多元化戰(zhàn)略利弊及其適用條件精編版

1、一、多元化內(nèi)涵及形式多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。所謂產(chǎn)品的多元化， 是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。二

2、、多元化利弊分析1 有利方面（1）可有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)借債能力企業(yè)將精力集中于單一行業(yè)或市場更容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)或偶然性事件影響 ,從而造成虧損甚至倒閉 ,而根據(jù)證券投資組合理論，多元化經(jīng)營使得企業(yè)將資源分布于多個(gè)方面 ,有效避免了企業(yè)對(duì)單一產(chǎn)品或市場的依賴性 , 使得企業(yè)可以用其他產(chǎn)品或市場的成功來彌補(bǔ)虧損 . 另一方面 ,正因?yàn)閷?shí)施多元化的企業(yè)相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較低 ,其借債能力相對(duì)于多元化之前會(huì)有所提高 .（2）可把握機(jī)會(huì)，優(yōu)化資源配置，資源效用最大化對(duì)于企業(yè)來說 ,市場機(jī)會(huì)有時(shí)就是至關(guān)重要的戰(zhàn)略機(jī)會(huì) ,有效把握機(jī)會(huì)實(shí)施多元化可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變 ,同時(shí)企業(yè)的原材料、 設(shè)備、技術(shù)、管理、

3、市場、信息、人才等資源在多元化過程中會(huì)得到充分利用 ,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)從而提高資源利用效率 ,提高資源的效用價(jià)值 .如海爾集團(tuán)在 97 年進(jìn)入家居行業(yè)，在 98 年進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)業(yè)都取得了巨大的成功，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。（3）協(xié)同效應(yīng)降低交易成本多元化擴(kuò)大了企業(yè)的原來邊界 ,可以使企業(yè)的外部非確定性交易契約變?yōu)閮?nèi)部合約 ,如縱向一體化可以帶來原料或營銷成本的節(jié)約 ,橫向一體化可以減少不必要的同業(yè)競爭。如海爾集團(tuán)通過合并、收購、合資、控股等方式實(shí)現(xiàn)了從只生產(chǎn)電冰箱到世界家電巨頭的快速轉(zhuǎn)變。（4）建立企業(yè)內(nèi)部資本市場，可緩解資金不足在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下 ,資金嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展 ,融資成為企業(yè)生存的關(guān)

4、鍵因素 ,而多元化經(jīng)營則為企業(yè)營造了一個(gè)很大的內(nèi)部資本市場 ,企業(yè)可以通過內(nèi)部不同方面資金的調(diào)度在一定程度上解決資金不足的困境 ,從而抓住更多的投資和活力機(jī)會(huì) .2 不利方面（1）可能的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)1多元化使得企業(yè)涉足多個(gè)相關(guān)甚至是全新的產(chǎn)品或市場 ,這些這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同， 這些市場在開發(fā)、 開拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區(qū)別 ,企業(yè)可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的不熟悉或能力的不足導(dǎo)致失敗 .同時(shí) ,企業(yè)將精力同時(shí)分散于各個(gè)經(jīng)營方向 ,原有的分工、協(xié)作、職責(zé)利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破， 管理協(xié)調(diào)需要的精力和成本大大增加，在資源重新配置和維持企業(yè)競爭力方面可能面臨較大的挑戰(zhàn)

5、。 一個(gè)著名的案例就是太陽神集團(tuán)因過于在酒店、房地產(chǎn)、化妝品、餐飲等與主業(yè)無關(guān)方面追求多元化從而陷入多元化經(jīng)營陷阱。（2）資產(chǎn)分散化可能失去主導(dǎo)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)多元化使得企業(yè)資產(chǎn)分散化， 多元化初期企業(yè)可能將主要精力放在新方向上，注重培育新產(chǎn)品和新市場，從而在一定程度上減弱原有的專業(yè)化程度甚至威脅到企業(yè)原來的核心競爭優(yōu)勢(shì)。（3）機(jī)會(huì)成本及相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)面臨著各種各樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，若不結(jié)合自身資源優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略布局就盲目涉足多元化，很可能造成多元化失敗，而且多元化經(jīng)營有一定的資金回收期，所以多元化有巨大的機(jī)會(huì)成本。同時(shí)盲目涉足多元化會(huì)帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在自身財(cái)力不雄厚的情況下大張旗鼓搞多元化只會(huì)擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)，

6、加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。如果能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營，不僅會(huì)減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。巨人集團(tuán)以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)既生疏又資金周轉(zhuǎn)期長的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難難以自拔。三、多元化適用條件分析（1）實(shí)施多元化戰(zhàn)略的前提是將主業(yè)做好，擁有核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力往往體現(xiàn)在主業(yè)上， 主營業(yè)務(wù)是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該在做大做強(qiáng)主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上逐步多元化，一方面主營業(yè)務(wù)的實(shí)力為多元化提供了風(fēng)險(xiǎn)緩沖，另一方面，主營業(yè)務(wù)的成功會(huì)助推多元化在市場上的認(rèn)可度，使得多元化更容易成功。

7、以海爾為例，海爾集團(tuán)在發(fā)展多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的過程中遵循以下原則：把自己最熟悉的行業(yè)做大，做好，做強(qiáng)，形成自己的核心能力，在這個(gè)前提下進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)營。海爾的成功正說明了保持核心競爭力的重要性。而巨人集團(tuán)、太陽神集團(tuán)則是敗走麥成或者曇花一現(xiàn)。關(guān)鍵就是自己還沒有站穩(wěn)腳跟時(shí)，即沒有建立起在該行業(yè)的核心競爭力，就盲目跟風(fēng)，實(shí)施多元化化戰(zhàn)略。（2）企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，財(cái)務(wù)狀況較好。毋庸置疑的是，財(cái)力支持是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，一個(gè)處于財(cái)務(wù)危機(jī)的企業(yè)不可能實(shí)施多元化， 而正在實(shí)施的多元化也可能由于資金鏈斷裂招致失敗。所以企業(yè)只有在較好的財(cái)力保障下才可以實(shí)施多元化，具體表現(xiàn)為：資產(chǎn)負(fù)債率較低； 剩余資源較

8、多； 資產(chǎn)流動(dòng)比率較高； 現(xiàn)金流較為穩(wěn)定；有穩(wěn)定的資金籌措來源。2（3）原主業(yè)所處生命周期位置企業(yè)實(shí)施多元化需要結(jié)合原主業(yè)所處的生命周期位置進(jìn)行考慮， 若原主業(yè)還未到達(dá)成熟期，仍有較大的上升空間，則沒有必要急于實(shí)施多元化。若原主業(yè)進(jìn)入了成熟期或衰退期， 已取得了較大的優(yōu)勢(shì)和市場占有率或已進(jìn)入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)狀態(tài)則可以考慮實(shí)施多元化戰(zhàn)略。 2011 年，聯(lián)想控股不斷涉足白酒業(yè)以期通過多元化的投資來彌補(bǔ) PC利潤的日益稀薄，為聯(lián)想控股提供新的盈利點(diǎn)，雖然爭議較大，但仍不失為聯(lián)想在正確判斷 PC行業(yè)基礎(chǔ)之上的有益嘗試。（4）外部條件是否具備多元化戰(zhàn)略需要仔細(xì)考察宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、資源環(huán)境、經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)政策、市場情況，如果準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求，行業(yè)內(nèi)競爭不太激烈，對(duì)于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時(shí)進(jìn)入，以搶占市場先機(jī)。故實(shí)施多元化需要整體性眼光和變化性眼光。如果企業(yè)無視環(huán)境變化，一味追求多元化，反而會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。五糧液曾投資4 億元與環(huán)球塑膠有限公司，但由于沒有詳盡考察當(dāng)?shù)刭Y源，以致生產(chǎn)受