2.1西格瑪-六個標準差ppt課件

1、-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 4 5 6六個標準差(6 )中方國際集團達方軟件有限公司1.什麼是什麼是 6 2. 6 的優(yōu)勢的優(yōu)勢3. 6 的影響的影響4. Motorola 與與 GE 課程內(nèi)容什麼是 6 n 唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ”n 是希臘字母，在統(tǒng)計學上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度n對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移程度，6 表示分散程度只占規(guī)格公差的一半 n對計數(shù)值而言，用 來度量缺陷率、不良率，6 表示缺陷率為 3.4 PPMn6 = 3.4 PPM = Cp = 2.0 = Cpk = 1.56 的源起n全球化經(jīng)濟的推波助瀾n全球產(chǎn)業(yè)鏈的重

2、新整合n3 品質(zhì)管理的不足n摩托羅拉與奇異的成功n6 引進成效的顯著n廠商的要求6 的演進n3 n (不良率 2,700 PPM)n (一個規(guī)格公差內(nèi)含有正負3 )nPPM (百萬分之一)n 日本廠商 10 PPMn 日本豐田 TOYOTA 4 PPMn6 (不良率 2 PPB) 的計算n估計標準差n ( 有組數(shù)的觀念 )n ( Cp 值 )nEx.樣本數(shù) = 3 ; 數(shù)據(jù)為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950n 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083n 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 )

3、 ( 1/2 ) = 0.1720n製程標準差n ( Pp 值 )kiikinjiijnxx1112) 1()() 1()(12nxxnii製程的飄移n當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPBn (PPB 十億分之一)n (Ca = 0 表示製程正好對準中心 )nCa = 0 的機率很小，正常來說都會有一個飄移n當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提出) ，其不良率 = 3.4 PPM3 的不足(一) 過去個世紀以來，一般企業(yè)多建立在三個希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水平，此一水平今後已經(jīng)無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經(jīng)相當完善，但就服務(wù)業(yè)而言，它的績效水平卻是如下所述3 的不足(二)v每

4、年20,000次的醫(yī)生藥方發(fā)生錯誤v銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯v每年8.6小時的水電供應(yīng)失常v在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事v每週有500次失敗的外科手術(shù)v每小時弄丟2,000份郵件6 改進的好處n如果一個3 企業(yè)將其所有資源投入改進過程，大約每年可以提高一個 的水平，並可獲得下述收益： n利潤率增長20% n産出能力提高12%18% n減少雇員12% n資本投入減少10%30%投入 6 改進的成本及回饋n國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6 革新，每年可提高一個 程度，直到達到4.7 ，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。n而當達到4.8 時，再提高 水平需

5、要對過程重新設(shè)計，資本投入增加，但此時産品/服務(wù)的競爭力提高，市場佔有率提高。6 在經(jīng)營管理上的成效n市場佔有率的增加 n顧客回頭率的提高 n成本降低 n周期降低 n缺陷率降低 n産品/服務(wù)開發(fā)加快 n企業(yè)文化改變 6 的做法 - MAICnMeasure ( 由感覺到事實 )nAnalyze ( 由事實到分析 )nImprove ( 由分析到改善 )nControl ( 由改善到一流 )6 改善專案系統(tǒng)圖M (Measure) 6 的精神在持續(xù)改善，既然改善是重心，那麼任何推動 6 的公司就一定要先搞清楚那些品質(zhì)必須優(yōu)先改善 ，以及改善前後成效如何，為了釐清這些問題，所以首先必須建立一個可持

6、續(xù)追蹤品質(zhì)成果的量測平臺品質(zhì)(Q)製程能力彙總表 品質(zhì) ( Q ) 製程能力彙總表A (Analyze) 依據(jù)製程能力彙總表，可參考 CaCp在製程能力改善方向圖上之落點位置，初步研判每一個品質(zhì)問題應(yīng)歸屬在那一類 製程能力與改善如果落入T區(qū)，則表示一個相對容易處理的T型問題，反之落入X區(qū)，那就是一個比較棘手的X型問題，至於T、A、X三型問題的分類原則解決工具則如下頁圖表所示 問題類型與改善系統(tǒng)I (Improve) 當每一問題經(jīng)過分析與確認之後，即可指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶戰(zhàn)士成立品質(zhì)改善專案小組(Quality Improve Team - QIT) 在專案小組中，盟主通常是該製程

7、之部門主管(資源擁有者)，而黑帶戰(zhàn)士則是QIT的執(zhí)行者(解決問題專家)，權(quán)能充分配合，才能加速Q(mào)IT的改善成效。 QIT (Quality Improve Team)n盟主 Champion ( 企業(yè)內(nèi)部資源的擁有者n ，負成敗責任 )n黑帶大師 Master Black Belt ( 擁有專業(yè)知識，提供技術(shù)支援，能以文字和統(tǒng)計來溝通。)n黑帶 Black Belt ( 通過嚴格評鑑者，負責訓(xùn)練綠帶和監(jiān)督 )n綠帶 Green Belt (幾乎與黑帶相似技巧，但不及黑帶深度知能)nTeam Member ( 對技術(shù)有基本認識 )C (Control) 在 6的作法中最可能會錯義的字就是Cont

8、rol ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6是一個長期的改善方案，因此 GE 在推動6時，就早已將Control的意思導(dǎo)引到更積極而前瞻的方向促成精益求精 Control 所應(yīng)負有的五大功能在GE的想法中Control至少要發(fā)揮五大功能，這五大功能依序是：(1) 控制改善進度(2) 衡量改善成效(3) 落實改善績效(4) 累積改善知識(5) 分享改善成果 推動6成功的組織運作方式6 的工具階 段MEASUREMENT量測 ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL控制 關(guān) 鍵 步 驟 選擇製程產(chǎn)品特性(了解顧客需求) 流程圖建立量測每個不良機會率(

9、DPU) 為其特性建立衡量標準(找出關(guān)鍵變數(shù))選擇量測工具決定其SHORT&LONG TERM製程能力確認每個步驟關(guān)鍵變異原因進行試驗以確定其影響為所有變異建立最佳運作參數(shù)為所有變異執(zhí)行適切管制(用SPC來控管)每當製程操作一段期間後需確定其製程能力分析工具SPC不良收集表 SPC柏拉圖Cp分析魚骨圖DOETM與實驗計劃管制圖SPC企業(yè)文化與 6n企業(yè)文化 = 做事的方式n企業(yè)文化形成改進的巨大阻力n當改善與文化發(fā)生衝突時，文化恆勝 n當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗 n成功的企業(yè)在進行質(zhì)量的改善時，同時也改造企業(yè)文化n質(zhì)量的改需要善集體的智慧和團隊精神 顧客與 6

10、一個需要 250 個零件組成的產(chǎn)品由兩個廠家來生產(chǎn)，他們的質(zhì)量水平分別是3 與6 ，那麼，每生產(chǎn) 10,000 個產(chǎn)品，他們交給客戶的無缺陷產(chǎn)品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無庸質(zhì)疑， 6質(zhì)量具有強勁的市場競爭力。 Motorola 與 6 (一)從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業(yè)在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。經(jīng)過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅

11、拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉成爲世界著名品牌，2019年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。 Motorola 與 6 (二)n1979 管理階層的承諾與了解n1981 品質(zhì)喚醒，並訂出 5 年內(nèi) 10 倍改善的n 目標n1986 企業(yè)標竿及品質(zhì)訪查 n1987 6 遠景n1989 10 倍之品質(zhì)改善n1991 100 倍之品質(zhì)改善 n1992 6 n1993 超越 6 n1994 每 2 年 10 倍之品質(zhì)改善n2000 獲利率乘 2 倍 GE 與 62019年末開始推行 6 推行 6