企業(yè)工作分析與勞動定額

1、第二部分 工作分析主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：什么什么是工是工作分析？作分析？為什么為什么做做工作分析工作分析？ 誰誰來做？來做？ 怎么怎么用用？WhyWhatWhoHow如何如何做？做？How 戰(zhàn)略戰(zhàn)略HRMHRM工作流程工作流程n 薪酬制度薪酬制度崗位崗位報酬給付報酬給付 ？n 績效考核績效考核崗位崗位工作表現(xiàn)？工作表現(xiàn)？n 競聘設(shè)計競聘設(shè)計崗位崗位人力配置？人力配置？n 崗位測評崗位測評崗位勞動價值？崗位勞動價值？n 工作分析工作分析崗位工作規(guī)范？崗位工作規(guī)范？n 定員定編定員定編崗位要多少人崗位要多少人？n組織清理組織清理崗位崗位要怎么設(shè)要怎么設(shè)? ?第一講n什么是工作分析崗位說明書1、名稱2

2、、崗位職責3、權(quán)限4、崗位定員5、崗位等級6、任職資格7、其他：n小結(jié)：小結(jié)： 工作分析的工作分析的直接成果直接成果是是崗位說明書崗位說明書。 崗位分析是一個崗位分析是一個過程過程，是指圍繞工作進行是指圍繞工作進行多維度分析，并確定完成崗位工作需要有什么多維度分析，并確定完成崗位工作需要有什么的職責、權(quán)限、任職資格等過程。的職責、權(quán)限、任職資格等過程。 123 管理者經(jīng)常遇到的困惑管理者經(jīng)常遇到的困惑為什么總是苦樂不均，有人忙、有人閑？為什么總是苦樂不均，有人忙、有人閑？為什么工資標準不能反映崗位間的勞動差別？為什么工資標準不能反映崗位間的勞動差別？為什么績效考核總是不能讓人服氣，準則何在為什

3、么績效考核總是不能讓人服氣，準則何在?為什么上崗的人會常常不符合崗位工作要求為什么上崗的人會常常不符合崗位工作要求?. 我們要發(fā)展！我們要改變！我們要發(fā)展！我們要改變?。ㄒ唬墓芾硇枰矗ㄒ唬墓芾硇枰词且驗槭且驗閚我們我們沒有沒有明確每個崗位的明確每個崗位的工作職責工作職責！n我們我們沒有依據(jù)沒有依據(jù)崗位職責崗位職責進行崗位價值測評！進行崗位價值測評！n我們我們沒有依據(jù)沒有依據(jù)崗位職責崗位職責制定員工的工作計劃！制定員工的工作計劃！n我們我們沒有依據(jù)沒有依據(jù)崗位職責崗位職責規(guī)范崗位的用人標準！規(guī)范崗位的用人標準！n我們我們沒有依據(jù)沒有依據(jù)崗位職責崗位職責建立有效的考核體系！建立有效的考核體

4、系！結(jié)語：結(jié)語：從管理角度看，從管理角度看， 開展工作分析是規(guī)范管理的需要！開展工作分析是規(guī)范管理的需要！( (二二) )從調(diào)查情況看從調(diào)查情況看您認為本公司目前的工作標準是否能清晰的指導您的崗位您認為本公司目前的工作標準是否能清晰的指導您的崗位工作工作?（ ）A、是 B、否 如選如選B，主要原因在于（，主要原因在于（ ）A、內(nèi)容太空泛，工作職責描述沒有針對性B、編寫人不完全掌握崗位工作情況，有些內(nèi)容不準確C、目前的崗位工作內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了較大變化您認為的其他原因： 員工認為目前的工作標準是否能指導其員工認為目前的工作標準是否能指導其崗位工作崗位工作：原原 因因選選 項項比比 例例A A、內(nèi)容太

5、空泛，工作職責描內(nèi)容太空泛，工作職責描述沒有針對性述沒有針對性26.40%26.40%B B、編寫人不完全掌握崗位工編寫人不完全掌握崗位工作情況，有些內(nèi)容不準確作情況，有些內(nèi)容不準確41.60%41.60%C C、目前的崗位工作內(nèi)容已經(jīng)目前的崗位工作內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了較大變化發(fā)生了較大變化32.00%32.00%（二）從調(diào)查結(jié)果看結(jié)語： 從調(diào)查結(jié)果看：從調(diào)查結(jié)果看：n是讓員工明白是讓員工明白“應(yīng)該做什么應(yīng)該做什么”n部門負責人據(jù)此廓清崗位工作職責，對員工的部門負責人據(jù)此廓清崗位工作職責，對員工的管理具有依據(jù)和明確性管理具有依據(jù)和明確性三、從研究流程看n在企業(yè)，人事問題非常具體.n但是，人事問題的解

6、決不是孤立的，必須用系統(tǒng)的思想和系統(tǒng)的方法去系統(tǒng)地解決.（三）從研究流程看（三）從研究流程看崗位崗位要怎么設(shè)要怎么設(shè)?崗位清理崗位清理 n 崗位崗位要多少人要多少人？定員定編定員定編n 崗位崗位工作規(guī)范？工作規(guī)范？工作分析工作分析n 崗位崗位勞動價值？勞動價值？崗位測評崗位測評n 崗位崗位人力配置？人力配置？競聘設(shè)計競聘設(shè)計n 崗位崗位工作表現(xiàn)？工作表現(xiàn)？績效考核績效考核n 崗位崗位報酬給付報酬給付 ？薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計n 一套基于一套基于崗位平臺崗位平臺的制度！的制度！HRM技術(shù)模塊設(shè)計架構(gòu)圖技術(shù)模塊設(shè)計架構(gòu)圖管管理理診診斷斷/構(gòu)構(gòu)建建研研究究思思路路組組織織設(shè)設(shè)計計優(yōu)優(yōu)化化定定崗崗/定定員員

7、 工作工作 分析分析( (定責定責）績績效效制制度度設(shè)設(shè)計計薪薪酬酬制制度度設(shè)設(shè)計計競聘設(shè)計與組織競聘設(shè)計與組織（三）從研究流程看結(jié)語結(jié)語：工作分析是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作分析是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)性環(huán)節(jié)1 1、制定、制定崗位說明書崗位說明書，是要讓員工明確，是要讓員工明確“自己的崗位自己的崗位職責職責”；2 2、崗位說明書崗位說明書之之“職責職責”內(nèi)容，定位了員工的行為內(nèi)容，定位了員工的行為規(guī)范，是構(gòu)建單位績效考核體系的規(guī)范，是構(gòu)建單位績效考核體系的重要依據(jù)重要依據(jù)；3 3、崗位說明書崗位說明書明確了明確了“本崗的工作責任和要求本崗的工作責任和要求”，是組織是組織“崗位評價崗位評

8、價”、形成、形成“崗位價值序列崗位價值序列”，是構(gòu)，是構(gòu)建建“薪酬分配制度薪酬分配制度”的重要基礎(chǔ)。的重要基礎(chǔ)。 職業(yè)生涯職業(yè)生涯崗位評價崗位評價甄選錄用甄選錄用人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)與培訓與培訓績效管理績效管理明確職責、權(quán)明確職責、權(quán)限等限等薪酬管理薪酬管理修正組織機構(gòu)、修正組織機構(gòu)、崗位設(shè)置崗位設(shè)置為什么要寫？為什么要寫？不斷地自問不斷地自問WhyWhy？就能明確開展工作分析的價值定位就能明確開展工作分析的價值定位n（1）制定）制定崗位說明書崗位說明書，是要讓員工明確，是要讓員工明確“自己的自己的崗位職責崗位職責”；n（2）崗位說明書崗位說明書之之“職責職責”內(nèi)容，定位了員工的內(nèi)容，定位

9、了員工的行為規(guī)范，是構(gòu)建單位績效考核體系的重要依據(jù)；行為規(guī)范，是構(gòu)建單位績效考核體系的重要依據(jù)；n（3）崗位說明書崗位說明書明確了明確了“本崗的工作責任和要本崗的工作責任和要求求”，是組織，是組織“崗位評價崗位評價”、形成、形成“崗位價值序列崗位價值序列”，是構(gòu)建是構(gòu)建“薪酬分配制度薪酬分配制度”的重要基礎(chǔ)。的重要基礎(chǔ)。n明晰工作價值，就能夠找到開展明晰工作價值，就能夠找到開展“工作分析工作分析”的目標的目標和方法。和方法。第二部分 工作分析主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：什么什么是工是工作分析？作分析？為什么為什么做做工作分析工作分析？ 誰誰來做？來做？ 怎么怎么用用？WhyWhatWhoHow如何如何

10、做？做？How 研究觀點：研究觀點： 誰明白，誰寫！誰明白，誰寫！ 崗位說明書崗位說明書，必須由了解崗位，必須由了解崗位實際工作內(nèi)容的人來編寫；實際工作內(nèi)容的人來編寫；n*（樣例）（樣例）課題組為公司設(shè)計了有課題組為公司設(shè)計了有關(guān)關(guān)“開展工作分析開展工作分析”的問題調(diào)查的問題調(diào)查樣例n8、您認為誰最了解您的崗位職責？、您認為誰最了解您的崗位職責？（ ）nA A、自己、自己 B B、直接上級、直接上級 nC C、人力資源部、人力資源部 D D、公司領(lǐng)導、公司領(lǐng)導 樣例n9 9、工作分析（制定崗位職責、規(guī)范崗位任職、工作分析（制定崗位職責、規(guī)范崗位任職條件）工作中，您認為條件）工作中，您認為最最合

11、理的做法是合理的做法是（ ）nA、由在崗員工自己編寫確定、由在崗員工自己編寫確定nB、由所在部門負責人編寫確定、由所在部門負責人編寫確定nC、由人力資源部負責編寫確定、由人力資源部負責編寫確定nD、由、由“在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如工段在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如工段長、班組長）修改、所在部門負責人修審，人力資源長、班組長）修改、所在部門負責人修審，人力資源部或?qū)I(yè)研究機構(gòu)提供技術(shù)指導和規(guī)范部或?qū)I(yè)研究機構(gòu)提供技術(shù)指導和規(guī)范”n看看企業(yè)的情況看看企業(yè)的情況 1212、您認為誰最了解您的崗位職責、您認為誰最了解您的崗位職責？A自己自己B直接上級直接上級C企管與人力資源部企管與人力資

12、源部D公司領(lǐng)導公司領(lǐng)導6 61 1% %3 35 5% %2 2% %2 2% %0%10%20%30%40%50%60%70%A AB BC CD D1212、您認為誰最了解您的崗位職責、您認為誰最了解您的崗位職責？1313、工作分析（制定崗位職責，規(guī)范崗位任職條件）、工作分析（制定崗位職責，規(guī)范崗位任職條件）工作中，您認為最合理的做法是：工作中，您認為最合理的做法是：A、由在崗員工自己編寫確定、由在崗員工自己編寫確定B、由所在部門負責人編寫確定、由所在部門負責人編寫確定C、由企管與人力資源部負責編寫確定由企管與人力資源部負責編寫確定D、由、由“在崗員工自己寫第一稿，直接在崗員工自己寫第一稿

13、，直接上級（如班值長）修改、所在部門負上級（如班值長）修改、所在部門負責人修審、企管與人力資源部和人力責人修審、企管與人力資源部和人力資源項目組提供全面技術(shù)指導和規(guī)范資源項目組提供全面技術(shù)指導和規(guī)范” 工作分析流程工作分析流程由此由此,我們提出：我們提出：編寫編寫崗位說明書崗位說明書的的工作流程是工作流程是 在崗員工在崗員工自己寫第一稿、自己寫第一稿、 + +直接上級直接上級修改、修改、 + +部門負責人部門負責人修審、修審、 + +人力資源部門與項目組提供人力資源部門與項目組提供全面的全面的技術(shù)指導技術(shù)指導 第四講第四講 怎么寫怎么寫崗位說明書編寫工作組織與方法問題的關(guān)鍵在于-n如何做？-前

14、提：n明確工作分析的價值定位應(yīng)該是什么？一、工作分析的價值定位n制定崗位說明書，是要讓員工明確“自己的崗位職責”；n崗位說明書之“職責”內(nèi)容，定位了員工的行為規(guī)范，是構(gòu)建單位績效考核體系的重要依據(jù)；n崗位說明書明確了“本崗的工作責任和要求”，是組織“崗位評價”、形成“崗位價值序列”，是構(gòu)建“薪酬分配制度”的重要基礎(chǔ)。二、工作分析操作實務(wù)n怎么做？n -方法、開展流程工作分析的具體步驟成立工作成立工作分析小組分析小組制訂工作制訂工作分析計劃分析計劃資料收集及資料收集及技術(shù)準備技術(shù)準備崗位工作崗位工作梳理梳理設(shè)計崗位說設(shè)計崗位說明書模板、明書模板、填寫規(guī)范填寫規(guī)范召開啟動會召開啟動會、工作分析、工

15、作分析培訓培訓崗位說明書崗位說明書反饋、修改反饋、修改審定、建檔審定、建檔、應(yīng)用、應(yīng)用1、工作分析的組織機構(gòu)誰來？誰來？做什么？做什么？各小組的組成及職責：n領(lǐng)導小組由企業(yè)領(lǐng)導組成，負責整個工作分析過程中的指揮、協(xié)調(diào)、外圍支持與服務(wù)。n工作分析小組n由人力資源部（或由外部研究人員）組成，負責工作分析過程的模板設(shè)計、技術(shù)指導與支持等。n由企業(yè)人力資源部負責召集相關(guān)業(yè)務(wù)部門組成，負責提供所需信息、崗位說明書的撰寫等。1、工作分析的組織機構(gòu)2、制訂工作分析工作計劃主要內(nèi)容：n時間n工作內(nèi)容n工作方式n工作成果n主要負責人2、制訂工作分析工作計劃n工作分析計劃書n作業(yè)：編制一份工作分析計劃書需收集的背

16、景資料清單：n1、公司發(fā)展戰(zhàn)略文件；n2、體現(xiàn)公司領(lǐng)導班子經(jīng)營理念和管理意圖的講話和報告等；n3、業(yè)務(wù)流程或管理標準方面的資料；n4、組織機構(gòu)及部門職責的現(xiàn)況及歷次沿革； 3、資料收集及技術(shù)準備3、資料收集及技術(shù)準備n5、定崗定員方案及崗位職責描述； n6、公司員工花名冊及中層干部履歷表； 技術(shù)準備：在研讀文獻資料的基礎(chǔ)上，需進行如下技術(shù)準備：3、資料收集及技術(shù)準備（1）工作分析的方法n觀察法n工作實踐n典型事例法n座談法n寫實法n問卷法工作分析的方法觀察法n通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把取得的職務(wù)信息整理。n可以了解到廣泛的信息，取得的信息比較客觀

17、和正確。n局限性：（1）要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗；（2）不適用于工作循環(huán)周期長的工作；（3）不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。工作分析的方法工作實踐n工作分析者從事所要研究的工作，在工作過程中掌握有關(guān)工作要求的第一手資料。n可以了解工作的實際任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求。n適用于短期內(nèi)可以掌握的工作n不適用于需要進行大量訓練才能勝任或有危害的工作。工作分析的方法 典型事例n對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。比如把文秘人員的打字、收發(fā)文件等一系列行為收集起來進行歸納分類，得到有關(guān)工作內(nèi)容職責等方面的信息。n局限性：需耗費大量時間，對于一些不具顯著特征的工作行為可能造成

18、遺漏，對整個工作實踐缺乏完整的了解。工作分析的方法座談法n工作分析者與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料。n座談?wù)邩?gòu)成應(yīng)呈隨機性n注意選擇參加座談的工作執(zhí)行人員。n一般不作為單獨收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。工作分析的方法問卷法n通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息，不必親臨現(xiàn)場觀察。n廣泛用調(diào)查表n工作調(diào)查表由工作執(zhí)行者填寫，包括基本資料、工作時間要求、工作內(nèi)容、工作責任、任職者所需知識技能、工作的勞動強度、工作環(huán)境等內(nèi)容。工作分析的方法寫實法n由工作的執(zhí)行者來記錄工作內(nèi)容n按照規(guī)定時間段來記錄具體工作內(nèi)容n由專家、上級與本人就工作內(nèi)容進行討論與匯總，據(jù)此編寫工作說明書（2）收集、分析崗位

19、說明書模板n明確開展崗位說明書的目的n對比、分析各種崗位說明書模板的優(yōu)缺點n見崗位說明書4、設(shè)計崗位說明書n在對所收集的崗位說明書分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)需要，設(shè)計出“簡單、實用”的崗位說明書。n編制填寫規(guī)范。n編制常見錯誤說明。崗位說明書模板設(shè)計n崗位基本信息n崗位名稱n崗位管理關(guān)系n崗位定員n崗位等級n崗位編號n崗位職責n崗位存在價值n崗位職責n權(quán)限nn任職資格n工作條件5、崗位說明書的編制n 試填寫n在不進行培訓的情況下，選擇工作分析小組成員進行試填寫。n修改崗位說明書填寫規(guī)范。n崗位分析培訓。n正式填寫。6、崗位說明書的編制n編寫流程n由在崗員工自己寫第一稿由在崗員工自己寫第一稿n直接上

20、級直接上級(如班組長如班組長)修改修改n所在部門負責人修審所在部門負責人修審n人力資源處或?qū)I(yè)研究機構(gòu)提供技術(shù)指導和人力資源處或?qū)I(yè)研究機構(gòu)提供技術(shù)指導和規(guī)范規(guī)范7、崗位說明書的反饋修改n依層級由低到高向填寫人反饋 第一層反饋目的：針對職責不清求證，描述清楚 部門經(jīng)理反饋目的：針對部門內(nèi)崗位職責劃分 高層領(lǐng)導反饋目的：將部門經(jīng)理的崗位說明書征詢領(lǐng)導意見，廓清部門間的職責劃分自下而上自下而上目標：職責是否存在？清楚目前職責！目標：職責是否存在？清楚目前職責！ 7、崗位說明書的反饋修改總結(jié)提煉從公司層面、流程的角度看崗位職責是否合理；重新界定、整合；提出合理化建議。自上而下五、崗位說明書的動態(tài)管理

21、1、定期制度性更新、定期制度性更新n3個月、6個月、9個月、一年五、崗位說明書的動態(tài)管理2、出現(xiàn)以下情況時，動態(tài)的調(diào)整n組織機構(gòu)的調(diào)整n崗位調(diào)整n崗位工作內(nèi)容的變化n工作分析工作分析相關(guān)內(nèi)容的培訓相關(guān)內(nèi)容的培訓 第五講第五講 怎么用？怎么用？ 有關(guān)（有關(guān)（1 1）“崗位職責崗位職責”、 （2 2）“工作標準工作標準”、 （3 3）“績效計劃績效計劃”( (考核標準考核標準) ) 的形成及其相互關(guān)系的形成及其相互關(guān)系（一）崗位說明書（一）崗位說明書 是績效考核的重要依據(jù)是績效考核的重要依據(jù)有關(guān)“崗位職責”、“工作標準”、“績效計劃”(考核標準)的相互關(guān)系（一）關(guān)于（一）關(guān)于“崗位工作崗位工作與與崗位說明書崗位說明書”n 崗位工作崗位工作 崗位說明書職責崗位說明書職責 詳細羅列詳細羅列 提煉提煉 更高度更高度 指標指標/任務(wù)任務(wù) 更概括更概括