xiàn)狀本論題國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)很多學(xué)者都對中國的中小汽車企業(yè)的外貿(mào)發(fā)展有過研究。改

14、革開放以來，我國中小企業(yè)得到了不斷的發(fā)展，以車企為代表的中小企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用，它們的生存和發(fā)展越來越受到人們的關(guān)注，它們的地位也越來越為人們所認識。未來時代是屬于以車企為代表的中小企業(yè)的時代，充滿活力的中小企業(yè)必將繼續(xù)發(fā)揮其經(jīng)營靈活自如、銷售快捷方便、資金周轉(zhuǎn)靈活等優(yōu)勢，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中取得自己的立足之地，并為經(jīng)濟發(fā)展注入新的活力。中小企業(yè)在發(fā)展中有自身的優(yōu)勢，但也面臨一系列問題，當(dāng)前中小汽車企業(yè)面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力。如何提升核心競爭力，在與國際貿(mào)易競爭中占據(jù)主動地位，是我們不得不思考的一個問題。32 2 中小企業(yè)中小企業(yè)國際營銷國際

15、營銷的必要性的必要性以車企為代表的中小企業(yè)開拓國際市場對于擴大我國的對外經(jīng)濟交流，促進國內(nèi)經(jīng)濟社會的發(fā)展，以及提高企業(yè)自身的國際競爭力有著不可忽視的積極作用。 2.12.1 有利于我國吸引和利用外資有利于我國吸引和利用外資 實現(xiàn)我國的現(xiàn)代化建設(shè)需要大量的建設(shè)資金，這些資金不可能只靠國內(nèi)籌集。鼓勵以車企為代表的中小企業(yè)進行國際化經(jīng)營，一方面可以以中外合資興辦企業(yè)的方式吸引國外資金；另一方面可以以產(chǎn)品出口、勞務(wù)出口、出國辦企業(yè)等方式獲得利潤、賺取外匯。 2.22.2 有利于更好地利用國內(nèi)和國際資源有利于更好地利用國內(nèi)和國際資源 目前隨著結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的實施，我國大、中、小企業(yè)的相互關(guān)系正處于重構(gòu)之中

16、。我們應(yīng)鼓勵一部分以車企為代表的中小企業(yè)加入國際分工協(xié)作體系，加入國外企業(yè)的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，開展產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易和公司內(nèi)貿(mào)易。這是促進我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的一條捷徑，也有利于國內(nèi)外各種要素資源的充分利用和最佳配置。另外，我國雖然地大物博，但人口平均資源數(shù)量很少，隨著我國經(jīng)濟規(guī)模的擴大，資源供需的矛盾將日漸突出，而國內(nèi)資源的相對不足往往會限制企業(yè)的發(fā)展。所以，我國中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)走向世界，利用國際資源發(fā)展我國經(jīng)濟。 2.32.3 有利于學(xué)習(xí)先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，提高企業(yè)競爭力有利于學(xué)習(xí)先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，提高企業(yè)競爭力 我國中小企業(yè)發(fā)展很不平衡，技術(shù)和管理水平參差不齊，競爭力不強，因此我國中小車企當(dāng)前的首要任務(wù)就

17、是依靠技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新來擺脫困境。以車企為代表的中小企業(yè)除了自身努力及利用國內(nèi)資源外，還應(yīng)該借鑒、引進國外的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。除此以外，我國中小車企還可以在工業(yè)發(fā)達、技術(shù)先進的國家和地區(qū)開廠設(shè)店，建立合資或合營企業(yè)，并且以各種方式吸收當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先于世界的先進技術(shù)，然后再轉(zhuǎn)回國內(nèi)，進而推動國內(nèi)企業(yè)的行業(yè)技術(shù)水平的提高及舊有設(shè)備的更新改造。只有這樣，我國以車企為代表的中小企業(yè)開展國際化經(jīng)營才能有利于適應(yīng)生產(chǎn)社會化、專業(yè)化迅速發(fā)展的要求，逐步縮小與國外中小企業(yè)的差距1。 1岳昊.“入市”與中小企業(yè)的國際化之路J.財貿(mào)研究，2008（4）.43 3 中國中小企業(yè)國際營銷的主要動因（以汽車行業(yè)

18、為例）中國中小企業(yè)國際營銷的主要動因（以汽車行業(yè)為例）表3-1是近年來中國汽車企業(yè)跨國并購案例的匯總表，從表中可以看到并購者既有大型國有汽車企業(yè)也有部分民營中小企業(yè)，并購金額呈逐年上升趨勢，并購內(nèi)容也越來越豐富主要表現(xiàn)為獲取營銷渠道（如京西重工收購德爾福），知識產(chǎn)權(quán)（如吉利收購沃爾沃）、技術(shù)（上汽并購雙龍等），先進設(shè)備和品牌等2。 表表3-13-1 中國汽車企業(yè)大規(guī)?？鐕①徥录蛱枙r間海外并購事件金額資產(chǎn)所在國12002.10上汽集團收購?fù)ㄓ么笥?0%的股份5970萬美元韓國22004.07上汽集團收購韓國雙龍汽車公司48.92%的股份5億美元韓國32005.07南汽成功競購英國羅孚汽車公司

19、和其發(fā)動機生產(chǎn)部分8700萬美元英國42007.07萬向集團收購美國AI公司30%的股份2500萬美元美國52009.07浙江吉利控股集團收購澳大利亞汽車自動變速器公司DSI2.57億港元澳大利亞62009.11京西重工收購美國德爾福旗下的減振和制動業(yè)務(wù)9000萬美元美國72009.12北汽宣布已與瑞典薩博汽車公司完成了相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的收購工作2億美元瑞典82010.08浙江吉利成功收購福特旗下沃爾沃轎車的100%股份15億美元美國3.13.1 國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)競爭激烈國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)競爭激烈開放政策和入世使中國汽車市場的大門向外國汽車企業(yè)敞開，具有技術(shù)、品牌、管理和規(guī)模優(yōu)勢的國際大汽車制造商紛紛開始以

20、各種形式陸續(xù)進入中國，中國汽車市場的爭奪日益激烈，對中國汽車企業(yè)形成巨大的競爭壓力。為了尋求發(fā)展機會迅速做大做強并能夠與進入我國的國際汽車巨頭相抗衡，我國部分汽車企業(yè)，尤其是實力還較薄弱的中小汽車企業(yè)，開始選擇走出去進行跨國并購，以圖得以迅速成長。2黃中文.海外并購.北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社,2008.137143.53.23.2 國內(nèi)汽車自身發(fā)展的需要國內(nèi)汽車自身發(fā)展的需要具體來說可分為兩方面：技術(shù)方面。雖然國內(nèi)的自主品牌一直在進行技術(shù)的研發(fā)，但與歐美等汽車發(fā)達國家相比，存在一定差距。導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)差距較大的主要原因, 一是國內(nèi)自主開發(fā)能力弱, 起步晚、基礎(chǔ)差, 建立自主開發(fā)體系難度大；二

21、是國內(nèi)汽車工業(yè)科研開發(fā)投入不足。今后汽車產(chǎn)業(yè)的競爭是高層次的競爭，技術(shù)是一個非常高的門檻，如果中國中小汽車企業(yè)依舊試圖利用勞動力成本低的比較優(yōu)勢，無法突破技術(shù)難題，就只能在低端的汽車品牌里面生存，在高端品牌里面舉步維艱。品牌方面。從上汽收購雙龍失敗，到上汽收購羅孚，再到騰中收購悍馬、吉利收購沃爾沃，可以看出，中國汽車企業(yè)的品牌動機，而這種品牌收購動機來源于對于技術(shù)、品牌和設(shè)計的三重需求3。汽車競爭的本質(zhì)我認為就是品牌的競爭因為一個商標(biāo)就可以代表它的產(chǎn)品的質(zhì)量、設(shè)計、技術(shù)、檔次如何。吉利并購沃爾沃源于對品牌和技術(shù)雙方面的需求。吉利希望通過控股沃爾沃汽車獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市

22、場的捷徑。利用吉利自身在中國的低成本優(yōu)勢與沃爾沃品牌、技術(shù)相結(jié)合將發(fā)揮較好的協(xié)同效應(yīng)，提高沃爾沃汽車的效率。3.33.3 政府的支持政府的支持汽車產(chǎn)業(yè)是一個產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性非常強的產(chǎn)業(yè)，通過做大做強汽車產(chǎn)業(yè)，可以有力地帶動其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，因此長期以來中國政府非常重視汽車產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。為此，政府出臺了一系列吸引國內(nèi)汽車企業(yè)開展對外投資，全方位開拓國際市場的支持政策。2005年出臺了支持中國汽車和零部件企業(yè)發(fā)展的汽車貿(mào)易政策，建立了支持中國中小企業(yè)開拓海外市場的中小企業(yè)國際市場開拓基金。為了解決企業(yè)對外投資時遇到的“資金瓶頸”，中國進出口銀行加大了對海外投資項目信貸資金支持的力度4。2009年3月

23、16日商務(wù)部發(fā)布境外投資管理辦法, 為中國企業(yè)“海外抄底”增加了強有力的正面支持。商務(wù)部新聞發(fā)言人在發(fā)布新的對外投資辦法時說,這個辦法將進一步改革境外投資管理體制, 推進境外投資便利化, 大力支持我國企業(yè)“走出去”,參與國際經(jīng)濟合作與競爭。2009年國家出臺了汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃細則, 其中“對1.6升及3孫龍林.中國汽車企業(yè)海外并購的機遇與風(fēng)險J汽車工業(yè)研究,2010(8).4陳漫.中國汽車企業(yè)海外并購的原因和存在的問題.經(jīng)營管理者,2010(2). 6以下小排量乘用車減按5%征收車輛購置稅”和“汽車下鄉(xiāng)”這兩條政策措施對拉動車市銷量增長起到了至關(guān)重要的作用。隨著購置稅減免的實施, 1. 6

24、L及以下車型的銷量一度占據(jù)了總銷量的50%以上, 推動了自主品牌市場占有率的大幅提升。而汽車下鄉(xiāng)政策的實施則讓微客車型成為市場的“香餑餑”。同時, 該文件明確指出鼓勵行業(yè)內(nèi)的兼并重組。該細則指出, 擬通過兼并重組, 形成2家至3家產(chǎn)銷規(guī)模超過200萬輛的大型企業(yè)集團, 培育出4家至5家產(chǎn)銷規(guī)模超過100萬輛的汽車企業(yè)集團, 產(chǎn)銷規(guī)模占市場份額90%以上的汽車企業(yè)集團數(shù)量由目前的14家減少到10家以內(nèi)5。這些政策都十分有利于中小汽車企業(yè)的發(fā)展。3.43.4 外部經(jīng)濟環(huán)境的推動外部經(jīng)濟環(huán)境的推動金融危機讓美國汽車市場 2009 年銷量只有 1043 萬輛, 創(chuàng)下了 27 年新低。美國汽車企業(yè)中的三

25、大支柱, 通用、克萊斯勒由于資不抵債,相繼申請了破產(chǎn)保護, 即使幸運擺脫破產(chǎn)的福特,也是勉強經(jīng)營。據(jù)了解,2009 年,在美國市場無一車企銷售業(yè)績?nèi)〉昧嗽鲩L。通用汽車全年總銷量約 1060 萬輛,為 1992 年以來最低水平;福特汽車全年銷量 162 萬輛, 下降 15%; 克萊斯勒銷量下降 36%,只有 931402 輛, 是其 47 年來的最低水平。汽車制造大國日本也是在泥潭中掙扎。全年新車銷售 460 多萬輛, 連續(xù) 5 年下降,是 1978 年以來首次跌破 500 萬輛大關(guān)6。由于此次金融危機造成部分發(fā)達國家汽車企業(yè)融資困難生產(chǎn)難以持續(xù)，加上汽車行業(yè)技術(shù)瓶頸的制約，部分汽車企業(yè)的市場表

26、現(xiàn)欠佳，特別是一些傳統(tǒng)型汽車企業(yè)被迫對旗下的資產(chǎn)進行重組和出售。為中國中小汽車企業(yè)提供了跨國并購的機會。5于兆吉.我國企業(yè)并購的動因及存在的問題的探討. 財經(jīng)問題研究,2009(12).6楊瑛.中國汽車企業(yè)國際化成長動因研究以吉利收購沃爾沃為例.商場現(xiàn)代化，2010，602(2).74 4 中國汽車行業(yè)國際營銷存在的問題（上汽并購雙龍為例）中國汽車行業(yè)國際營銷存在的問題（上汽并購雙龍為例）當(dāng)前中國汽車生產(chǎn)企業(yè)掀起海外并購的熱潮，2004年以來，中國企業(yè)跨國并購的事件日益增多，從騰中重工將收購?fù)ㄓ煤否R失敗事件到吉利成功收購沃爾沃，這幾年，中國車企海外并購跌宕起伏，并購失敗與陷入困境的報道也不絕于

27、耳。仔細研究會發(fā)現(xiàn)這些中小企業(yè)在并購中都會存在這樣和那樣的問題。到底是什么原因使中國車企頻頻海外并購失敗呢，下面我以上汽-雙龍事件為例進行分析。4.14.1 案件始末案件始末雙龍汽車起家于20世紀50年代，由于經(jīng)營不善，到1999年自有資本滑到負613億韓元，雙龍汽車公司債權(quán)團便探討向海外出售股權(quán)，以便收回其投入的資金。2003年下半年，雙龍汽車公司債權(quán)團邀請包括美國通用汽車公司、法國雷諾汽車公司和雪鐵龍汽車公司、中國上海汽車公司以及印度塔塔的海外企業(yè)前來投標(biāo)。 2004年7月上海汽車公司被債權(quán)團選中，上汽收購雙龍48.92%的股權(quán)，價格接近5億美元。2005年1月27日，上海汽車集團股份有限

28、公司完成韓國雙龍汽車公司的股權(quán)交割手續(xù)，獲得雙龍汽車51.33 %的股份，正式成為其第一大股東。2008年，隨著國際油價的飛漲，雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主的弊病顯現(xiàn)出來。2008年上半年，受韓國國內(nèi)柴油價格高出汽油價格的影響，韓國政府取消了對柴油車的補貼，使得主要產(chǎn)品為柴油車的雙龍汽車在韓國國內(nèi)市場銷量出現(xiàn)大幅下滑。截至08年第三季度，雙龍出現(xiàn)1000億韓元的虧損，走到了破產(chǎn)的邊緣。2009年2月6日韓國首爾法院接受雙龍破產(chǎn)保護申請的決定，而根據(jù)法庭的判決，上海汽車將放棄對雙龍的控制權(quán),但保留對其部分資產(chǎn)的權(quán)力。2009年11月，雙龍汽車協(xié)同會債權(quán)團接受了雙龍汽車于9月提出的公司回生計劃，雙

29、龍汽車正式進入破產(chǎn)重組程序。雙龍汽車資本大幅度縮減，上汽集團持有的雙龍汽車股份也被稀釋至11.2%，上汽對雙龍汽車的資產(chǎn)減值損失約30.76億元人民幣，上汽的此次海外并購可以說是徹底失敗7。至此，雙龍集團由四8年前一個價值5億美元的企業(yè)，可能將變得一文不值，使得上汽集團付出了將近40億元的代價，而雙龍集團也可能成為全球首家金融危機中倒下的汽車企業(yè)。4.24.2 失敗的主要原因失敗的主要原因4.2.14.2.1 知己不知彼，不戰(zhàn)而殆知己不知彼，不戰(zhàn)而殆上汽公司原本希望通過自身在中國的低成本優(yōu)勢與雙龍品牌、技術(shù)良好結(jié)合協(xié)同效應(yīng)，提高雙龍汽車的效率為自身盈利。但事實是，雙龍公司中能運用一口流利英語交

30、流的人竟然沒有幾個，而且其生產(chǎn)管理水平、技術(shù)裝備、研發(fā)能力未必比上汽強多少8。如果沒有奔馳的技術(shù)支持，尤其在柴油動力方面的技術(shù)和配件提供，雙龍根本不可能有生存能力。上汽公司這種只知己不知彼的行動策略，使得其海外大筆投資的效果大打折扣。從 2004年底上汽收購韓國雙龍之后，雙龍4年來的發(fā)展一直不被看好。隨著全球金融危機的加深，雙龍公司內(nèi)部一些一直存在的根本性問題逐漸顯現(xiàn)出來，加上其他因素的綜合影響，最終使雙龍公司走向了破產(chǎn)的邊緣，而上汽公司作為雙龍的大股東，也損失慘重。4.2.24.2.2 盲目海外并購，忽視國內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)功的修煉盲目海外并購，忽視國內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)功的修煉現(xiàn)實中的中國汽車業(yè)仍是一盤散沙，大

31、大小小的汽車廠有好幾十家，但同時擁有核心技術(shù)并上產(chǎn)能規(guī)模的卻幾乎為零。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，銷量比較好的車都是合資品牌，其所用發(fā)動機技術(shù)均用國外引進，更有汽車廠商直接將國外發(fā)動機買回來使用。即使是低層次的汽車噴漆技術(shù)，也大多采用國外的技術(shù)，國內(nèi)本身的汽車噴灑技術(shù)在光澤保持上與國外比還有較大差異。在國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)良莠不齊的狀況下，像上汽這樣，即使海外并購暫時成功，但是由于內(nèi)部整合能力欠缺，其對被并購企業(yè)的先進技術(shù)和管理能力仍然不能掌控自如，輕者不能為我所用，重者可能會對我國的并購企業(yè)造成不良影響，甚至嚴重損失。4.2.34.2.3 注入資金后沒有進一步動作注入資金后沒有進一步動作上汽的作用就是雙龍的提款機

32、，輸血時雙方股東關(guān)系就穩(wěn)定，停供血時關(guān)系就惡化。據(jù)雙龍最大債權(quán)人韓國產(chǎn)業(yè)銀行預(yù)計，雙龍至少需要6000億韓元（約合 29.7億元人民幣）7王兵.上汽暫時失去雙龍控制權(quán),10億元投資打水漂.證券日報,2009-2-18.8王兵.上汽暫時失去雙龍控制權(quán),10 億元投資打水漂.證券日報,2009-2-18.9才能維持2009年的運行9。上汽在接手雙龍之前，雙龍暴露出來的問題主要是內(nèi)部管理和市場定位，而不僅僅是缺錢，因此亟需要上汽強力介入，但上汽沒有這么做，沒有去觸及造成雙龍危機最根本的原因。雙龍在國際市場上確立地位，受惠于與奔馳的合作，能活下去則依靠立足于國內(nèi)市場。上汽完成并購后，在重新打造高級轎車

33、和越野車的定位上。這樣治標(biāo)不治本，很難有作為。對于中國企業(yè)而言，進行海外并購應(yīng)該意識到品牌的收購需要原公司極強的實力，這個實力不僅僅指資金實力，更加指對技術(shù)和對管理的駕馭能力。4.2.44.2.4 忽視文化融合忽視文化融合在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好地融合。此前雙龍董事會曾表示，由于銷售量急劇減少，應(yīng)該實行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，但是為了員工的雇傭穩(wěn)定，要求通過多方面的方案。比如，進行希望退職、輪休，今后兩年減少工資以及凍結(jié)晉升、晉級、新招聘、暫停福利等方法大幅減少固定費用的支出，從而改善結(jié)構(gòu)費用，并與工會充分協(xié)商。此舉引發(fā)了雙龍汽車工會的強烈反應(yīng)。1月13日，雙龍汽車工會成員借機圍堵中

34、國駐韓使館，譴責(zé)該公司大股東上汽集團“竊取韓國汽車技術(shù)、違背當(dāng)初投資協(xié)議”。隨著雙龍?zhí)岢觥盎厣鄙暾埖南鞒觯肿镏袊穆曇粢搽S即在韓國媒體上出現(xiàn)10。由于工會組織十分強勢，雙龍汽車削減人員以降低生產(chǎn)成本的嘗試在罷工威脅下屢屢宣告失敗。據(jù)悉，雙龍生產(chǎn)一輛汽車的人工費達到600萬韓元(約合人民幣3萬元)，人力成本占車價的20%以上，是全球汽車業(yè)單車人工費平均水平的2倍。但即便如此，面對全球裁員的大從上汽韓國雙龍事件看我國對外投資國內(nèi)汽車業(yè)首個跨國并購案評析勢，上汽提出的裁員計劃，韓國工會還是給予了強烈的反對回應(yīng)。對此，上汽卻強硬地回應(yīng)稱，各方應(yīng)共同努力援救雙龍，如果工會堅持罷工則表明其不積極救

35、助雙龍的姿態(tài)，雙龍未來將葬送在工會手中。雙龍的工會可能從心底一直保有反對收購的情緒，也一直存在著很強的博弈心理。因此，雙龍內(nèi)部從企業(yè)到員工無法形成統(tǒng)一的思想，內(nèi)部問題尚未解決，企業(yè)發(fā)展自然遭遇瓶頸。數(shù)據(jù)顯示，雙龍汽車的生產(chǎn)效率遠遠低于國內(nèi)外企業(yè)。在過去5年里，雙龍汽車約9黃慧.從上汽韓國雙龍事件看我國對外投資-國內(nèi)汽車業(yè)首個跨國并購案評析.上海商學(xué)院報，2009（3）：2124.10陳曉“上汽- 雙龍”：雙輸?shù)慕Y(jié)局，2009.107000名人力生產(chǎn)了9萬至15萬輛汽車。這遠遠低于21萬名人力生產(chǎn)190萬輛汽車的通用大宇。但在上汽要求機構(gòu)調(diào)整提高生產(chǎn)效率，提出通過裁員降低成本的方案后，卻遭到了雙

36、龍工會的強烈反對和抵制。在這種勞資矛盾的情況下，雙龍的競爭力無法得到提升，在經(jīng)歷金融危機這種大風(fēng)浪的時候自然要翻船。當(dāng)打開韓國雙龍汽車公司的英文網(wǎng)站瀏覽公司簡介時，根本無法看到任何關(guān)于上汽的標(biāo)識及文字描述，仿佛上汽這家掌控其51.3%股份的公司與雙龍沒有任何關(guān)系。這表明，上汽根本都沒融入到到雙龍中去11?？偟膩碚f，上汽在自身企業(yè)綜合實力不夠強大又無合作伙伴，在對雙龍了解不徹底的情況下盲目并購，于并購后忽略整合的主要矛盾，最終此次事件以失敗告終。中國中小企業(yè)參與國際化的時間不長和綜合實力不夠強大的原因，普遍面臨缺乏國際化經(jīng)驗和并購整合困難問題。很少有中國汽車企業(yè)能象發(fā)達國家跨國公司那樣在國內(nèi)具備

37、壟斷優(yōu)勢，如專利技術(shù)、財務(wù)資本、管理經(jīng)驗等。國際化經(jīng)驗嚴重缺乏、海外經(jīng)營管理經(jīng)驗缺失，尤其是跨文化管理經(jīng)驗缺乏很容易使中國汽車企業(yè)陷入困境，上汽并購雙龍就是一個典型的案例?？鐕①徥菍蓚€企業(yè)合在一起，最艱巨的任務(wù)是并購后的整合工作，整合產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)等都需要全面考慮。大量跨國并購案例表明，跨國并購失敗率高的主要原因在于后期的整合不利，在于跨文化管理人才缺乏。11許俐俐.中韓汽車產(chǎn)業(yè)利用外資比較研究.汽車工業(yè)研究,2010(3).115 5 對于我國車企海外并購的建議對于我國車企海外并購的建議5.15.1 海外并購，需量力而行海外并購，需量力而行根據(jù)國際調(diào)查機構(gòu)麥肯錫的調(diào)研結(jié)果，受訪的88%

38、的中國管理者認為，中國中小企業(yè)國際化最大的障礙是人才缺乏和跨文化管理知識缺乏。從當(dāng)前來看，汽車企業(yè)實現(xiàn)跨國并購必須重視做好以下準備工作：一是明確并購目的。汽車企業(yè)并購的目標(biāo)多種多樣，有些并購的目的是為了獲得產(chǎn)能、提升規(guī)模，也有的并購目標(biāo)是為了獲得跨國經(jīng)營的知識、技術(shù)或品牌。中國汽車企業(yè)在進行跨國并購前必須樹立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有確定清晰的目標(biāo)，在尋求和篩選海外目標(biāo)企業(yè)時并購的行為才具有針對性。二是進行充分準備。跨國并購是一項十分復(fù)雜的工作，并購前的充分準備可以為并購中談判的順利進行提供有利條件。另外，已經(jīng)實現(xiàn)并購的企業(yè)要對并購后的整合工作予以充分重視，因為并購后的整合是企業(yè)并購工作的延續(xù)，在很

39、大程度上是決定并購成敗的關(guān)鍵.做好前后期的準備工作具體來說：一方面中國車企需要對被購企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、收入穩(wěn)定性、成本結(jié)構(gòu)、盈利情況、稅務(wù)負擔(dān)等方面進行深入了解。另一方面, 中國車企對海外企業(yè)的隱性資質(zhì)方面了解不夠, 其中包括企業(yè)文化、管理流程等等,這些是看不見的, 但卻又是必須了解的。隱性資質(zhì)對于收購后管理相當(dāng)重要。而目前從中國車企的實際情況來看, 其管理水平、人員素質(zhì)、經(jīng)營經(jīng)驗、企業(yè)文化等都與海外所并購對象有較大的差距。因此，中國汽車企業(yè)海外并購要量力而行、切忌超出自身的能力限度。5.25.2 海外并購，需練好內(nèi)功海外并購，需練好內(nèi)功12諸如日本的豐田、本田、日產(chǎn)，韓國現(xiàn)代這些企業(yè)，它們一直

40、不愿意在海外市場進行并購來擴展，而是更愿意獨資建立企業(yè)。它們的發(fā)展歷程里沒有一個是通過購買高檔品牌來實現(xiàn)自身飛躍，而是發(fā)展到一定階段后，自創(chuàng)豪華品牌，最終后來居上。對于中國中小企業(yè)而言，自身品牌能力的創(chuàng)建是重中之重，之后才是國外市場的拓展，通過對國外先進品牌的并購來實現(xiàn)自身能力的提升，企業(yè)發(fā)展的跨越。這一跨越，必然要求企業(yè)對國外技術(shù)、管理能力等有極強的融合能力、消化能力，內(nèi)功的修煉不容忽視。如奔馳那么強的技術(shù)管理能力, 并購克萊斯勒到最后還是分手, 所以并購對象連自身都解決不了的問題, 底子薄經(jīng)驗少能力不足的中國車企更沒有能力去解決它12。5.35.3 海外并購，尋求外部合作海外并購，尋求外部

41、合作對于復(fù)雜的大規(guī)模海外并購交易，更是應(yīng)當(dāng)充分利用、依靠有資信、有經(jīng)驗的國際專業(yè)中介機構(gòu)，提供針對并購資產(chǎn)的評估、財務(wù)、法律等專業(yè)咨詢服務(wù)，并設(shè)計運用適當(dāng)?shù)牟①徆ぞ?，這是規(guī)避風(fēng)險、減小成本的重要方式。這些專業(yè)團隊在會計、法律、稅務(wù)等問題上提供了專業(yè)化意見，是企業(yè)獨立完成收購交易時很難做到的。海外并購?fù)嬖趥鶆?wù)拖累、融合艱難的巨大風(fēng)險?？鐕召徱坏┏晒? 將面對可能出現(xiàn)的規(guī)模擴大引起的管理失控和效率低下的經(jīng)營風(fēng)險、技術(shù)資金管理混亂和企業(yè)文化無法有機融合的整合風(fēng)險、文化障礙引起的溝通困難和人才流失風(fēng)險以及外在經(jīng)濟環(huán)境變化帶來的不確定性風(fēng)險等等。海外優(yōu)勢品牌在被出售時, 一般都因為經(jīng)營不善導(dǎo)致常年

42、虧損,或者由于過度擴張欠下巨額債務(wù)13。如2004年上汽公司曾計劃出資10億英鎊收購英國羅孚汽車公司。但在對羅孚公司進行深入的調(diào)查后發(fā)現(xiàn), 羅孚公司的財務(wù)狀況遠比先前所了解的要糟糕。鳳凰財團接手羅孚公司的5年里, 留下了高達14億英鎊的外債, 當(dāng)時每個月的虧損額達2 000 2 500萬英鎊, 欠下寶馬公司多達4.27億英鎊的債務(wù), 最終上汽集團明智地放棄了收購。2005年4月7日, 羅孚公司宣布破產(chǎn)。2005年沃爾沃汽車公司盈利3億美元, 隨后連年虧損, 2008年更是巨虧15億美元, 銷量下滑20%。2009年在各國政府政策扶持、全球經(jīng)濟回暖的大背景下, 沃爾沃轎車銷量除XC60外繼續(xù)大幅

43、下跌, 全年虧損額仍高達6.53億美元。有分析預(yù)測, 吉利公司在收購沃爾沃公司之后, 至少還要投入20億美元資金來振興沃爾沃汽車公司的發(fā)展。股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜, 產(chǎn)權(quán)糾紛不斷14。世界汽車工業(yè)經(jīng)過多年的兼并重組和交叉持12陳靜.我國企業(yè)跨國并購的動因分析和策略選擇.經(jīng)營與管理,2010(2).13柯銀斌,沈泱.中歐商業(yè)評論.中國企業(yè)案例調(diào)查：跨國并購十條:“生死線”2010-4-26.13股, 很多企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜, 收購行為可能打破原先存在的微妙平衡, 激起潛在的利益糾紛。這使得收購后的整理過程顯得更為不易。所以面對并購機會，企業(yè)可能心有余而力不足。找一個合作伙伴或找一個專業(yè)團隊聯(lián)合收購既能增

44、強自身實力，又能順利完成收購。5.45.4 重視并購后的文化整合重視并購后的文化整合企業(yè)并購整合失敗70%都源于文化整合的失敗。對于中國中小企業(yè)國際化運作，有三大能力是成功的關(guān)鍵，即管理全球性企業(yè)的視角和運作的能力，具備執(zhí)行力的管理團隊、整合能力，而能否讓被收購企業(yè)認同收購企業(yè)的文化的能力也是十分重要的15。只有對國外投資的企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)充分了解，國內(nèi)企業(yè)才可以在積淀相當(dāng)技術(shù)實力后用技術(shù)、資本和產(chǎn)品的混合輸出模式進行國際化運作。進入并購后的整合階段, 企業(yè)應(yīng)首先在文化和戰(zhàn)略層面尋求協(xié)調(diào), 目的絕不是強制式的輸出本企業(yè)的文化, 而是根據(jù)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的之間的差異, 通過整合方案的有效實施創(chuàng)

45、立公司共同的一種新型企業(yè)文化, 以求達到共識, 特別是得到被收購方人員的充分理解和支持。例如在上汽收購雙龍前，雙龍員工、媒體、工會、甚至投資者普遍對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。收購后為了攤銷開發(fā)成本，雙龍管理層決定對小型越野車S100繼續(xù)在韓國生產(chǎn)的同時，也在中國組裝。此方案既可增加銷量，又能擴大雙龍出口，卻被雙龍工會指為“技術(shù)和就業(yè)崗位流出”而引發(fā)拼死抗?fàn)?，甚至舉報司法部門，由檢察部門對中方管理人員進行限制出境的高強度傳喚16。目前，低價格的產(chǎn)品和低效率的管理往往還是中國在海外的形象，海外企業(yè)對中國文化的認同度并不高。 中國中小企業(yè)在進行海外并購文化整合時，要將國家文化差異和企業(yè)文化差異

46、結(jié)合起來，同時也需要將文化沖突和跨文化優(yōu)勢結(jié)合起來。中國中小企業(yè)作為并購方，不僅要考慮自身的影響因素，而且還要考慮影響被并購企業(yè)的因素，并將其選擇納入自己的選擇過程。只有對這些情況了如指掌，才能取得良好的整合效果。做好并購后的文化整合需要企業(yè)做好以下準備：并購前了解潛在的文化差異和沖突；進行定性和定量分析，確定沖突、風(fēng)險的大??；建立并購企業(yè)的共同愿景；制定有效的文化整合計劃；制定過渡政策17。14錢葉芳.瑞典的工會制度: 比較與借鑒.中國勞動關(guān)系學(xué)院學(xué)報,2006(12).15唐炎釗.跨國并購文化整合的一個分析框架論我國企業(yè)跨國并購的文化整合.經(jīng)濟管理,2008. 16金鐘秀.雙龍汽車的生存之道.中央日報,2009