金地集團業(yè)績管理指南

1、業(yè)績管理指南金地集團2002年11月53 / 54文檔可自由編輯打印內(nèi)容金地集團業(yè)績管理概述2金地集團業(yè)績管理流程6金地集團業(yè)績管理概述二零零二年九月六日和七日，翰威特與金地集團高級管理層和核心項目組成員進(jìn)行了高層戰(zhàn)略研討，根據(jù)研討結(jié)果，翰威特建議金地集團業(yè)績管理目的和原則如下：金地集團業(yè)績管理目的 使員工的工作/貢獻(xiàn)更好地與公司的經(jīng)營目標(biāo)相掛鉤 鼓勵員工實現(xiàn)高的業(yè)績結(jié)果 幫助創(chuàng)建企業(yè)文化 幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；評估、發(fā)現(xiàn)、儲備公司需要的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員 使員工的業(yè)績更好地與獎勵制度連接金地集團業(yè)績管理原則 業(yè)績管理體系應(yīng)當(dāng)幫助集團與子公司逐步對企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、部門職責(zé)和集團與子

2、公司角色有明確的認(rèn)識 該系統(tǒng)應(yīng)該能夠驅(qū)使員工更加注重并表現(xiàn)出金地的公司價值觀 該系統(tǒng)應(yīng)該能驅(qū)動執(zhí)行工作任務(wù)的責(zé)任心 該系統(tǒng)應(yīng)該確保能夠及時提供與得到反饋 我們的系統(tǒng)應(yīng)該成為競爭優(yōu)勢的一個來源 我們的系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)該考慮執(zhí)行這些系統(tǒng)的相關(guān)管理人員的能力和習(xí)慣。管理人員從而能以其熟悉的金地做法實施管理，同時我們投入必要的資源保證管理人員的能力素質(zhì)滿足要求 系統(tǒng)可以幫助我們發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高績效者，并幫助長期為金地服務(wù)的員工得到持續(xù)的發(fā)展 系統(tǒng)能夠讓員工，特別是管理干部的能力水平逐步提高 經(jīng)理們對其下屬業(yè)績的意見和評判有據(jù)可循，這些意見和評判的依據(jù)包括： 可量化的指標(biāo)； 觀察到的行為；及 合乎邏輯的結(jié)果業(yè)績管

3、理覆蓋人群 金地集團公司員工 金地深圳地產(chǎn)分公司員工業(yè)績管理周期 每年1月至12月 在每個業(yè)績管理周期，進(jìn)行兩次正規(guī)評估 在每個業(yè)績管理周期，進(jìn)行兩次中間檢查業(yè)績管理系統(tǒng)的所有者及其主要責(zé)任系統(tǒng)的所有者為集團人力資源部總經(jīng)理，其在業(yè)績管理過程中的主要責(zé)任為： 進(jìn)行業(yè)績管理系統(tǒng)的維護和改進(jìn) 主持系統(tǒng)使用培訓(xùn)-新經(jīng)理入職培訓(xùn)和晉升經(jīng)理培訓(xùn) 負(fù)責(zé)系統(tǒng)推行所必須的溝通工作 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)管理包括數(shù)據(jù)的追蹤和報告，由財務(wù)，信息技術(shù)和副總及部長配合 負(fù)責(zé)跟蹤業(yè)績與薪酬掛鉤方案更新和實施 計劃業(yè)績管理所需投入的成本與時間 所有管理人員投入的時間轉(zhuǎn)化為成本 業(yè)績管理實施的必要開支 對銷售、利潤、凈資產(chǎn)收益率增長的影

4、響業(yè)績管理系統(tǒng)的實施者 集團高層管理團隊 下屬分公司總經(jīng)理 集團公司及分公司的部門經(jīng)理匯報關(guān)系對業(yè)績管理的影響由集團總部外派人員的業(yè)績管理的指導(dǎo)原則為： 其業(yè)務(wù)目標(biāo)由其業(yè)務(wù)上司評定 在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn)由其當(dāng)?shù)氐男姓纤驹u定 其最終業(yè)績情況由業(yè)務(wù)上司和行政上司共同確定業(yè)績目標(biāo)集團層面：種類和數(shù)目 工作目標(biāo)(3-5個)，指所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)中需要關(guān)考核的目標(biāo) 個人發(fā)展目標(biāo)(1-2個)，不一定與KPI相關(guān)Ø 個人發(fā)展目標(biāo)不與獎勵掛鉤等級和權(quán)重業(yè)績目標(biāo)的考核結(jié)果分四個等級，且百分比可以調(diào)整：A等：超額完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況大于100%)B等：完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況90%-100%)C等：基

5、本完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況70%-90%)D等：遠(yuǎn)未完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況小于70%)工作目標(biāo)的權(quán)重分配如下：方面/部門分類品牌管理部/總裁辦公室市場開發(fā)部人力資源部投資部財務(wù)部/成本部技術(shù)/設(shè)計財務(wù)輕重輕重重輕客戶/市場重重輕輕輕輕（工程與設(shè)計質(zhì)量）內(nèi)部流程(包括內(nèi)部客戶)重輕重重？重重戰(zhàn)略能力重輕？戰(zhàn)略拓展重重輕？（貸款）重深圳分公司：種類和數(shù)目 工作目標(biāo)(3-5個)，指所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)中需要關(guān)考核的目標(biāo) 個人發(fā)展目標(biāo)(1-2個)，不一定與KPI相關(guān)Ø 個人發(fā)展目標(biāo)不與獎勵掛鉤等級和權(quán)重業(yè)績目標(biāo)的考核結(jié)果分四個等級，且百分比可以調(diào)整A等：超額完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況大于10

6、0%)B等：完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況90%-100%)C等：基本完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況70%-90%)D等：遠(yuǎn)未完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況小于70%)工作目標(biāo)的權(quán)重分配如下：方面/部門分類廣告公司營銷部行政人事部項目開發(fā)部財務(wù)部/成本部工程監(jiān)理部設(shè)計工程部財務(wù)輕重輕重輕輕輕客戶/市場重重輕重輕重重內(nèi)部流程(包括內(nèi)部客戶)輕輕重輕重重重戰(zhàn)略能力輕輕輕目標(biāo)計劃管理重輕重輕設(shè)計質(zhì)量業(yè)績獎金預(yù)算業(yè)績與薪酬掛鉤，獎金總盤計提為工資總額的一定百分比。與其它人力資源項目的聯(lián)系 與職業(yè)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相關(guān) 與特殊福利計劃掛鉤 因而，在金地集團高業(yè)績者意味著：Ø 更高的獎金Ø 更大的工資晉升幅度&

7、#216; 更多的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)Ø 特殊福利享受與其他公司的銜接 此業(yè)績管理系統(tǒng)將由各分公司共享。金地集團業(yè)績管理流程業(yè)績管理是一個企業(yè)溝通其目標(biāo)，員工設(shè)定個人目標(biāo)，上司提供不斷反饋，指導(dǎo)與評估(通常使用正式評估方法)，對員工的良好業(yè)績予以認(rèn)可的一個循環(huán)往復(fù)的過程。 在金地集團，業(yè)績管理流程包括下圖所示的四個主要步驟， 1. 每年，在部門和個人目標(biāo)設(shè)定之前，金地集團先設(shè)定公司目標(biāo)及工作側(cè)重點。這是整合公司活動與預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的第一步。目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的策略將清楚地傳達(dá)給公司中的每一位員工。公司應(yīng)確信所有員工對公司目標(biāo)及個人在其中的貢獻(xiàn)有著共同認(rèn)識。2. 公司目標(biāo)一旦確定，并充分地與員工溝

8、通，經(jīng)理應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)，制定部門目標(biāo)并清楚地傳達(dá)給部門內(nèi)每位員工，員工將從個人工作出發(fā)思考如何對公司或部門目標(biāo)的實現(xiàn)作出自己的貢獻(xiàn)。這是業(yè)績及發(fā)展計劃階段。這一階段的目的是明確地向金地集團每一位員工表明期望和要求，并制定達(dá)成期望的行動計劃。3. 持續(xù)不斷的反饋，指導(dǎo)及每半年(3月和9月)一次的跟蹤會議，目的在于確保員工有效地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并提高員工的能力。4. 在年中(6月)和年末(12月)，將有一個正式的業(yè)績及發(fā)展評估來檢查員工每一既定目標(biāo)的實現(xiàn)程度。并將業(yè)績與獎金、和年度工資晉升、發(fā)展機會以及特殊福利計劃掛鉤，并界定下一業(yè)績周期需要改進(jìn)的領(lǐng)域。明確要求經(jīng)理根據(jù)公司目標(biāo)明確個人及團隊業(yè)績目標(biāo)達(dá)

9、成共識高層溝通企業(yè)的重點與目標(biāo)提高能力經(jīng)理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和業(yè)績獎勵認(rèn)可對員工的業(yè)績給予獎勵與認(rèn)可以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度 IBR模式 均衡計分卡 金地集團遠(yuǎn)景、價值觀 設(shè)立公司、部門目標(biāo) 向員工溝通目標(biāo) 部門經(jīng)理幫助員工將公司、部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)并制訂實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃 金地集團薪酬福利計劃 金地集團人力資源策略 敬業(yè)模式 金地集團目標(biāo)與策略 金地集團文化 金地集團全員能力模式 員工清楚地了解為什么得到如此的獎勵和認(rèn)可 員工清楚了解其在下年度的努力方向 員工敬業(yè)程度的提高 金地集團能力模式 BEER模式 工作技能要求 所有員工清楚地了解公司的目標(biāo)和方

10、向 所有員工清楚地了解其部門目標(biāo)達(dá)成共識企業(yè)的重點與目標(biāo) 所有員工都建立了 個人業(yè)績目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)明確要求 個人和部門的貢獻(xiàn) 所有員工參加培訓(xùn) 所有員工都有機會得到經(jīng)理單獨的、針對其弱點的指導(dǎo)和反饋 部門經(jīng)理根據(jù)員工發(fā)展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指導(dǎo) 經(jīng)理與員工共同回顧員工對公司的貢獻(xiàn)并明確進(jìn)一步努力和發(fā)展的目標(biāo) 經(jīng)理與員工溝通對員工往年貢獻(xiàn)的獎勵和認(rèn)可達(dá)到的結(jié)果工具應(yīng)做什么提高能力 通過反饋和指導(dǎo)獎勵認(rèn)可 提供機會/獎勵 業(yè)績管理時間表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月集團、公司目標(biāo)設(shè)立 (總裁、總經(jīng)理)部門設(shè)立目標(biāo)(各部門經(jīng)理)總經(jīng)理發(fā)出

11、關(guān)于上年業(yè)績評估與業(yè)績計劃通知經(jīng)理與個人回顧往年業(yè)績并確定來年業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)(一對一)經(jīng)理與員工溝通獎勵與認(rèn)可(一對一)總經(jīng)理向全體員工溝通公司經(jīng)營目標(biāo)部門向其員工溝通部門目標(biāo)，員工計劃個人目標(biāo)第一次反饋與指導(dǎo)(一對一)第一次業(yè)績評估第二次反饋與指導(dǎo)(一對一)年終業(yè)績與發(fā)展回顧 (員工個人，后一對一)集團、公司目標(biāo)設(shè)立 (總裁、總經(jīng)理) 金地集團業(yè)績管理流程圖經(jīng)理準(zhǔn)備部門往年業(yè)績回顧與來年的業(yè)績計劃人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助董事會和高層領(lǐng)導(dǎo)團隊設(shè)立來年集團、公司經(jīng)營目標(biāo)各部門經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)總裁或總經(jīng)理向所有員工發(fā)出關(guān)于業(yè)績評估與業(yè)績計劃的通知一對一面談，總結(jié)往年業(yè)績并確定來年業(yè)績目

12、標(biāo)經(jīng)理與員工舉行一對一會談，溝通員工所應(yīng)得到的認(rèn)可、獎勵公司、部門向員工溝通公司、部門目標(biāo) ，并確定員工目標(biāo)經(jīng)理與員工舉行每半年一次的跟蹤、檢查會議業(yè)績與個人發(fā)展回顧 金地集團業(yè)績管理流程解釋 達(dá)成共識 公司向全體員工溝通公司的方向和經(jīng)營目標(biāo)總裁或總經(jīng)理向所有員工發(fā)出關(guān)于業(yè)績評估與業(yè)績計劃的通知q 說明業(yè)績評估與業(yè)績計劃的目的及指導(dǎo)原則q 設(shè)定明確的日期：¾ 往年業(yè)績評估和來年業(yè)績計劃日期¾ 公司及部門目標(biāo)交流時間 總裁或總經(jīng)理向全體員工溝通來年公司經(jīng)營目標(biāo)q 總經(jīng)理向所有員工交流來年公司目標(biāo)經(jīng)理準(zhǔn)備往年業(yè)績回顧與來年部門業(yè)績計劃上司應(yīng)：下屬應(yīng)：§ 回顧往年本部門

13、完成目標(biāo)情況并根據(jù)公司目標(biāo)制定來年部門業(yè)績目標(biāo)§ 準(zhǔn)備與經(jīng)理溝通自己往年目標(biāo)的完成狀況并準(zhǔn)備來年個人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo) § 進(jìn)一步溝通公司目標(biāo)§ 向部門內(nèi)所有員工交流來年部門目標(biāo)§ 理解公司及部門目標(biāo)，思考個人如何為實現(xiàn)這些目標(biāo)努力§ 確定評估員工業(yè)績的日期，地點，回顧員工業(yè)績表現(xiàn)記錄§ 自評在關(guān)鍵業(yè)績方面的表現(xiàn)，并確定明年亟待提高的方面 § 安排一對一目標(biāo)設(shè)定會議(1小時)§ 向員工提供一份部門/團隊目標(biāo)和/或金地集團目標(biāo) ；一份核心能力模式；§ 準(zhǔn)備參加會議§ 已準(zhǔn)備了自我工作業(yè)績和發(fā)展情況評估

14、§ 如對公司/團隊目標(biāo)不解，應(yīng)再詢問§ 評估員工關(guān)鍵業(yè)績方面的表現(xiàn)和員工目前的核心能力水平，并確定明年亟待提高的方面§ 自評目前的核心能力水平，并尋找一個核心能力或一項技術(shù)技能作為來年發(fā)展重點明確要求 經(jīng)理與員工共同總結(jié)業(yè)績并制定新年業(yè)績計劃上司與下屬一對一面談總結(jié)往年業(yè)績并制定來年的業(yè)績計劃上司應(yīng)：下屬應(yīng)：§ 就下列問題發(fā)起與員工的雙向交流：- 下屬在過去一年中目標(biāo)的完成狀況- 下屬在關(guān)鍵業(yè)績方面的表現(xiàn)，并確定 來年亟待提高的方面- 下屬目前的關(guān)鍵能力水平和技術(shù)技能水平，并尋找一項核心能力或一項技術(shù)技能作為來年重點發(fā)展目標(biāo) 主動與上司進(jìn)行對話：- 自己

15、在過去一年中目標(biāo)的完成狀況- 自己在關(guān)鍵業(yè)績方面的表現(xiàn)，并確定來年亟待提高的方面- 自己目前的核心能力水平和技術(shù)技能水平，并尋找一項核心能力或技術(shù)技能作為來年重點發(fā)展目標(biāo) 對下屬在往年目標(biāo)的完成狀況確定最終評分，并簽署評估表 與上司一起就往年目標(biāo)的完成狀況確定最終評分，并簽署評估表 就下屬下年的個人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)發(fā)起與員工的雙向交流，并最終確定這些目標(biāo)和實現(xiàn)這些目標(biāo)的行動 根據(jù)公司/部門的目標(biāo)，員工在業(yè)績方面的表現(xiàn)，及員工目前的核心能力水平，與員工共同準(zhǔn)備三個工作業(yè)績目標(biāo)，和一個發(fā)展目標(biāo)，或與公司核心能力相關(guān)，或是與技術(shù)技能相關(guān) 主動向上司溝通自己來年的業(yè)績目標(biāo)和自我發(fā)展目標(biāo)并就每個目標(biāo)制定行

16、動計劃，與經(jīng)理展開討論，最終確定這些目標(biāo)和行動 根據(jù)公司/部門的目標(biāo)，自己在關(guān)鍵業(yè)績方面的表現(xiàn)，及自己目前的核心能力水平，準(zhǔn)備三個工作業(yè)績目標(biāo)，和一個發(fā)展目標(biāo)，或是與公司核心能力相關(guān)，或是與技術(shù)技能相關(guān) 與人力資源部各保存一份員工往年業(yè)績與發(fā)展計劃與評估表* 與人力資源部各保存一份員工往年業(yè)績與發(fā)展計劃與評估表* 與人力資源部各保存一份員工來年業(yè)績與發(fā)展計劃與評估表 * 與人力資源部各保存一份員工來年業(yè)績與發(fā)展計劃與評估表* *往年業(yè)績評估表和來年業(yè)績規(guī)劃表應(yīng)一式三份分別給經(jīng)理、員工和人力資源部。提高能力 上司給予員工業(yè)績反饋和指導(dǎo)人力資源部總經(jīng)理發(fā)出關(guān)于半年度跟蹤會議(中間兩次檢查)的通知

17、提供跟蹤會議的指導(dǎo)原則 確定每次跟蹤會議的起始時間 經(jīng)理與員工按時間表舉行半年度跟蹤會議上司應(yīng)：下屬應(yīng)：§ 與下屬回顧目標(biāo)的實現(xiàn)狀況§ 與上司回顧個人業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)情況§ 與下屬共同發(fā)現(xiàn)偏差領(lǐng)域§ 與上司共同找出偏差領(lǐng)域§ 提供正式的業(yè)績反饋與指導(dǎo) § 接受業(yè)績反饋與指導(dǎo)§ 指導(dǎo)下屬修正目標(biāo)與行動計劃并將修正計劃存檔§ 與上司修正個人目標(biāo)和行動計劃并將修正計劃存檔獎勵認(rèn)可 通過對員工業(yè)績的獎勵與認(rèn)可，提高員工敬業(yè)程度人力資源部總經(jīng)理發(fā)出關(guān)于經(jīng)理與員工進(jìn)行獎勵與認(rèn)可對話的通知 總結(jié)往年的經(jīng)營業(yè)績 溝通公司全面獎勵計劃內(nèi)

18、容，包括全面薪酬理念、全面薪酬組成結(jié)構(gòu)、以及如何將員工的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為對員工的獎勵和認(rèn)可 溝通公司工資平均增長百分比(非強制性) 溝通公司獎金分配總額(非強制性) 溝通對下屬往年業(yè)績的獎勵和認(rèn)可- 浮動工資額度- 工資晉升幅度(如有)上司應(yīng)：下屬應(yīng)：§ 向下屬介紹公司全面獎勵計劃所包含的內(nèi)容§ 理解公司全面獎勵計劃所包含的內(nèi)容§ 向下屬解釋全面薪酬的理念及構(gòu)成§ 理解全面薪酬的理念及構(gòu)成§ 向下屬解釋如何衡量員工的貢獻(xiàn)，如何將其貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化薪酬獎勵§ 理解如何衡量個人貢獻(xiàn)，及貢獻(xiàn)如何轉(zhuǎn)化薪酬獎勵，如有問題，與經(jīng)理共同探討§ 向下屬解

19、釋其獎金分配額并告知員工原因§ 了解個人獎金分配額，如有問題，與經(jīng)理共同探討§ 準(zhǔn)備回答下屬關(guān)于個人工資增長和獎金分配方面的問題§ 尋問關(guān)于個人工資增長和獎金分配方面等相關(guān)問題附件1：集團、分公司以及部門層面的指標(biāo)體系集團層面戰(zhàn)略指標(biāo)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo) 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值由公司高層討論決定)為股東創(chuàng)造價值“有利潤地成長”是否更好的描述？(在保證投資回報率10%以上的前提下實現(xiàn)銷售規(guī)模的增長)· 利潤· 銷售額· 利潤· 凈資產(chǎn)增長· 資金成本· 利潤總額· 銷售收入· 利潤總額

20、· 凈資產(chǎn)收益率· 凈資產(chǎn)增長率····· 子公司的利潤貢獻(xiàn)· 子公司利潤額占總利潤額的百分比· 對分公司的年投資回報率· ·明確并滿足客戶需求為中國白領(lǐng)階層及成功人士提供高品質(zhì)的生活空間· 充分考慮客戶對產(chǎn)品要求及地域差別，提供符合其喜好的的產(chǎn)品· 客戶滿意度· 市場細(xì)分內(nèi)的市場份額？具體指標(biāo)如何定？··戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo) 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值由公司高層討論決定)建立關(guān)鍵能力股東關(guān)系管理：建立和管理良好的股東關(guān)系· 通

21、過適當(dāng)?shù)姆绞皆俅文技Y金· 良好的股東溝通· 增發(fā)股票、債券、配股或海外上市募集資金總量· 按時準(zhǔn)確真實的進(jìn)行信息披露·市場研究：了解市場，捕捉機會· 新進(jìn)入的市場· 新進(jìn)入的二線城市的規(guī)劃數(shù)量的目標(biāo)達(dá)成率·土地獲取能力：在適當(dāng)?shù)某鞘羞m當(dāng)?shù)牡囟我赃m當(dāng)?shù)膬r格和適當(dāng)?shù)馁Y金投入儲備土地· 新投資的項目· 儲備的土地面積· 新開工面積··項目策劃能力：產(chǎn)品策劃在行業(yè)領(lǐng)先 (在金地策劃的含義包含產(chǎn)品定位策劃、設(shè)計策劃、營銷策劃等。)但這里的策劃似乎只是指產(chǎn)品設(shè)計。· 找到適當(dāng)

22、的合作方· 策劃的產(chǎn)品與品牌形象的一致性（上面指標(biāo)不能說明“領(lǐng)先”）· 設(shè)計成本占項目成本的比率 （還是不清楚這項指標(biāo)有什么用？好象不是很關(guān)鍵KEY）· 工程總成本/銷售額比率· 設(shè)計方面獲得的獎項· 是否可加入產(chǎn)品銷售進(jìn)度··· 項目策劃能力和項目管理能力的目標(biāo)重復(fù)，兩項是否可合并為項目策劃管理能力？項目管理能力：高效地管理項目(在金地項目管理的含義是整個樓盤從前期定位到設(shè)計，到施工到營銷的過程程，而不只建筑施工管理。)· 找到適當(dāng)?shù)慕ㄖこ毯献鞣剑ú粦?yīng)是集團的指標(biāo)）管理合作關(guān)系 ？· 成本目

23、標(biāo)的控制· 項目重大進(jìn)度偏差率（這里的重大進(jìn)度是不僅指施工進(jìn)度，還是包括了設(shè)計、銷售等所有重大工作進(jìn)度？），以周為單位衡量)· 成本目標(biāo)的實現(xiàn)率（這里是僅指材料和建安成本，還是包括設(shè)計、營銷等成本）·· ·品牌管理能力：高效管理品牌· 建立在全國范圍內(nèi)的一致性品牌（一致是否足以說明高效管理品牌能力？）· 品牌認(rèn)知度（是否還應(yīng)包含美譽度的概念）·戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo) 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值由公司高層討論決定)員工利益公平獎勵員工對工作的貢獻(xiàn)· 獎勵突出業(yè)績· 員工的滿意/敬業(yè)程度· 關(guān)

24、鍵崗位員工流失率·學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部專業(yè)能力的提高· 招聘與培養(yǎng)內(nèi)部高級專業(yè)資深(建議改成高級)人才· 以下各類資深（高級）專業(yè)人才的在冊數(shù)量：· 項目經(jīng)理· 營銷策劃師· 建筑師· ···支持品牌管理的人力資源體系· 統(tǒng)一干部管理流程，包括招聘和提升· 干部的領(lǐng)導(dǎo)能力提高· 集團內(nèi)部核心人力資源體系的一致性· 能夠外派的分公司高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量· 領(lǐng)導(dǎo)力評估結(jié)果· 關(guān)鍵崗位員工流失率· 是否建立了關(guān)鍵人力資源體制人力資源核心原則在集團

25、的貫徹····深圳地產(chǎn)公司戰(zhàn)略指標(biāo)長遠(yuǎn)來說，分公司主要職責(zé)在于向集團貢獻(xiàn)利潤，獨立管理各地的經(jīng)營，管理本分公司的員工隊伍。戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo) 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值由公司高層討論決定)為股東創(chuàng)造價值在保證凈資產(chǎn)收益率10%以上(需再確定)的前提下實現(xiàn)銷售規(guī)模的增長· 銷售額回款額· 利潤額· 實際利潤額· 銷售收入回款額· 尾盤銷售率· 按揭回購戶數(shù)次數(shù)· 按揭逾期戶數(shù)次數(shù)· 目標(biāo)總成本實現(xiàn)情況· 集團對分公司的年投資回報率明確并滿足客戶需求為中國白領(lǐng)階層及成功

26、人士提供高品質(zhì)的生活空間· 充分考慮當(dāng)?shù)乜蛻魧Ξa(chǎn)品要求，提供符合其喜好的的產(chǎn)品· 深圳市場客戶滿意度· 深圳市場細(xì)分內(nèi)的市場份額增長率（每年產(chǎn)品不同，在某一細(xì)分市場內(nèi)的份額不可能總有增長）建立關(guān)鍵能力土地獲取能力：獲取當(dāng)?shù)氐耐恋刭Y源信息· 可供決策的土地信息提供· 儲備的土地建筑面積項目策劃能力：產(chǎn)品策劃在行業(yè)領(lǐng)先· 產(chǎn)品的領(lǐng)先性· 產(chǎn)品的銷售進(jìn)度與目標(biāo)的偏差率· 工程總成本銷售額地價（應(yīng)分項目考）年度沒法考（成本結(jié)算完不成）項目管理能力：高效地管理項目· 找到適當(dāng)?shù)慕ㄖこ毯献鞣?#183; 管理合作關(guān)

27、系 · 管理成本· 項目重大進(jìn)度偏差率· 項目成本偏差率品牌管理能力：高效管理品牌 · 在深圳建立突出品牌· 品牌認(rèn)知度在深圳市場的排名（建議作為考核指標(biāo)）綜合品牌排名前5(需再確定)名（無權(quán)威機構(gòu)排名）員工利益公平獎勵員工對工作的貢獻(xiàn)· 獎勵突出業(yè)績· 員工的滿意程度學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部策劃能力· 招聘與培養(yǎng)專業(yè)人才· 在冊的合格專業(yè)資深人員數(shù)量：· 營銷策劃師· 建筑師· 項目經(jīng)理支持品牌管理的人力資源體系· 干部的領(lǐng)導(dǎo)能力提高· 領(lǐng)導(dǎo)力評估結(jié)果·

28、 關(guān)鍵崗位員工的流失率物業(yè)公司物業(yè)公司主要負(fù)責(zé)金地集團所開發(fā)物業(yè)的物業(yè)管理，金地的品牌的推廣。維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值需討論決定)財務(wù)· 銷售額· 利潤· 收入· 利潤總額· 利潤率客戶/市場· 客戶滿意度· 品牌影響力· 提供集團未進(jìn)入城市的土地拓展信息客戶對集團所開發(fā)小區(qū)物業(yè)管理的滿意度；行業(yè)排名顧問管理合作方的滿意度拓展城市面積信息提供數(shù)量內(nèi)部流程維度管理小區(qū)達(dá)優(yōu)率復(fù)檢合格率行業(yè)資格認(rèn)證情況公司管理制度與集團保持一致性100達(dá)到并保持全國甲級物業(yè)管理公司水平關(guān)鍵制度必須具備并執(zhí)行能力

29、3; 人員綜合素質(zhì)提升· 骨干員工· 平均學(xué)歷提高？從業(yè)人員100取得物業(yè)管理崗位證書· 員工人均培訓(xùn)時間達(dá)到48小時人· 關(guān)鍵崗位員工流失率低于10置業(yè)公司維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域衡量指標(biāo)指標(biāo)值財務(wù)l 營業(yè)收入l 利潤l 代理傭金l 實現(xiàn)利潤額客戶/市場l 策劃、代理的市場份額l 客戶滿意度l 二級、三級市場的策劃及代理業(yè)務(wù)額的持續(xù)增長內(nèi)部流程l 內(nèi)部資源的整合l 管理體系的建設(shè)和執(zhí)行l(wèi) 工作效率l 核心營銷人員的數(shù)量和流動率能力l 市場研究l 項目的拓展l 項目的策劃推廣l 為客戶提供專業(yè)服務(wù)l 為客戶提供有價值的專業(yè)市場意見（包括為集團公司提供土地市場分析

30、報告、區(qū)域市場調(diào)研報告等）l 迅速獲得項目的策劃和委托代理l 幫助客戶實現(xiàn)項目價值的最大化l 開發(fā)商與小業(yè)主的滿意度集團投資部集團投資部的主要職能在于維護與股東以及潛在投資者、董事會、證券監(jiān)管部門、證交所的溝通，階段性地從資本市場募集資金維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值需討論決定)財務(wù)· 證券投資收益· 資金募集· 募集資金(增發(fā)股票、可轉(zhuǎn)換公司債券、企業(yè)債券、配股或海外上市等)的總量· 證監(jiān)會受理募集資金申報材料的時間· 證券投資回報率（額）客戶/市場· 保持與股東的良好溝通· 大,股東關(guān)系維護· 潛在

31、股東對公司業(yè)績的認(rèn)知和信心· 股東大會、董事會按規(guī)定召開· 信息披露的準(zhǔn)確、及時與真實內(nèi)部流程維度· 對股東咨詢的回復(fù)· 對證券監(jiān)管部門回復(fù)· 股權(quán)管理· 不對公司產(chǎn)生負(fù)面影響（如負(fù)面報道或被政券監(jiān)管部門批評等）· 股東投訴次數(shù)股權(quán)管理？能力· 對證券市場發(fā)展趨勢及證券法律、法規(guī)把握能力· 對相關(guān)政府部門的公共關(guān)系能力尋找并說服潛在戰(zhàn)略投資者的能力工作人員取得證券從業(yè)資格證書政府公共關(guān)系活動在潛在戰(zhàn)略投資者中傳播企業(yè)形象的活動次數(shù)及效果所有人員取得證書活動費用？每年組織一次投資者關(guān)系管理的活動集團計劃財務(wù)

32、部集團的計劃財務(wù)部主要負(fù)責(zé)公司的賬務(wù)記錄，財務(wù)分析及管理以及現(xiàn)金流的管理等。維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值需討論決定)財務(wù)· 資金的籌集· 財務(wù)預(yù)算管理（包括對集團及各子公司下一下度(年度？)收入、利潤、費用等的規(guī)劃）· 信用貸款額度（在資產(chǎn)負(fù)債率不高于70條件下）· “財務(wù)費用的數(shù)額”的刪除是否與張總討論過？· 預(yù)算達(dá)成率（包括對集團及各子公司下一下度收入、利潤、費用等的規(guī)劃的達(dá)成率）客戶/市場· 財務(wù)信息披露· 對內(nèi)部客戶的工作支持· 財務(wù)信息披露準(zhǔn)確、及時· 內(nèi)部客戶的滿意度按時披露；披

33、露內(nèi)容符合規(guī)定的格式或規(guī)范，不被批評。內(nèi)部客戶滿意度數(shù)值內(nèi)部流程維度· 財務(wù)與帳務(wù)處理流程的控制· 完成集團統(tǒng)一的財務(wù)體系的時間· 集團統(tǒng)一財務(wù)體系在分公司的滿意程度能力· 對分公司的財務(wù)監(jiān)控· 可下派財務(wù)經(jīng)理儲備· 子公司相關(guān)信息上報與要求的符合程度集團成本管理部集團公司成本管理部集團的成本管理部主要負(fù)責(zé)公司各項目的運行成本控制，包括大件設(shè)備的采購。刪除“包括大件設(shè)備的采購”一項，增加“，設(shè)立集團統(tǒng)一的成本管理工作流程的設(shè)計與維護”。維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值需討論決定)財務(wù)項目成本控制· 項目決算成本/預(yù)

34、算成本的比例范圍(成本目標(biāo)的達(dá)成率) 建議改為項目決算成本/成本目標(biāo)（成本目標(biāo)達(dá)成率）”更妥當(dāng)· 設(shè)計價值工程分析(工程建安成本/銷售額)客戶/市場對內(nèi)部客戶的支持· 內(nèi)部客戶滿意度· 好經(jīng)驗在全集團推廣推廣次數(shù)，子公司滿意度內(nèi)部流程維度· 成本管理流程控制· 體系在行業(yè)中的水平· 滿足時間要求提交的預(yù)、決算報告的比率· 成本部審定值與造價管理站審定值偏差范圍· 非不可控因素引起的成本報告返工率· 在xx時間點前，建立起并推行對地產(chǎn)二級公司成本管理工作的監(jiān)控制度和各項成本管理工作指引· 供應(yīng)商管

35、理體系建立時間能力· 成本信息的收集和分析· 工程采購供應(yīng)商管理·· 對子公司成本信息上傳的管理（時間、質(zhì)量）· 對競爭對手成本信息的分析· 供應(yīng)商體系建立市場開發(fā)部集團的市場開發(fā)部主要負(fù)責(zé)對公司在全國的戰(zhàn)略性城市的市場分析和研究，市場營銷監(jiān)控，為戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投資決策提供研究依據(jù)。維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值需討論決定)財務(wù)· 新市場研究認(rèn)知程度· 成本控制· 二級市場拓展· 根據(jù)建議進(jìn)行的新市場投資回報率（什么時候考？不好考）· 部門建議改為委托課題研究經(jīng)費·

36、; 拓展目標(biāo)的達(dá)成率（拓展面積，土地成本不超預(yù)算）客戶/市場· 對宏觀經(jīng)濟的分析及房地產(chǎn)市場走勢的判斷及預(yù)警· 對競爭對手情報的收集與分析· 定期(再確定周期)出相關(guān)報告內(nèi)部流程維度· 戰(zhàn)略規(guī)劃方面在行業(yè)內(nèi)的地位·· 投資分析體系(評價標(biāo)準(zhǔn))的建立時間與同行業(yè)的對比指標(biāo)改為集團與同行業(yè)企業(yè)對比的指標(biāo)體系的建立時間能力· 對子公司進(jìn)行營銷經(jīng)驗的分享和推廣· 項目研究分析能力· 與相關(guān)政府部門建立良好關(guān)系能力· 市場研究能力· 子公司營銷監(jiān)控能力(這部分的職能如何定義？)好的經(jīng)驗的推廣次數(shù)

37、與政府部門的戰(zhàn)略溝通會談次數(shù)/政府部門的滿意度反饋率子公司相關(guān)信息上報設(shè)計工程部集團的設(shè)計工程部主要負(fù)責(zé)對公司產(chǎn)品的設(shè)計水準(zhǔn)與制造質(zhì)量負(fù)責(zé)，以及對施工項目在施工過程中提供技術(shù)支持，為項目管理提供指導(dǎo)。維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值需討論決定)財務(wù)· 策劃及設(shè)計成本· 項目的建安成本/銷售額土地價格客戶/市場· 對內(nèi)部客戶的支持(參與分公司項目的規(guī)劃方案拓展地塊的項目前期設(shè)計)· 內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部流程維度· 負(fù)責(zé)對產(chǎn)品系列化· 新技術(shù)/新材料的推廣· 推薦合適的合作方· 子公司設(shè)計方案評審？·

38、 子公司工程質(zhì)量管理· 系列產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的建立時間· 建立選擇合作方的標(biāo)準(zhǔn)的時間· 項目成功率？（因設(shè)計原因而引起的銷售進(jìn)度加快或減慢）(同意)· 推薦合作方的數(shù)量與接受率(合作時間多于1年的為接受)· 無重大質(zhì)量事故能力· 建筑師的培養(yǎng)· 總結(jié)與推廣各個分公司的優(yōu)秀經(jīng)驗· 對先進(jìn)技術(shù)的掌握· 子公司管理· 在冊合格建筑師的數(shù)量· 優(yōu)秀經(jīng)驗推廣次數(shù)· 子公司相關(guān)信息上報人力資源部集團的人力資源部主要負(fù)責(zé)對集團人力資源體系的建設(shè)和干部培養(yǎng)。維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值

39、需討論決定)財務(wù)· 人力資源成本· 人工成本· 招聘成本(等)客戶/市場· 內(nèi)部人力資源建設(shè)· 對內(nèi)部投訴的處理· 人力資源工作對分公司/各部門的業(yè)務(wù)支持· 內(nèi)部的客戶滿意率· 高層管理團隊對人力資源的認(rèn)可程度內(nèi)部流程維度· 人力資源規(guī)劃· 業(yè)績管理流程· 人力資源方案建設(shè)和完善· 整個集團領(lǐng)導(dǎo)力水平的提升· 人員配備及時率· 業(yè)績管理流程使用者的滿意度· 集團的激勵體系完成時間· 領(lǐng)導(dǎo)力評估結(jié)果能力· 保障內(nèi)部專業(yè)水平

40、83; 內(nèi)部培訓(xùn)能力· 關(guān)鍵崗位的流失率· 內(nèi)部培訓(xùn)的滿意率品牌管理部集團的品牌管理部主要負(fù)責(zé)對公司金地品牌、公司形象的管理工作。維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值需討論決定)財務(wù)· 品牌管理費用· 費用目標(biāo)達(dá)成情況客戶/市場· 公共關(guān)系管理· 客戶關(guān)系的管理· 金地品牌管理· 企業(yè)文化管理· 不良曝光次數(shù)· 媒體綜合使用· 無重大客戶危機事件· 品牌在特定城市的識別率與知名度· 員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度提升（員工滿意度調(diào)查）能力·· 規(guī)劃

41、能力· 整合能力· 企業(yè)文化方面的培訓(xùn)與宣傳次數(shù)及培訓(xùn)評估結(jié)果· 品牌、客戶關(guān)系、企業(yè)文化等規(guī)劃方案的合理性、可操作性、達(dá)到效果；· 企業(yè)及產(chǎn)品品牌一致性· CRM系統(tǒng)在子公司的推廣使用率及滿意度· 子公司文化與集團文化的一致性· 優(yōu)秀經(jīng)驗推廣次數(shù)· 子公司相關(guān)信息上報？行政部集團的行政部負(fù)責(zé)日常辦公行政、法律、計劃進(jìn)度控制事宜的處理以及信息平臺的管理工作。維度關(guān)鍵考核領(lǐng)域 衡量指標(biāo)指標(biāo)值(具體數(shù)值需討論決定)財務(wù)· 日常辦公費用控制· 實際費用/預(yù)算額比率客戶/市場· 對內(nèi)部客戶的工

42、作支持· 內(nèi)部客戶的滿意度內(nèi)部流程維度· 計劃督辦對計劃、目標(biāo)及政令的跟蹤· 法律事務(wù)的規(guī)劃· 內(nèi)部質(zhì)量體系管理· 督辦月報的質(zhì)（對公司所存在問題的收集、分析及及時匯報）· 對所跟蹤處理事件的落實情況；· 無重大訴訟· 評審重大合同無失誤· 核查不合格率不超過10領(lǐng)導(dǎo)滿意度能力· 公司信息平臺管理· 信息上傳及時、完整· 信息平臺的使用率提高滿意率提高附件2：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分布圖 金地集團和子公司層面，用均衡計分卡的概念，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工利益與學(xué)習(xí)與成長五個緯度考慮

43、我們應(yīng)關(guān)注的關(guān)鍵增值領(lǐng)域，將關(guān)鍵增值領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。員工的業(yè)績指標(biāo)來源主要考慮兩個方面，部門業(yè)績指標(biāo)，包括項目的分解落實和本人所從事職位的相關(guān)性指標(biāo)，見表3-1。 表3-1：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分布圖 - 分層級層級金地集團目標(biāo)部門目標(biāo)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)項目高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績目標(biāo)主要圍繞均衡計分卡的五個方面 *為股東創(chuàng)造價值股東明確并滿足客戶需求建立關(guān)鍵能力員工利益學(xué)習(xí)與成長部門經(jīng)理部門經(jīng)理層的業(yè)績目標(biāo)主要圍繞金地集團均衡目標(biāo)進(jìn)行拆分，*財務(wù)客戶內(nèi)部流程能力一般員工一般員工的業(yè)績目標(biāo)主要圍繞部門均衡計分卡的分解以及工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。附件3：業(yè)績評估表集團業(yè)績評估表關(guān)鍵區(qū)域(KPA)關(guān)鍵業(yè)績指

44、標(biāo)(KPI)指標(biāo)值(Target)數(shù)據(jù)來源(由誰負(fù)責(zé)提供)結(jié)果1. 超額完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況大于100%)2. 完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況90%-100%)3. 基本完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況70%-90%)4. 遠(yuǎn)未完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況小于70%)最低值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值為股東創(chuàng)造價值1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4明確并滿足客戶需求1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4建立關(guān)鍵能力1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4員工利益1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4學(xué)習(xí)與成長1 2 3 41 2 3 4經(jīng)理級評估表 業(yè)績考核

45、（二三）經(jīng) 理 類個 人 信 息 欄姓名工號入司時間職位部門 現(xiàn)職位開始任職時間上級本次評估業(yè)績年度 / / 至 / / I. 部門業(yè)務(wù)業(yè)績回顧關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重數(shù)據(jù)來源收集負(fù)責(zé)人自 評主管考評部門本年度業(yè)績指標(biāo)與上級共同商定與上級共同商定確定量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集來源和數(shù)據(jù)收集負(fù)責(zé)人1. 超額完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況大于100%)2. 完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況90%-100%)3. 基本完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況70%-90%)4. 遠(yuǎn)未完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況小于70%)財務(wù)1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4客戶/市場1 2 3 41 2 3 41

46、2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4內(nèi)部流程1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4能力1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 第一部分小計 II. 領(lǐng)導(dǎo)力行為方面的表現(xiàn)(參考)行 為行 為 指 標(biāo)自 評上級考評金地要求領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的行為能力該項行為能力具體表現(xiàn)的行為指標(biāo)，可根據(jù)本部門特點增加后調(diào)整部分指標(biāo)或可以調(diào)整權(quán)重。1. 沒有表現(xiàn)此項行為能力（有時與描述行為相悖）2. 偶爾表現(xiàn)該項行為能力（了解該項能力，

47、知道如何運用但未能經(jīng)常表現(xiàn)）3. 經(jīng)常表現(xiàn)此項行為能力（通常情況下）4. 始終能突出表現(xiàn)此項行為能力，成為大家的楷模（即使在很復(fù)雜，特殊的情況下也能表現(xiàn)）qqqqqq第二部分小計工 作 績 效 總 體 評 價評估結(jié)果I. 業(yè)務(wù)業(yè)績目標(biāo)部分II. 行為和管理能力部分總體結(jié)果(I*70%+II*30%)經(jīng)理簽字日期上級簽字日期III. 發(fā)展計劃在上一業(yè)績年度內(nèi)的主要進(jìn)步或表現(xiàn)出的強項和改進(jìn)需要經(jīng)理自述上級意見主要進(jìn)步或強項改進(jìn)需要為更好地做好工作或今后職業(yè)發(fā)展需要希望提高的知識技能/經(jīng)驗希望參加的培訓(xùn)課程或業(yè)余學(xué)習(xí)本欄HR填寫平時年末綜合HR簽字分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)日期部門工作述職（不夠可附頁） 簽 名：

48、日期：三. 員工業(yè)績評估表業(yè)績考核（二三）員 工 類個 人 信 息 欄姓名工號入司時間職位部門 現(xiàn)職位開始任職時間上級本次評估業(yè)績年度 / / 至 / / I. 業(yè)務(wù)業(yè)績回顧關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重數(shù)據(jù)來源收集負(fù)責(zé)人自 評主管考評量化指標(biāo)與上級共同商定與上級共同商定確定量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集來源和數(shù)據(jù)收集負(fù)責(zé)人1. 超額完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況大于100%)2. 完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況90%-100%)3. 基本完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況70%-90%)4. 遠(yuǎn)未完成目標(biāo)(目標(biāo)完成情況小于70%)1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3

49、41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4第一部分小計II. 個人行為方面的表現(xiàn) (可選)行 為行 為 指 標(biāo)自 評主管考評金地之道中的要求該項行為能力具體表現(xiàn)的行為說明，可根據(jù)本部門特點增加后調(diào)部分指標(biāo)并調(diào)整權(quán)重。金地需要自行設(shè)計1. 沒有表現(xiàn)此項行為能力（有時與描述行為相悖）2. 偶爾表現(xiàn)該項行為能力（了解該項能力，知道如何運用但未能經(jīng)常表現(xiàn)）3. 經(jīng)常表現(xiàn)此項行為能力（通常情況下）4. 始終能突出表現(xiàn)此項行為能力，成為大家的楷模（即使在很復(fù)雜，特殊的情況下也能表現(xiàn)）qqqq第二部分小計工 作 績 效 總 體