庫存管理與倉庫規(guī)劃

1、第七章第七章 庫存管理及倉庫規(guī)劃庫存管理及倉庫規(guī)劃 第一節(jié)第一節(jié) 現(xiàn)代倉儲的任務、功能及目標現(xiàn)代倉儲的任務、功能及目標 第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理 第三節(jié)第三節(jié) 倉庫規(guī)劃倉庫規(guī)劃12/21/20211第一節(jié)第一節(jié) 現(xiàn)代倉儲的任務、功能及目標現(xiàn)代倉儲的任務、功能及目標一、現(xiàn)代倉庫的任務一、現(xiàn)代倉庫的任務（一）倉庫的作用要符合時代的要求（一）倉庫的作用要符合時代的要求 圖7-1所示為在配送網(wǎng)中倉庫的作用。（二）倉庫的增值作用（二）倉庫的增值作用（1）持有庫存可以平衡和緩沖生產(chǎn)計劃和需求之間的差別。（2）將一個或幾個公司各制造部門的產(chǎn)品堆積和歸放在一起，裝箱運給普通客戶。 (3) 更快地響應顧客

2、要求，并以頻繁、小批量配送。（4）反向物流(reverse logistics)。12/21/2021212/21/20213 （三）倉儲的功能和目標（三）倉儲的功能和目標 現(xiàn)代倉庫在供應鏈中完成以下各種功能:如圖7-2所示。 儲 備 儲 存 和 整托 盤 揀 貨 整 箱 揀 貨 破 箱 揀 貨 進 貨 出 貨 積 聚 、 分 類 、 包 裝和 利 用 直 接 入 庫 到 儲 備 區(qū) 補 貨 補 貨 圖圖7-2 現(xiàn)代倉庫的基本功能現(xiàn)代倉庫的基本功能 12/21/20214第二節(jié)第二節(jié) 庫存管理庫存管理一、庫存管理概述一、庫存管理概述 就是在生產(chǎn)及流通領域中各個環(huán)節(jié)就是在生產(chǎn)及流通領域中各個環(huán)節(jié)

3、( (供應商、制造商、零售商及運輸環(huán)節(jié)供應商、制造商、零售商及運輸環(huán)節(jié)) )所持有所持有的原材料、零部件、成品。的原材料、零部件、成品。 庫存掩蓋了企業(yè)的問題，庫存水平降低，庫存掩蓋了企業(yè)的問題，庫存水平降低，這些問題才會暴露出來；同時，庫存是一種巨這些問題才會暴露出來；同時，庫存是一種巨大的浪費。圖大的浪費。圖7-37-3是庫存掩蓋危機示意圖。是庫存掩蓋危機示意圖。12/21/20215 企 業(yè) 庫 存 企 業(yè) 中 的 各 種 矛 盾 品 不 良 品 故 障 質 不 一 致 圖圖7-3 庫存掩蓋危機示意圖庫存掩蓋危機示意圖12/21/20216（一）庫存管理功能分類（一）庫存管理功能分類 為

4、了滿足連續(xù)補貨期間的平均需求而存儲的為了滿足連續(xù)補貨期間的平均需求而存儲的必要庫存，周期性庫存很大程度上取決于生必要庫存，周期性庫存很大程度上取決于生產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟運輸批量、存儲空間的產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟運輸批量、存儲空間的限制、補貨提前期、供應商的數(shù)量折扣等。限制、補貨提前期、供應商的數(shù)量折扣等。 一些商品具有明顯的季節(jié)性消費特征，如空一些商品具有明顯的季節(jié)性消費特征，如空調機、日歷等。在某些季節(jié)的銷售高峰期，調機、日歷等。在某些季節(jié)的銷售高峰期，產(chǎn)品會供不應求；在其他的季節(jié)，產(chǎn)品則會產(chǎn)品會供不應求；在其他的季節(jié)，產(chǎn)品則會滯銷。因此，需要在高峰季節(jié)來臨之前開始滯銷。因此，需要在高峰季節(jié)來臨

5、之前開始生產(chǎn)，保持一定量的庫存。生產(chǎn)，保持一定量的庫存。 12/21/20217 安全庫存是為了防止產(chǎn)品制造與供應的意外安全庫存是為了防止產(chǎn)品制造與供應的意外情況而設立的一種庫存。情況而設立的一種庫存。 中轉庫存，也叫運輸庫存。由于運輸不會瞬中轉庫存，也叫運輸庫存。由于運輸不會瞬時完成，因此在存儲點、運輸中途就會存在時完成，因此在存儲點、運輸中途就會存在庫存，這些庫存主要是為了中轉貨品而存在庫存，這些庫存主要是為了中轉貨品而存在的。的。12/21/20218（二）（二）庫存管理基本概念庫存管理基本概念 1需求需求 (1) 獨立需求與相關需求獨立需求與相關需求 所謂所謂獨立需求獨立需求，就是物料

6、的需求由供需雙方?jīng)Q定，就是物料的需求由供需雙方?jīng)Q定，與其他物料無關。與其他物料無關。 相關需求相關需求也稱為從屬需求，是指物料的需求量存在也稱為從屬需求，是指物料的需求量存在一定的相關性。一種物料的需求也由另外一種物料一定的相關性。一種物料的需求也由另外一種物料的需求引起的，這樣物料的需求不再具有獨立性的需求引起的，這樣物料的需求不再具有獨立性。 (2) 確定性需求與隨機需求確定性需求與隨機需求 需求還可以分為需求還可以分為確定性的和隨機性的確定性的和隨機性的，如生產(chǎn)活動，如生產(chǎn)活動中對原材料的需求一般是確定的，而銷售活動中對中對原材料的需求一般是確定的，而銷售活動中對商品的需求則往往是隨機的

7、。商品的需求則往往是隨機的。12/21/20219 2庫存策略庫存策略 所謂所謂庫存策略庫存策略，就是決定什么時間對庫存進行檢查、，就是決定什么時間對庫存進行檢查、補充，每次補充的數(shù)量是多少。補充，每次補充的數(shù)量是多少。(1) 訂貨點和訂貨批量。訂貨點和訂貨批量。隨著物品的出庫，其庫存量隨著物品的出庫，其庫存量會下降到某一點，這時補充活動必須著手進行，否會下降到某一點，這時補充活動必須著手進行，否則就要缺貨，影響公司的正常運營。這個點就稱為則就要缺貨，影響公司的正常運營。這個點就稱為訂貨點，所訂購的數(shù)量稱為訂貨批量。訂貨點，所訂購的數(shù)量稱為訂貨批量。(2) 訂貨提前期。訂貨提前期。一旦庫存量降

8、到訂貨點并安排了訂一旦庫存量降到訂貨點并安排了訂貨，等待物品到貨以補充庫存，這種等待時間稱為貨，等待物品到貨以補充庫存，這種等待時間稱為訂貨提前期，或簡稱為提前期或交貨期。訂貨提前期，或簡稱為提前期或交貨期。它是從訂它是從訂貨開始到收到訂貨批量為止的一段時間，貨開始到收到訂貨批量為止的一段時間，嚴格來講嚴格來講提前期是不確定性的，是隨機的。提前期是不確定性的，是隨機的。 12/21/202110 3庫存系統(tǒng)評價指標庫存系統(tǒng)評價指標 (1) 庫存周轉率庫存周轉率：庫存周轉率可以表示為年：庫存周轉率可以表示為年銷售金額與平均庫存投資的比值。例如，某銷售金額與平均庫存投資的比值。例如，某種產(chǎn)品年銷售

9、額為種產(chǎn)品年銷售額為100萬元，平均庫存投資萬元，平均庫存投資為為25萬元，則其庫存周轉率為萬元，則其庫存周轉率為4。 (2) 產(chǎn)品滿足率產(chǎn)品滿足率(Product Fill Rate)：產(chǎn)品滿產(chǎn)品滿足率就是當顧客對某種產(chǎn)品提出需求時，庫足率就是當顧客對某種產(chǎn)品提出需求時，庫存系統(tǒng)中有存貨，能夠立刻滿足顧客需求的存系統(tǒng)中有存貨，能夠立刻滿足顧客需求的百分率。百分率。12/21/202111(3) 訂單滿足率訂單滿足率(Order Fill Rate)：訂單滿足率就是當顧訂單滿足率就是當顧客發(fā)出某個訂單需求時，庫存系統(tǒng)中有該訂單中的所客發(fā)出某個訂單需求時，庫存系統(tǒng)中有該訂單中的所有產(chǎn)品，能夠立刻

10、滿足顧客需求的百分率。有產(chǎn)品，能夠立刻滿足顧客需求的百分率。(4) 周期服務水平周期服務水平(Cycle Service Level，CSL)：指在所指在所有的補充周期中，可以滿足顧客所有需求的周期所占有的補充周期中，可以滿足顧客所有需求的周期所占的比率。的比率。(5) 庫存平均周轉時間庫存平均周轉時間：另外一個指標可以用庫存平均另外一個指標可以用庫存平均周轉時間來表示，即平均庫存量與平均需求的比值。周轉時間來表示，即平均庫存量與平均需求的比值。例如，某膠卷銷售商的訂貨批量為例如，某膠卷銷售商的訂貨批量為144個，平均每天個，平均每天銷售銷售18個，則個，則平均庫存為平均庫存為1442=72個

11、個，平均需求為，平均需求為18個，所以，平均周轉時間為個，所以，平均周轉時間為4天。天。12/21/2021124庫存成本庫存成本 (1) 訂購成本：訂購成本：訂購成本是訂貨與收到庫存的成本。訂購成本是訂貨與收到庫存的成本。 (2) 存儲成本：存儲成本：存儲成本包括保管、存儲庫存物品相存儲成本包括保管、存儲庫存物品相關的成本，與庫存貨品的數(shù)量、貨品的價值、保管關的成本，與庫存貨品的數(shù)量、貨品的價值、保管的時間以及實際發(fā)生的庫存細項有關。的時間以及實際發(fā)生的庫存細項有關。 (3) 缺貨成本缺貨成本: 當需求大于手頭的庫存供應量時，就會當需求大于手頭的庫存供應量時，就會發(fā)生缺貨成本。這種成本包括未

12、實現(xiàn)銷售的機會成發(fā)生缺貨成本。這種成本包括未實現(xiàn)銷售的機會成本、喪失顧客信譽及其他類似成本。本、喪失顧客信譽及其他類似成本。 (4) 庫存成本分析庫存成本分析: 在不考慮缺貨成本的情況下，庫存在不考慮缺貨成本的情況下，庫存成本可以由成本可以由3部分組成，即物品本身價值成本、訂部分組成，即物品本身價值成本、訂購成本以及存儲成本。購成本以及存儲成本。12/21/2021135.經(jīng)濟訂貨批量經(jīng)濟訂貨批量幾個基本假設C = 貨品單位成本 R = 年需求量Q = 訂購批量 H = 單位時間(年)單位貨品的存儲成本(貨幣單位單位年)h = 單位時間、單位庫存價值的存儲成本H = hC S = 固定訂購成本

13、12/21/202114 年度物料成本 = 單位成本年度需求量 = CR 每年訂購次數(shù) = 年度定購成本 = 每年定購次數(shù)固定訂購成本 =( )S 年度存儲成本 = 平均庫存量存儲成本 =( )hC 年總成本：TC =CR +( )S + ( )hC QRQR2QQR2Q12/21/202115圖圖7-5 庫存成本變化分析庫存成本變化分析12/21/202116 從圖7-5中可以看出，庫存總成本隨訂貨批量的變化，約呈U型變化，因此，必然存在著最經(jīng)濟的訂貨批量，可以使庫存總成本最小。上式實際上就是經(jīng)典的經(jīng)濟訂貨批量模型EOQ。針對式(7-1)所示的總庫存成本可以采用微分法求得極值點。 12/21

14、/20211712/21/202118例：某計算機配件經(jīng)銷商銷售一種鍵盤。每個鍵盤價格是150元，每年銷量是100個，存儲成本為30，訂購成本為180元，求其經(jīng)濟訂貨批量及相應訂貨周期是多少?12/21/202119 解解：經(jīng)濟訂貨批量:12/21/202120 三、相關需求分析三、相關需求分析MRP MRP是IBM的約瑟夫奧列基在庫存管理的定貨點法基礎上提出來的，通過綜合分析訂單、當前庫存以及生產(chǎn)順序的信息，使得正確的物料在正確的時間到達。以此來減少庫存、降低勞動力成本、增加按時發(fā)貨率。 簡單地說，MRP要回答3個問題：需要什么，需要多少，什么時候需要?12/21/202121 MRP是一個

15、基于計算機的庫存管理系統(tǒng)，主要輸入包括物料清單、總進度計劃、庫存記錄文件。物料清單表明了產(chǎn)品的主要組成及相互關系；總進度計劃表明了產(chǎn)品的需要時間及數(shù)量；庫存記錄文件表明當前庫存水平。通過對這些信息的處理，確定計劃期間各個時間的凈需求。 MRP方法先用總進度計劃列出最終產(chǎn)品需求量，再用組件、部件、原材料的物料清單抵消生產(chǎn)提前期，確定各時期需求。12/21/202122 生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之MRP- MRP-ERP企業(yè)管理軟件的發(fā)展歷程 1.六十年代時段式MRP 2.七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng) 3.八十年代的MRPII 4.九十年代的ERP MRP的基本思想 按所需要的時間，在所需要的地點，按

16、所需數(shù)量提供所需要的物料。 MRP圍繞物料轉化過程來組織生產(chǎn)資源，實現(xiàn)按需準時生產(chǎn)。12/21/202123 基于MRPMRP的生產(chǎn)企業(yè)物流 物料需求計劃(Material requirement planning MRP),是60年代發(fā)展起來的一種將庫存管理與生產(chǎn)進度計劃結合為一體的計算機輔助生產(chǎn)管理系統(tǒng)。它可以用來計算物料需求量和需求時間,從而降低庫存量。（一）MRP的數(shù)據(jù)和邏輯1.主生產(chǎn)計劃2.產(chǎn)品的物料清單（BOM)和各種材料、零部件明細表3.庫存記錄文件12/21/202124MRP的邏輯1.我們要生產(chǎn)什么；2.生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么物料？3.我們已經(jīng)有了什么？（根據(jù)庫存記錄）4.我們

17、還缺什么？何時購買？12/21/202125（二）MRP計算方法MRP的系統(tǒng)假設1.物料清單和庫存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性是有保證的；2.所有物料的訂貨提前期是已知的，可以估算的；3.所有受其控制的物料都要經(jīng)過庫存登記。 在滿足如上假設后，MRP系統(tǒng)便可以輸入主生產(chǎn)計劃，項目的需求預測，庫存記錄文件，物料清單。12/21/202126某工廠的MRP計算實例計算公式：可供貨量庫存量已訂貨量需求量某工廠的某工廠的時段式時段式 MRP 計算實例計算實例 時間（日） 庫存量 已訂貨量 需求量 可供貨量 缺 貨 1 30 0 0 30 0 2 30 0 20 10 0 3 10 0 0 10 0 4 10

18、0 35 -25 25 5 -25 35 0 10 0 6 10 0 0 10 0 7 10 10 40 -20 20 8 -20 0 0 -20 20 9 -20 40 10 10 0 10 10 0 20 -10 10 12/21/202127（三）MRP處理 MRP系統(tǒng)根據(jù)所輸入的數(shù)據(jù)，按照由模型和程序規(guī)定的過程與方法進行計算。具體計算步驟如下：1.按產(chǎn)品結構順序，計算產(chǎn)品的動態(tài)數(shù)據(jù)；2.確定每項產(chǎn)品在每個時間區(qū)域的總需求量；3.產(chǎn)品訂貨數(shù)量既要考慮總需求量和已有庫存，還要考慮批量選擇條件；4.訂貨時間要提前于需求時間5.對于每項產(chǎn)品的各種狀態(tài)數(shù)據(jù)，應從最后一個時間區(qū)域開始，逐級向前推算

19、12/21/202128MRP的輸入和輸出主生產(chǎn)進度計劃主生產(chǎn)進度計劃發(fā)出經(jīng)計劃的訂單發(fā)出經(jīng)計劃的訂單生產(chǎn)批量生產(chǎn)批量工作單工作單采購單采購單重新計劃的通知重新計劃的通知產(chǎn)品結構產(chǎn)品結構文件文件(BOM)庫存狀態(tài)庫存狀態(tài)文件文件MRP12/21/202129（四）閉環(huán)式MRP系統(tǒng) 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。其原理是根據(jù)長期生產(chǎn)計劃制定短期主生產(chǎn)計劃，然后再執(zhí)行物料需求計劃、能力需求計劃和車間作業(yè)計劃，其工作過程是一個“計劃實施評價反饋計劃”的封閉循環(huán)過程。12/21/202130（五）MRPII 人們把

20、生產(chǎn)、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統(tǒng)集成為一個一體化的系統(tǒng)，并稱為制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別物料需求計劃系統(tǒng)（亦縮寫為MRP）而記為MRP。 MRP不僅涉及物料，而且涉及生產(chǎn)能力和一切制造資源，是一種廣泛的資源協(xié)調系統(tǒng)。一個完整的MRP程序大約包括20個左右的模塊，這些模塊控制著整個系統(tǒng)：從訂貨錄入到作業(yè)計劃、庫存管理、財務、會計等等。 12/21/202131MRP與MRPII的區(qū)別 1增加了對生產(chǎn)能力資源的管理。 2增加了車間管理。 3增加了倉庫管理。 4有成本管理的功能。 5形成閉合的信息反饋系

21、統(tǒng)。 MRPII的核心仍然是MRP12/21/202132 MRP II 的的邏邏輯輯原原理理圖圖 12/21/202133MRPII系統(tǒng)的特點（1）MRPII把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機結合起來，組成了一個全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財務兩個子系統(tǒng)的關系尤為密切；（2）MRP II 的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，實現(xiàn)了各方面的數(shù)據(jù)共享，同時也保證了數(shù)據(jù)的一致性； （3）MRP II 的計劃編制是從上到下，由粗到細；（4） MRP II 具有模擬功能，能根據(jù)不同決策方針模擬出各種未來將要發(fā)生的結果，因而可作為高層管理機構的決策工具。12/21/2021

22、34基于ERP的生產(chǎn)物流（一）ERP概述 20世紀90年代初在MRP II的基礎上進一步發(fā)展層ERP（Enterprise Resource Planning)，企業(yè)資源計劃。 ERP系統(tǒng)設計中把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，這樣可以有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)。 12/21/202135（二）ERP與MRP/ MRPII的聯(lián)系 ERP是MRP/ MRPI

23、I的一個擴展， MRP是ERP的核心功能， MRPII是ERP的重要組成。1.它將管理的核心從“在正確的時間制造和銷售正確的產(chǎn)品”轉移到“在最佳的時間和地點，獲得企業(yè)的最大增值”；2.管理范圍和領域也從制造業(yè)擴展到其他企業(yè)和行業(yè)；3.增強了功能和業(yè)務集成，商務智能的引入使得事務處理系統(tǒng)變成真正智能化的管理控制系統(tǒng)。12/21/202136（三）ERP與 MRPII的區(qū)別1.在資源管理范圍方面的差別；2. 在生產(chǎn)方式管理方面的差別 ；3.在管理功能方面的差別 ；4.在事務處理控制方面的差別 ；5.在跨國(或地區(qū))經(jīng)營事務處理方面的差別 ；6.在計算機信息處理技術方面的差別 。12/21/2021

24、37 四、配送需求計劃四、配送需求計劃(DRP) 配送需求計劃(Distribution Requirement Planning，DRP)是庫存管理的一種計劃方法。DRP聯(lián)系著物理配送系統(tǒng)和制造規(guī)劃及控制系統(tǒng)(MPC)，它闡明現(xiàn)有的存貨狀況，并且預測配送系統(tǒng)對于制造生產(chǎn)計劃和物料規(guī)劃的需求。這里所討論的DRP技術有助于企業(yè)提高連接市場需求和制造活動的能力。因為一個設計完好的DRP系統(tǒng)可以幫助管理層預測將來的需求，匹配物料的供給與需求，有效地應用存貨滿足客戶的服務需求，和對市場的變幻做出快速的調整。 12/21/202138 1、配送需求計劃的基本思想、配送需求計劃的基本思想基本理念基本理念:

25、 分階段訂購計劃 (TPOP)基本目標基本目標: 建立一個基于某一特定階段的商品配送計劃，在保證需求和滿足安全庫存的基礎上盡可能降低庫存水平 進行DPR所需的數(shù)據(jù): 當前庫存水平 (BOH) 目標安全庫存 分配的庫存空間 補貨時間 預測該時期的市場需求12/21/202139 2、配送需求計劃的預測配送需求計劃的預測 DPR預測方法預測方法定性的方法定性的方法適用于缺少歷史數(shù)據(jù)和專家預測時間序列法時間序列法利用歷史數(shù)據(jù)和可能的變化趨勢，運用移動平均、指數(shù)平滑等時間預測方法來進行預測因果預測方法因果預測方法當需求環(huán)境因素變化較大時應用這種方法。模擬方法模擬方法例如，在綜合利用時間序列和因果預測方

26、法時，可以利用模擬預測方法 DPR預測的性質預測的性質 預測的完全正確率很低 預測時間越長，正確率越低 集中預測比分散預測的正確率要高12/21/202140某種商品的在上海地區(qū)某種商品的在上海地區(qū)的需求計劃的需求計劃 當前庫存=5,925Q =3,700SS =2,335LT =2周1234567預測值1,4601,4601,8602,4002,4003,0003,000消費量0當前庫存計劃定購量實際定購量01) BOHt = BOHt-1 + SRt - Ft給定實際消費量SRt和預測量Ft, ，計算 t時期的當期庫存和計劃訂貨量, 公式如下：111.t LTt LTtiii ti tZB

27、OHSRFZSSnQZnQSS+-+= += +=+-+2) Let . If , then order , where 3、配送需求計劃的預測表、配送需求計劃的預測表12/21/202141 ABC公司有兩個地區(qū)倉庫，它們從工廠的同一個配送中心接受產(chǎn)品。 配送中心往第一個倉庫送貨的LT=1周，Q=50單位，SS=10單位 配送中心往第二個倉庫送貨的LT=2周，Q=60單位，SS=15單位 組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1周，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位4、配送需求計劃實例、配送需求計劃實例12/21/202142SS:10時期（周）批量: 50LT: 1PD12345預測需求3

28、040304040已在途的訂貨50計劃庫存608040102030計劃應收到的訂貨5050計劃應發(fā)出的訂貨5050SS:15時期（周）批量: 60LT: 2PD12345預測需求7080506050已在途的訂貨60計劃庫存11010020303040計劃應收到的訂貨606060計劃應發(fā)出的訂貨606060SS:40時期（周）批量: 200LT: 1PD12345總需求606011050已在途的訂貨計劃庫存1105019080230230計劃應收到的訂貨200200計劃向工廠發(fā)出的訂貨20020012/21/202143配送配送 “樹樹”COLUMBUS DC Balance on Hand =

29、 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS D

30、C Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,7

31、00 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Act

32、ual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0

33、5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Plann

34、ed Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,31

35、0 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,0

36、15 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balanc

37、e on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0

38、 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled

39、 Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,

40、500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1

41、,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 各地區(qū)配送中心各地區(qū)配送中心廣州廣州上海上海北京北京相對每一個相對每一個 SKU的的DRP 表表 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2

42、,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,2

43、35 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Ba

44、lance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5

45、,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual

46、Order 5,700 5,700 5,700 “樹根樹根”: 中央配送中央配送加總各區(qū)的需求形成總需求，從而形加總各區(qū)的需求形成總需求，從而形成商品總的需求進度表成商品總的需求進度表12/21/202144用用 DRP整合需求和供應信息整合需求和供應信息 利用DRP圖表進行配送 配送中心業(yè)務 運輸裝載量計劃 利用DRP圖表進行進度計劃 運輸進度表 生產(chǎn)計劃12/21/202145DRP的好處的好處 DRP的最大好處在于集成整合分析各種數(shù)據(jù)和信息 DRP 匯總和集成從各個方面總結分析各種需求信息來制定配送和生產(chǎn)計劃 改善服務水平，保證了準時配送和顧客抱怨12/21/202146DRP的好處的好

47、處（在營銷方面）（在營銷方面） 改善服務水平，保證了準時配送和顧客抱怨 更有效的改善了促銷計劃和新產(chǎn)品引入計劃 提高了預計短缺的能力，使營銷不會花在低儲備的產(chǎn)品上 改善了與其他企業(yè)功能的協(xié)調，因為DRP有助于共用一套計劃數(shù)字 提高了向顧客提供協(xié)調存貨管理服務的能力12/21/202147DRP的好處的好處（在物流方面）（在物流方面） 由于協(xié)調裝運，降低了配送中心的運輸費用 因為DRP能夠準確確定何時需要何種產(chǎn)品，降低了庫存水平 存貨減少，倉庫空間需求也減少 延交訂貨現(xiàn)象減少，從而降低了顧客的運輸成本 改善了物流和制造之間的存貨可視性和協(xié)調能力 DRP能夠多目標遠景下有效的模擬存貨和運輸，需求提

48、高了預算水平12/21/202148第三節(jié)第三節(jié) 倉庫規(guī)劃倉庫規(guī)劃 一、倉庫規(guī)劃目標和合理布置的要求一、倉庫規(guī)劃目標和合理布置的要求 從支持制造的局部作業(yè)發(fā)展到成為物流中的配送網(wǎng)絡中樞，倉庫的作用已發(fā)生顯著變化，但它的作業(yè)與管理仍然十分重要。實質上，設計倉庫應實現(xiàn)以下目標： （1）空間利用最大化。 （2）設備利用最大化。 （3）勞動力利用最大化。 （4）所有物料最容易接近。 （5）所有物料得到最好的保護。12/21/202149 二、儲存系統(tǒng)的規(guī)劃與布置二、儲存系統(tǒng)的規(guī)劃與布置 一旦確定了所存儲的單元載荷的計劃數(shù)量，就必須規(guī)定儲存單元載荷的方法。 1蜂窩形空缺系數(shù)蜂窩形空缺系數(shù) 貨堆之間留出人

49、員和搬運設備出入的通道。通道兩側各有一排或二、三排物品，每排貨品有數(shù)列，每列有數(shù)層。假如在一列貨堆上取走一層或幾層貨品，貨堆上留下的空位就不能用其他種類貨品補充，這樣在倉庫中留下的空位有如蜂窩，故名蜂窩形空缺。從而影響了倉庫空間的充分利用，造成了儲存空間的浪費。12/21/202150 圖7-20為一個通道兩側各有一排貨物，每排貨物有若干列，而每一列堆碼四層。圖圖7-20 貨物在地面上的堆放貨物在地面上的堆放 12/21/202151 下面來研究空缺系數(shù)計算公式。 貨堆形態(tài) 空缺數(shù) 狀態(tài)出現(xiàn)概率 四層（滿載） 0 1/4 取走一層 空一層 剩三層 1/4 1/4 取走二層 空二層 剩二層 2/

50、4 1/4 取走三層 空三層 剩一層 3/4 1/4 假設以上四種情況概率均等，則每一種情況概率為1/4，空缺系數(shù)H的期望值： E（H）1/40 + 1/41/4 + 1/42/4 + 1/43/4 1/4( 0 + 1/4 + 2/4 + 3/4 ）3/80.37512/21/202152 空缺系數(shù)H的期望值公式： E(H) 2庫容量損失計算庫容量損失計算 庫容量損失通道損失 + 空缺損失 （1）通道損失： 通道損失 在圖7-20中，通道損失3/（1+1+3）3/5 即 由于通道造成庫容量損失為60%。-=101ninin總面積通道面積12/21/202153（2）空缺損失：空缺損失可利用的

51、庫容量空缺系數(shù)H的期望值 （1-通道損失）空缺系數(shù)H的期望值 在圖7-20中空缺損失（1-60%）0.3750.15庫容量損失通道損失 + 空缺損失0.6 + 0.150.75 12/21/202154 庫容量損失表7-15，由該表可知，貨堆越深，通道的損失越小，雖然蜂窩損失越大，但通道損失降低得速度比空缺損失增加的速度快，所以總的庫容量損失有所減少。12/21/202155 3倉容利用率倉容利用率R的計算的計算倉容利用率R1-庫容量損失系數(shù)若貨堆深度為單排，則倉容利用率1-0.750.25若貨堆深度為雙排，則倉容利用率1-0.6790.321倉容利用率R 100% 倉儲貨物實際庫容量倉儲貨物設計庫容量12/21/202156 例例：若貨深為2排，需要存2000單位的貨物，問設計庫容量為多少？ 解：解：倉容利用率R1-庫容量損失系數(shù)1- 0.6790.321 設計庫容量 6231單位倉容利用率倉儲貨物實際庫容量321.0200012/21/202157 三、倉儲機械合理設備三、倉儲機械合理設備 倉儲機械設備的配置應能滿足倉庫化作業(yè)的需要