《人力資源管理》整理版

1、6 月 26 日 8#305 10：30 到 12:301、人力資源的概念廣義:人力資源是指智力正常的人。狹義：人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會 發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。2、人力資源的質(zhì)量（宏觀）人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識、技能水平、勞動者的勞動態(tài)度。體現(xiàn)在勞動者的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平、勞動的積極性。3、人力資源管理指的是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進(jìn)行整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利 用之的活動過程。4、人力資源計劃:為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，

2、根據(jù)企業(yè)目前人力資源狀況，為了滿足未 來一段時間企 業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需要，在引進(jìn)、保持、利用、開發(fā)、流出人力資源等發(fā)面所做的預(yù)測和相關(guān) 事宜。5、工出板是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資 格（即從事該工作的工作人員所應(yīng)具備的條件）等相關(guān)信息進(jìn)行調(diào)查、收集與分析，以便對該職務(wù)的工 作做出明確的規(guī)定，然后加以系統(tǒng)、科學(xué)的描述和規(guī)定的活動。簡言之，就是一個確定工作（職務(wù)）的 任務(wù)、活動和責(zé)任的過程。6、員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源計劃和職務(wù)分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織內(nèi) 部和外部發(fā)現(xiàn)和吸引有條件、有資格和有能力的人員來填補(bǔ)組織的職務(wù)

3、空缺。7、結(jié)構(gòu)性面這二指在面試前已設(shè)立面試內(nèi)容的固定框架或問題清單，主考官按框架內(nèi)容 對每個面試者 做相同題問并控制整個面試的進(jìn)程。8、非結(jié)構(gòu)性面試:指在面試前無需做面試問題的準(zhǔn)備，主考官主要掌握組織基本情況，在面試過程 中，提出帶有很大隱蔽性和隨意性的問題，目的在于給面試者提供充分發(fā)揮自己智力的機(jī)會。9、壓力面這二在面試開始就想應(yīng)聘面試者提出敵意或具有攻擊性的意想不到的問題，以了解應(yīng)聘者承 受壓力，情緒調(diào)整的能力，測試應(yīng)聘者的應(yīng)變能力和解決緊急問題的能力。10、招聘信度指招聘的可靠性程度，具體指通過某項測試所得的結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性。通常由穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)等指標(biāo)加以進(jìn)一步體

4、現(xiàn)11、招聘效度是指招聘的有效性。具體指用人單位對應(yīng)聘者真正測到的品質(zhì)、特點(diǎn)與其想要測的品 質(zhì)、特點(diǎn)的符合程度。它主要由預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同測效度等指標(biāo)來進(jìn)一步加以體現(xiàn)。12、培訓(xùn)是一種有計劃、有目的、有步驟的學(xué)習(xí)，它的目標(biāo)就在于使得員工的知識、技能、工作方 法、工作態(tài)度、以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績， 推動組織和個人的不斷進(jìn)步，實現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展。13、員工培訓(xùn)的需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對參與培訓(xùn)的所有組織及其員工的培訓(xùn)目標(biāo)、知識結(jié)構(gòu)、技能狀況等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與

5、分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓(xùn)及需要何種培訓(xùn)的 一種活動或過程。14、工作績效的含義:是指員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和 所取得的工作 結(jié)果。對組織而言，績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人而言，績效則是上 級和同事對自己工作狀況的評價。15、績效評估是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完 成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且 將上述結(jié)果反饋給員工的過程。16、關(guān)鍵績效指標(biāo)：是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。17 薪酬是組織對它的員工給組織所做的貢獻(xiàn)，包括他們實現(xiàn)的績

6、效、付出的努力、時間、學(xué)識、技 能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。其實質(zhì)是一種公平的交換或交易。18、福利指企業(yè)為員工提供的除金錢之外的一切物質(zhì)待遇。主要包括公共福利、個人福利、有償假期 及生活福利。人力資源的構(gòu)成：1 .人力資源的數(shù)量1）人力資源的絕對數(shù)量絕對數(shù)量的構(gòu)成從宏觀上看，是一個國家或地區(qū)中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數(shù)。等于：勞動適齡人口一適齡人口中喪失勞動能力人口+適齡人口之外具有勞動能力的人口。具體地說，包括以下幾個方面：適齡就業(yè)人口未成年勞動者或未成年就業(yè)人口老年勞動 者或老年就業(yè)人口求業(yè)人口或待業(yè)人口就學(xué)人口從事家務(wù)勞動的人口軍隊服役的人口其他人 人力資源的特征

7、1、人力資源是一種品質(zhì)不斷提高的可再生的生物性資源；2、人力資源在經(jīng)濟(jì)活動中是居于主導(dǎo)地位的具有創(chuàng)造性的能動性資源3、人力資源具有兩重性：既是投資的結(jié)果，同時又能創(chuàng)造財富。4、人力資源是具有時效性的資源;5、人力資源是具有社會性的資源；6、人力資源是一種具有結(jié)構(gòu)稀缺性的特殊資源；人力資源在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用（為什么人力資源是第一資源）現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長取決于四個因素：新的資本資源的投入；新的可利用的自然資源的發(fā)現(xiàn)；勞動者的平均技術(shù)水平和勞動效率的提高；科學(xué)的技術(shù)的和社會的知識儲備的增加；人力資源在推 動經(jīng)濟(jì)增長的基本要素中起決定作用；人力資源在新世紀(jì)的國際競爭中成為決定勝負(fù)的因素。人力資源管理內(nèi)容

8、包括對人力資源的量的管理和質(zhì)的管理兩方面。對人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力與物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)， 使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)結(jié)合，使人與物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)，做到事得其人，人盡其才， 才盡其用，有效使用。對人力資源的質(zhì)的管理是指對人的心理和行為的管理。人力資源管理意義1實現(xiàn)事得其人，人盡其才；2實現(xiàn)對人力資源的組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督；3提高人力資源利用率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力；4提高員工的工作生活質(zhì)量和工作滿意感；傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較以事為中心；靜態(tài)管理；制度控制物質(zhì)刺激手段；是戰(zhàn)術(shù)性管理；照章辦事，機(jī)械呆板；被動 反應(yīng)型，按部就班；管理手 段單一

9、，以人工為主；以人為中心動態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)對 員工實行人本化管理戰(zhàn)術(shù)與 戰(zhàn)略性相結(jié)合的管理追求科 學(xué)性和藝術(shù)性主動開發(fā)型以信息管理為主；7被視為是低檔的、技術(shù)含量低的，只屬于執(zhí)行層次的工作，無決策權(quán)可言處于決策層，直接參與單位的 計劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一現(xiàn)代人力資源管理部門已成為組織的生產(chǎn)效益部門 體員工及全體管理者責(zé)任。；不僅是人力資源職能部門的責(zé)任，而且是全人力資源管理的原則1任人唯賢的原則：2注重實績的原則：3激勵原則。4競爭原則。5精干原則。6民主監(jiān)督原則?，F(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施1改善獎酬福利及所有權(quán)參與；2改善員工工作、生活條件；3 為員工合法權(quán)益提供

10、保障；4提供個人成長與發(fā)展機(jī)會；5發(fā)展民主參與管理和自下而上的監(jiān)督 制定人力資源計劃的程序1明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)2調(diào)查階段（1）對于影響外在（企業(yè)外） 人力資源供需的各種因素的調(diào)查。（2）對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源供需和利用情況的調(diào)查。3預(yù)測人力資源的需求和供給4確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動方案5評價人 力資源計劃（1）應(yīng)反映企業(yè)內(nèi)部和外部目標(biāo)的變化；（2）明確相關(guān)部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及必要的 職權(quán)；（3）應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥裕唬?）與其他經(jīng)營計劃的相關(guān)性。人力資源的需求預(yù)測（一）定性判斷法（戴爾菲法操作方法）1、確定咨詢的內(nèi)容并轉(zhuǎn)化為意義十分明確的預(yù)測性問題；2、將預(yù)測問題以一定邏輯順序排列，形成書

11、面問卷形式；3、將問卷函寄已選定的專家；4、各位專家在不知情的情況下，回答預(yù)測問 題，并寄回問卷；5、組織者對各位專家的回答進(jìn)行梳理歸納，并將歸納結(jié)果再次函寄給各位專家；6、 各位專家結(jié)合歸納結(jié)果，重新考慮預(yù)測問題，并再次寄回；7、組織者再次梳理歸納并再寄回，如此反復(fù)，經(jīng)過3到4次反饋，專家的意見將趨于集中。人力資源外部供給預(yù)測1人口因素本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率；本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成2經(jīng)濟(jì)與教育因素本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；本地區(qū)的教育水平3勞動力市場對 供給預(yù)測的影響本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)；本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價

12、值觀；本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量和質(zhì)量；本地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力4科學(xué)技術(shù)的因素 掌握高科技白領(lǐng)員工供給量增大中層管理者供給量相對縮減服務(wù)業(yè)勞動力供給量增加5制度因素如何實現(xiàn)企業(yè)人力資源的平衡1、人力資源缺乏的政策1）對企業(yè)各部門的人員結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，將 人員補(bǔ)充到空缺崗位；2）實行加班加點(diǎn)方案，延長工作時間；3）培訓(xùn)員工，使他們掌握需要的 能力與知識；4）提高設(shè)備和員工的工作效率；5）招正式職工、臨時工和兼職人員；6）將部分工 作交給其他公司完成;7）增加新設(shè)備，用設(shè)備替代一部分人員的短缺。2、人力資源富余時的政 篡1）擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，例如提高銷量、提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)售后服務(wù)；培訓(xùn)員工；提

13、前退休；降 低工資；裁員。工作分析的基本術(shù)語1工作要素：2任務(wù)：3責(zé)任（職責(zé)）：4職位（崗位）：5職務(wù)：工作分析的程序1、工作分析的準(zhǔn)備階段1）確定工作分析的目標(biāo)2）確定工作分析需要的信息類 型3）確定工作分析所需信息的形式4）確定收集信息的方法5）確定收集信息的人員和工具2, 工作分析的調(diào)查階段3、工作分析的分析階段1）仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；2）創(chuàng)造性地 分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；3）歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。4、完成階段根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制”工作描述書”與“工作說明書”。工作分析的基本方法（一）觀察法：由分析人員在工作現(xiàn)場運(yùn)用感覺器官或其它工 具，觀

14、察員工 的工作過程、行為、內(nèi)容、特點(diǎn)、性質(zhì)、工具、環(huán)境等，用文字或圖表形式記錄并加以分析和歸 納總結(jié)。（二）觀察法適用原則：觀察員的工作應(yīng)相對穩(wěn)定；適用于大量標(biāo)準(zhǔn)化、周期較短的以 體力活動為主的原則，不適應(yīng)于腦力活動為主的工作；要注意工作行為本身的代表性；觀察員要 盡可能不引起被觀察者的注意和干擾他們的工作；觀察者必須有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)。（三）觀察法缺點(diǎn)：觀察與分析人員難以控制，可能影響工作環(huán)境的外部變量造成觀察結(jié)果的不準(zhǔn)確；適用對象有局限性，它容易觀察以體力活動為主的工作特征，對意志力特征為主的活動的工作特點(diǎn)難以 觀察；觀察的結(jié)果難以數(shù)量表示，大部分以文字形式表述，不利于統(tǒng)計分析；觀

15、察的樣本數(shù)同常較少， 觀察時間長影響所收集信息資料的全面性和時效性?，F(xiàn)代招聘的特點(diǎn)1招聘是員工與組織之間的雙向選擇過程，2招聘內(nèi)容 上除了 強(qiáng)調(diào)職務(wù)申請者的技術(shù)、知識和能力滿足組織的需求外，還強(qiáng)調(diào)申請者的人 格、興趣和愛好應(yīng)適合工作說明書、組織文化和價值觀的要求；3職務(wù)申請者 更多地考慮組織環(huán)境、組織技術(shù)、組織發(fā)展及能否發(fā)揮自己的潛能；4在決策中，起決定作用的是用人部門；5注重從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)挖掘人才；6員工甄選和聘用方法的科學(xué)化；內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高；適應(yīng)較快；激勵性強(qiáng)；費(fèi)用較低；缺點(diǎn)：可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾； 容易造成“近親繁殖”； 外聘的利與弊：利（1）給組織帶來新觀念

16、、思想、技術(shù)、方法；（2）外來人員與組織成員間 沒有裙帶關(guān)系，能較客觀地評價組織的工作，洞察組織的問題；（3）能很經(jīng)濟(jì)地聘用到已受過訓(xùn)練的急需員工；（4）組織可以更靈活地與外部人員簽定合同，提供短期或臨 時工作；一（1）篩選難度大，時間長；（2）進(jìn)入角色慢；（3）招募成本高；（4）決策風(fēng)險大； （5）影響內(nèi)部員工的積極性。企業(yè)在確定于獵頭公司合作時應(yīng)注意：1、企業(yè)應(yīng)避免與過多的獵頭公司接觸，應(yīng)精心挑選少數(shù)信譽(yù)比較好的獵頭公司合作；2、在與之合作的獵頭公司中，應(yīng)與幾個熟悉企業(yè)需求的 顧問建立關(guān)系，如果這個離開了他所服務(wù)的這家公司，企業(yè)也應(yīng)該離開這家公司，尋找新的合作機(jī) 構(gòu)；3、企業(yè)要向獵頭公司提

17、供企業(yè)空缺職位的詳細(xì)信息，以便尋找獵物；4、獵頭公司推薦的人 必須與其原公司的企業(yè)或公司已經(jīng)解除聘用關(guān)系，特別涉及技術(shù)人員時，更應(yīng)小心。面試的種類1結(jié)構(gòu)性面試:優(yōu)點(diǎn):由于對所有應(yīng)聘者均按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，因而可以提供結(jié)構(gòu)與 形式相同的信息，全面分析比較，同時減少了主觀性，而且對主考官的要求也較低。缺點(diǎn)：過于僵 化，難以隨機(jī)應(yīng)變，因而所收集信息范圍有限。2非結(jié)構(gòu)性面試優(yōu)點(diǎn)：靈活自由，問題可因人因情況而異，可深入淺出，因而可得到較深入的信 息。缺點(diǎn)：此方法缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，容易帶來偏差，對主考官要求較高，要求主考官具有豐富的經(jīng)驗，較 高的素質(zhì)。3壓力面試優(yōu)點(diǎn):可以較真實的測定應(yīng)聘者的承受壓力和情緒調(diào)整能

18、力。缺點(diǎn)：問題較難設(shè) 計，對主考官要求相對較高。主考官應(yīng)具備的素質(zhì)1能客觀公正地對待所有應(yīng)聘者；2良好的表達(dá)能力;3善于傾聽?wèi)?yīng)聘者的陳 述；4敏銳的觀察力;5善于控制面試進(jìn)程，使面試始終處于一個良好輕 松愉快的氣氛之中。培訓(xùn)的實質(zhì)：培訓(xùn)的過程是員工通過學(xué)習(xí)獲得工作所需的技術(shù)、技能的過程，也是員工通過學(xué)習(xí)改進(jìn)、端正態(tài)度的過程。是一種系統(tǒng)化行為改變過程和系統(tǒng)化智力投資。員工培訓(xùn)的作用對企業(yè)而言：有利于企業(yè)人力資源整體素質(zhì)的提高，是調(diào)整人與事 之間的矛盾、實現(xiàn)人事和諧的重要手段有利于企業(yè)加強(qiáng)自身對外部環(huán)境的適應(yīng)性能夠提高企業(yè)自身改革和創(chuàng)新的能力對員工而言：可增強(qiáng)就業(yè)能力增加獲得較高收入的機(jī) 會可獲得

19、除收入以外的其他報酬可增強(qiáng)職業(yè)的穩(wěn)定性培訓(xùn)的原則1成功培訓(xùn)四要素：學(xué)習(xí)愿望、學(xué)習(xí)計劃、結(jié)果信息、實踐機(jī)會2培訓(xùn)的基本原則：有效激勵原則個體差異化原則實踐原則效果反饋和結(jié)果強(qiáng)化原則培訓(xùn) 目標(biāo)明確的原則高和發(fā)展的高層延續(xù)）培訓(xùn)效果的延續(xù)性原則走出培訓(xùn)的誤區(qū)1）問題1企業(yè)精挑細(xì) 選的員工是否需要培訓(xùn)；2培訓(xùn)支出是提高成本還是投資行為；3培訓(xùn)是員工的義務(wù)還是權(quán)利；4培訓(xùn) 目的是面向不足還是開發(fā)潛力；5培訓(xùn)中重知識、還是技能、態(tài)度；2）誤區(qū)1新進(jìn)員工自然而然會勝 任工作；2流行什么就培訓(xùn)什么；3高層管理人員不需要培訓(xùn)；4培訓(xùn)是一項花錢的工作；5培訓(xùn)中重 知識、輕技能、忽視態(tài)度培訓(xùn)的發(fā)展趨勢1企業(yè)高層對員

20、工培訓(xùn)越來越重視，越來越多的企業(yè)制定了科學(xué)的培訓(xùn)制度；2員 工培訓(xùn)不僅限于知識、技能的培訓(xùn)，更加重視整體素質(zhì)的提高；3培訓(xùn)對象已從以生產(chǎn)工人為主發(fā)展為全員培訓(xùn)，由企業(yè)員工培訓(xùn)擴(kuò)展到相關(guān)人員培訓(xùn)；4、培訓(xùn)的方式更加多樣化和科學(xué)化；培訓(xùn)的內(nèi)容1、企業(yè)文化的培訓(xùn)（企業(yè)文化精神層次、制度層次和物質(zhì)層次的培訓(xùn)）2、能力的培訓(xùn)技術(shù)技能的培訓(xùn)人際關(guān)系能力培訓(xùn)：解決問題的能力培訓(xùn)：員工態(tài)度的培 訓(xùn)3團(tuán)隊精神的培訓(xùn)（1）團(tuán)隊的概念工作團(tuán)隊是一種為了實現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所 組成的正式群體（2）團(tuán)隊工作的要求 成員之間的信任、清晰的團(tuán)隊目標(biāo)、必要的相關(guān)技能、團(tuán)隊所在企業(yè)具有優(yōu)秀的企業(yè)文化、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的

21、領(lǐng)導(dǎo)能力、共同 的信念、良好的溝通、調(diào)整技能、良好的團(tuán)隊環(huán)境（3）團(tuán)隊培訓(xùn)中應(yīng)注意的問題培訓(xùn)者應(yīng)努力創(chuàng)造出 需要合作的局面；宜采用角色扮演法。培訓(xùn)的方法和模式程莊化教空:是借用學(xué)校教學(xué)的方法，將學(xué)員集中在一起，講授所要培訓(xùn)的 知識、技能。是一種比較經(jīng)濟(jì)、有效的培訓(xùn)方式，可以使眾多學(xué)員在較短時間內(nèi)學(xué)到一些基本知 識；有利于發(fā)揮集體的作用，學(xué)員之間可以相互激勵、相互學(xué)習(xí)；該方法操作性較強(qiáng)；培訓(xùn) 者在這種方式下可以有更多的權(quán)力，易于把握培訓(xùn)的速度和進(jìn)度是一種單向性的思想傳授方 式.，很少有相互作用和反饋；僅僅借助語言媒介，不能使學(xué)員直接體驗知識和技能。（2）案例培訓(xùn)法：是圍繞一定的培訓(xùn)目的，把實際中

22、真實的情景加以典型化處理，形成供學(xué)員思考分 析和決斷的案例，通過獨(dú)立研究或相互討論的方式，來提高學(xué)員的分析和解決問題能力的一種培訓(xùn)方 法。討論法:也叫研討法。是指就某個培訓(xùn)主題召集受訓(xùn)人員，大家展開廣泛而深入的討論，使受訓(xùn) 人員在討論中運(yùn)用所學(xué)過的知識達(dá)到互相學(xué)習(xí)、分享觀點(diǎn)的培訓(xùn)效果。通過討論和交流，可以使學(xué)員進(jìn)一步理解所學(xué)過的知識；可以訓(xùn)練學(xué)員的思維方 式；有助于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力；有助于培養(yǎng)科學(xué)精神和成熟程度，使學(xué)員及時發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn) 和不足；有助于提供運(yùn)用所學(xué)知識和原理的機(jī)會，弓I起進(jìn)一步學(xué)習(xí)的驅(qū)動力角色扮演培訓(xùn)|法:又 叫情景模擬法。是只指根據(jù)培訓(xùn)主題，給受訓(xùn)員工提出一組情景，要求一些

23、成員擔(dān)任各種角色并出場 演出，其余人在下面觀看，表演結(jié)束后進(jìn)行情況匯報和總結(jié)，扮演者、觀察者和教師共同對整個情況 進(jìn)行討論。其精髓在于“以行動作為練習(xí)的內(nèi)容來開發(fā)設(shè)想”。是針對問題采取某種實際行動，從而 提高學(xué)員的實際處理問題的能力和水平。工作績效的性質(zhì)：多因性:觀的多種因素影響：多維性：動態(tài)性：（三）傳統(tǒng)人事考核與現(xiàn)代績效評估的區(qū)別：傳統(tǒng)人事考核現(xiàn)代績效評估考評目 的總結(jié)過去經(jīng)驗教訓(xùn)，不重視未來 改 進(jìn)；考核是對上級有所交代，注重形 式完成,人事工作總結(jié)過去經(jīng)驗教訓(xùn)重點(diǎn)在于提出未來的改進(jìn) 思路和方法；考評是為了完善組織的人力資 源管理，注重內(nèi)容；考評方 法主觀描述 單項評定 獨(dú)立考核指定績效

24、標(biāo)準(zhǔn)，記錄評估績效；雙向溝通； 作為人力資源管埋系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核員工權(quán) 利員工不能了解考核結(jié)果不能提出要求沒有提出問題解釋問題的權(quán)利員工有權(quán)了解考核結(jié)果；要求員工提出要求，充分了解員工的要求； 讓員工提出問題，并允許充分解釋。主管地 位居昌臨下，一言堂主管掌握整個考 核過程平等溝通，互相交流；員工參與整個評估活 動。考評結(jié) 果1、不了解員工的思想和要求2、沒有獲得建議3、下達(dá)未來的工 作任務(wù)4、員工無所收獲，組織無實 質(zhì)性改變了解員工的想法和要求；獲得員工對組織發(fā) 展的意見、建議和創(chuàng)新觀念；共同制定未來 的工作目標(biāo)；員工和組織增強(qiáng)信心和滿意 感，獲得發(fā)展機(jī)會績效評估的原則1公開原則2客觀、

25、公正原則3多層次、多渠道、全方位的原則4績效考評經(jīng)?；⒅贫然脑瓌t關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用：a由于關(guān)鍵績效指標(biāo)要體現(xiàn)對組織目標(biāo)有增值作用的績效，即是針對對組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，因而運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就可以保證真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵；b通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承 諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。確定工作產(chǎn)出的基本原則增值產(chǎn)出的原則：客戶導(dǎo)向的原則結(jié)果優(yōu)先的原則：設(shè)定權(quán)重的原則：基本檢t是指對某一評估對象而言期望達(dá)到的水平。其作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能 夠滿足基本的要求，評估的結(jié)果主要是用于決定一些非激勵性

26、的人事待遇，如基本工資等。關(guān)鍵事件法:是主管對下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進(jìn)行記錄，并在預(yù)定的時期內(nèi)進(jìn)行回 顧考評的一種方法。一般與其他考評方法聯(lián)合使用，是其他方法的補(bǔ)充方法其好處是：可以為解 釋考評結(jié)果提供確鑿的事實根據(jù)；可幫助考評者在進(jìn)行鑒定時全面考慮被考評者一年來的工作表 現(xiàn)，而不是近期的工作情況；使管理者掌握下屬是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。關(guān)鍵 事件是與被評估者的關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的事件。行為錨定等級評定法:是基于關(guān)鍵事件法的一種量化的評定方法，它建立起一個行為性的評定量 表，對每一個等級運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述。它結(jié)合了關(guān)鍵事件和等級評定法兩者的優(yōu)點(diǎn)。建 立行為錨定量表

27、的步驟：選定績效評估要素。獲取關(guān)鍵事件。通過對工作比較熟悉的人提供一 些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。由另外一組對工作 同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時，在一定程度上（80%一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后使用的關(guān)鍵事件。對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定，看看分配到各個 要素的各個等級上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。優(yōu)點(diǎn)：為評估活動提供明確的典型行業(yè)錨定點(diǎn)，考評者在實際考評中就有了評分尺度；這些附有具體行 為描述性的文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現(xiàn)狀，找到自己改進(jìn)的目標(biāo)。績效評估中的幾種誤差：感情效應(yīng)誤差（個人好惡誤差）；近因效應(yīng)和首因效應(yīng)誤差；暈輪效應(yīng) 誤差；平均主義（調(diào)和主義）誤差；暗示效應(yīng)誤差；偏見誤差減少考績