戰(zhàn)略管理教程-自考-超詳細(xì)版(共22頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上戰(zhàn)略管理2010年內(nèi)部復(fù)習(xí)資料第一章 戰(zhàn)略管理概論本章不出案例，選擇分值較小，主要考名詞解釋、簡答、論述（幾分至十幾分）。第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征1、20世紀(jì)60年代開始，戰(zhàn)略的概念和思想開始引進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營管理之中（P1）。（選擇）2、企業(yè)戰(zhàn)略（P3）：（掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。3、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（P5）：（1）總體性（2）長遠(yuǎn)性（3）指導(dǎo)性（4）現(xiàn)實性（5）競爭性（6）風(fēng)險性（7）創(chuàng)新性（8）穩(wěn)定性4、企業(yè)戰(zhàn)略管理（P6）：（掌握

2、）（名詞解釋）是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。5、戰(zhàn)略管理的特征（P6）：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次的管理。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種整體性的管理。（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。6、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種"謀劃或方案"，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種"管理"，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)別是相當(dāng)重要的。對企業(yè)界來說，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理；對于理論界而言，則有助于

3、糾正目前很多人將這二者混淆的狀況第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的要素、層次和體系（選擇、名詞解釋）1、企業(yè)戰(zhàn)略的要素（P8）：（選擇）安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。2、企業(yè)的成長方向（P9表）：（選擇題：記憶型、案例型）（1）市場滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)市場、現(xiàn)產(chǎn)品（肯德基）（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：新市場、現(xiàn)產(chǎn)品（黑白電視機(jī)推向發(fā)展中國家市場）（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)市場、新產(chǎn)品（上海通用汽車公司）（4）多元化戰(zhàn)略：新市場、新產(chǎn)品（柯達(dá)公司）3、企業(yè)戰(zhàn)略的層次： 公司戰(zhàn)略； 競爭戰(zhàn)略（即經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略）；職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次

4、公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略體系： 公司戰(zhàn)略（成長型即發(fā)展型、穩(wěn)定型、收縮型）； 競爭戰(zhàn)略即經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（低成本領(lǐng)先、差異化、集中化）； 職能戰(zhàn)略（市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略）4、公司戰(zhàn)略（P12）：（名詞解釋）（2004年）公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高

5、管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。5、競爭戰(zhàn)略（P13）：（名詞解釋）(2007)競爭戰(zhàn)略，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。第三節(jié) 戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略管理的一般過程（P18）：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實施與控制三個環(huán)節(jié)。2、戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四部分內(nèi)容（P19）：公司戰(zhàn)略的制定、競爭戰(zhàn)略的制定、職能戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略方案的選擇。 1>戰(zhàn)略分析：用SWOT分析方法進(jìn)行分析，包括：外部： 宏觀分析-pest； 產(chǎn)業(yè)分析-波特強(qiáng)調(diào)：1）產(chǎn)業(yè) 2）地位 3）競爭分析-波特五力模型內(nèi)部： 企業(yè)資源； 企

6、業(yè)能力； 核心能力 2>戰(zhàn)略制定：a公司戰(zhàn)略制定（1）成長型即發(fā)展型戰(zhàn)略（密集增長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）（一體化戰(zhàn)略：縱向一體化、橫向一體化、混合一體化）（多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化）發(fā)展型戰(zhàn)略實現(xiàn)方式：1、企業(yè)并購2、戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略）（3）收縮型戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）b競爭戰(zhàn)略制定，即：經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先（2）差異化（3）集中化c職能戰(zhàn)略制定 營銷、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研發(fā)等 戰(zhàn)略選擇：波士頓市場增長率-相對市場占有率矩陣法3>戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制（包括1、組

7、織結(jié)構(gòu)2、資源3、領(lǐng)導(dǎo)4、企業(yè)文化5、核心競爭能力）第四節(jié) 戰(zhàn)略管理的演變與發(fā)展趨勢1、20世紀(jì)70年代中期，戰(zhàn)略管理的思想開始被企業(yè)廣泛接受和采用（P21）。（選擇）2、戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程（P22）：（2004年論述）（1）計劃與控制階段；（2）長期計劃階段；（3）戰(zhàn)略計劃階段；（4）戰(zhàn)略管理階段。3、戰(zhàn)略管理的演變與發(fā)展趨勢：答：（一）戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景： 變革； 全球化競爭； 顧客（從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變） （二）戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程： 計劃與控制階段（20世紀(jì)初，法約爾：管理的重要職能）； 長期計劃階段（20世紀(jì)50年代）； 戰(zhàn)略計劃階段（20世紀(jì)60年代）； 戰(zhàn)略管理階段（20

8、世紀(jì)70年代）4、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展及趨勢：（一）以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論S-C-P，產(chǎn)業(yè)、地位（二）以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論趨勢：1、學(xué)習(xí)2、整體分析與個案論證3、企業(yè)文化4、伊丹敬之"優(yōu)秀戰(zhàn)略"第二章 戰(zhàn)略分析相對重要章節(jié)，考試題型比較靈活，主要是選擇題、簡答題，案例分析局部用到本章內(nèi)容第一節(jié) 外部環(huán)境分析（考點明確，多至10分左右，題型：簡答、名詞解釋、選擇） 1、宏觀環(huán)境（P34）：（名詞解釋）宏觀環(huán)境，又稱一般社會環(huán)境，是指影響一切行為和企業(yè)的的各種宏觀力量，主要包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會文化等宏觀因素。PEST的基本內(nèi)容：PEST主要

9、是對政治法律因素（P-Politics）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（E-Economy）、社會文化因素（S-Society）和科學(xué)技術(shù)因素（T-Technology）進(jìn)行分析。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容（P38）：（簡答）（2004年 2007年）（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進(jìn)行分析。3、產(chǎn)業(yè)（P39）：（名詞解釋）是指同類企業(yè)的集合。這些同類企業(yè)一般來說，使用著基本相同或相似的原材料，使用著相同或相近的生產(chǎn)工藝技術(shù)，提供著功能相同的產(chǎn)品，為爭奪某一需求的消費者而競爭。4、一個產(chǎn)業(yè)區(qū)別于另一個產(chǎn)業(yè)，通常表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)特征

10、。（P39）（選擇）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征的主要內(nèi)容有：（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)；（2）產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用；（3）產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，即該產(chǎn)業(yè)的市場需求量；（4）產(chǎn)業(yè)的競爭范圍；（5）產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模；（7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對規(guī)模；（8）產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍程度；（9）產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度；（10）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度；（11）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易程度；（12）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)。

11、（2）產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模，決定著企業(yè)進(jìn)入者的多少。（3）產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢的快慢，決定著企業(yè)的進(jìn)出。（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況。（5）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度，可以反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（6）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高低，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的可能性。（7）產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙的高低。（8）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。（9）產(chǎn)業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競爭的程度。（10）產(chǎn)業(yè)的贏利水平，可以提高或減少對企業(yè)的吸引力。5、一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的盈利狀況，一般取決于兩個基本因素：一是該產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，又稱產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)

12、在該產(chǎn)業(yè)中的地位。（P41）6、波特“五種力量模型”（P42圖很重要）：（簡答）一個產(chǎn)業(yè)的盈利潛力或吸引力，由五種基本競爭力量及其綜合強(qiáng)度決定：（1）潛在進(jìn)入者（新進(jìn)入者的威脅）；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；（3）替代品（替代品的威脅）；（4）供應(yīng)商（討價還價能力）；（5）購買者（討價還價能力）。7、進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（P43）8、進(jìn)入壁壘（P43）：（名詞解釋）（2005年）進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)（P41）：（名詞解釋）規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。10、產(chǎn)品差別化（P41）：（

13、名詞解釋）產(chǎn)品差別化是由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或品牌信譽(yù)的忠誠程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。11、轉(zhuǎn)換成本（P41）：（名詞解釋）轉(zhuǎn)換成本是指購買者購買一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到購買另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。12、決定進(jìn)入壁壘高低的主要因素（P43）：（掌握）（簡答）（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。13、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素（P45）：（簡答）（1）競爭者的多寡及力量對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本；（4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；（5）產(chǎn)品生產(chǎn)能力的增加幅度；

14、（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小；（7）退出壁壘。14、退出壁壘（P46）：（名詞解釋 2006年）是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。影響退出壁壘的主要因素：1、高度專門化的資產(chǎn)；2、退出費用高，如高的勞動合同費、安置費；3、感情障礙；4、政府和社會的限制。15、進(jìn)入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利能力的關(guān)系（P47表）：（選擇）（1）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高：高利潤、高風(fēng)險。（2）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。（3）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高：低利潤、高風(fēng)險。（4）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。16、決定供應(yīng)商討價還價能力的因素（P48）：（簡答）（1）

15、供應(yīng)商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）產(chǎn)品差異化程度。（4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。（6）信息的掌握程度。供應(yīng)商的含義：供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。17、影響購買者討價還價能力的主要因素：（1）買方的集中度；（2）買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重；（3）買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）買方的贏利能力；（6）買方后向一體化的可能性；（7）買方信息的掌握程度。18、戰(zhàn)略群體（P50）：（名詞解釋）（2004年）是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。19、戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)

16、為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同（P50）：（選擇）（1）縱向一體化程度不同；（2）專業(yè)化程度不同；（3）研究開發(fā)重點不同；（4）推銷的重點不同。戰(zhàn)略群體分析：1、戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭2、戰(zhàn)略群體間的競爭20、對競爭對手分析的四個基本要素或基本內(nèi)容（P53）：（重點掌握）（選擇）（1）未來目標(biāo)；（2）自我假設(shè)；（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略；（4）潛在能力。第二節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析1、內(nèi)部環(huán)境分析（一）內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容：1、企業(yè)資源條件 2、企業(yè)能力狀況（二）企業(yè)資源分析：包括有形資源、無形資源能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源的特征：1、價值；2、稀缺性；3、難以模仿；4、難以替代（三）企業(yè)能力分析：I企業(yè)能力的一般分析（也叫標(biāo)桿學(xué)

17、習(xí)法）1、明確需要改進(jìn)的業(yè)務(wù)活動；2、找標(biāo)桿；3、調(diào)查和分析；4、學(xué)習(xí)和改進(jìn)2、企業(yè)價值鏈（P58圖）：（選擇）（2005年簡答）(2007價值鏈名詞解釋)（1）基本活動：后勤進(jìn)貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務(wù)（2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)3、企業(yè)核心能力（P62）：（名詞解釋）又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。4、企業(yè)核心能力的特性：價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性、擴(kuò)展性。（P62）（考過選擇）5

18、、核心能力的培育途經(jīng)（P63）：（選擇）（掌握，很可能在案例題中出現(xiàn)）（自我發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購）（1）自我發(fā)展。（2）與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）并購擁有某種專長的企業(yè)。第三節(jié) 環(huán)境分析技術(shù)1、環(huán)境分析技術(shù)的兩種方法：SWOT分析法、戰(zhàn)略要素評價矩陣法。（掌握）（選擇）2、SWOT分析法的基本含義（P64）：（掌握）（名詞解釋）(2006年問答)美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法。3、SWOT分析圖（P66）：（選擇 2006問答）第類（右上角）：增長

19、型戰(zhàn)略（具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會）；第類（左上角）：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機(jī)會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制）；第類（左下角）：防御型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅）；第類（右下角）：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）。4、戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟（P67）：1、關(guān)鍵要素2、權(quán)重 3、評份值 4、權(quán)重*評份值 5、求和（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。（2）根據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應(yīng)的權(quán)重。（3）1、2、3、4各評價值代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅（或主要劣勢）、一般威脅（或一般劣勢）、一般機(jī)會（或一般優(yōu)勢）

20、和主要機(jī)會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘，得出該要素的加權(quán)評價值。（5）將每一要素的加權(quán)評價值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值。 第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定第一節(jié) 企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)1、企業(yè)愿景（P69）：（名詞解釋）（2005年）是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。核心理念是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝聚力，是激厴員工不斷進(jìn)取的房屋的力量。(2007名詞解釋)未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的目標(biāo)，

21、它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變。2、案例（選擇）：會區(qū)分企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)3、企業(yè)愿景的作用（P71）：（簡答）（1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認(rèn)識；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險；（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能目標(biāo)。（4）激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景做出自己的貢獻(xiàn)。4、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點（P71）：（名詞解釋）當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時，這些變化往往會影響企業(yè)的前景，要求企業(yè)對自己的發(fā)展方向作出大幅度的調(diào)整。英特爾公司的總裁安德魯。格魯夫

22、把這種情況叫做“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”。5、企業(yè)使命（P72）：（名詞解釋）（2004年，2006年）是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本要求。6、企業(yè)可以從三個方面界定企業(yè)的使命：（1）顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2）目標(biāo)市場，即企業(yè)服務(wù)的對象是誰。（3）滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采取什么樣的方式滿足顧客的需求。（P73）（熟悉）企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會成為

23、什么樣的企業(yè)的問題。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務(wù)是什么，即考慮如何將經(jīng)營的重點放在企業(yè)已有的業(yè)務(wù)活動上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。7、企業(yè)的目標(biāo)體系從影響程度和時間上來看，分為戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和年度目標(biāo)三個層次（P77）。8、企業(yè)的戰(zhàn)略決策者從以下六方面考慮建立自己的長期目標(biāo)（P78）：獲利能力、生產(chǎn)能力、競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先、職工發(fā)展、公共責(zé)任。熟悉9、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（P80）：（簡答）（掌握 2007論述）（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。第二節(jié) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系1、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用（P81）：（掌握）（簡答

24、、論述）（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。2、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征（P82）：（掌握）（1）適應(yīng)性；（2）可實現(xiàn)性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激勵性；（7）可挑戰(zhàn)性；（8）靈活性。第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定1、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則（P86）：關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則（掌握）企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，主要遵循以下原則：（1）關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有

25、關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題，有關(guān)企業(yè)的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。（2）平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要進(jìn)行三種平衡：一是不同利益之間的平衡；二是長期利益與短期利益之間的平衡；三是總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。（3）權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預(yù)測的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，應(yīng)制定多種方案以供選擇。2、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程（P87）：(問答)(2005)調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證、目標(biāo)確定。（掌握）（2005年簡答） 3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。一般來講，企

26、業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括以下內(nèi)容：（1）利潤目標(biāo)；（2）產(chǎn)品目標(biāo)；（3）市場目標(biāo)；（4）競爭目標(biāo)；（5）發(fā)展目標(biāo)；（6）職工福利目標(biāo)；（7）社會責(zé)任目標(biāo)。第四章 公司戰(zhàn)略的制定（重點章節(jié)）考點較多，每年都考第一節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略1、發(fā)展型戰(zhàn)略（P90）：（掌握）（名詞解釋）是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競爭實力。2、發(fā)展型戰(zhàn)略的特征（P90）：、比其產(chǎn)品所在的市場增長得快2、取得超額利潤3、非價格競爭手段4、以"價值創(chuàng)新"邏輯為基礎(chǔ)（簡答

27、）（1）不一定比整個經(jīng)濟(jì)的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快。（2）可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）多采用非價格競爭手段與競爭者抗衡。（4）“創(chuàng)新價值”邏輯。3、發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊（P91）：（掌握）優(yōu)點：1、擴(kuò)大自身價值 2、提高效率和效益 3、保持企業(yè)的競爭實力（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)自身價值，體現(xiàn)在擴(kuò)張后企業(yè)市場份額和絕對財富的增加。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端：1、為發(fā)展而發(fā)展 2、掩蓋了危機(jī)和混亂 3、忽視了質(zhì)量和微觀問題（1）可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)

28、的資源平衡。（2）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力表面上看起來不錯，實質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。（3）可能使企業(yè)管理者更多注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。4、密集增長型戰(zhàn)略（P92）：（名詞解釋）是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。密集增長型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)5、密集增長型戰(zhàn)略源于安索夫提出的產(chǎn)品-市場矩陣，主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。（P93）（理解掌握）（選擇）6、市場滲透戰(zhàn)略的含義：市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有

29、市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。7、一體化戰(zhàn)略（P96）：（重點掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物流資金的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型。8、縱向一體化戰(zhàn)略（P96）：（掌握）（名詞解釋）也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。9、橫向一體化戰(zhàn)略（P97）：（掌握）（名詞解釋）也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大、降低產(chǎn)品成本，鞏固市場地位。10、前向一體化戰(zhàn)略（P96

30、）：（掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。11、后向一體化戰(zhàn)略（P96）：（掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對原材料的質(zhì)量控制。12、縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P97）：（掌握）（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財務(wù)緊張。（4）降低經(jīng)營靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力。13、橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本（P

31、100）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）減少競爭對手。（3）擴(kuò)張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本：（1）管理協(xié)調(diào)問題。（2）政府法規(guī)限制。14、多元化戰(zhàn)略（P101）：（掌握）（名詞解釋）（多元化分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩種，2005年案例 2006論述）是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。15、相關(guān)多元化（P101）：（名詞解釋）（2005年）又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。16、不相關(guān)多元化：（P101）(名詞解釋)(2006年)又稱為集團(tuán)多

32、元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。17、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化案例（P101-102）。18、多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P102）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。（2）分散經(jīng)營風(fēng)險。（3）增強(qiáng)競爭能力。戰(zhàn)略成本（P103）：（1）分散企業(yè)資源。（2）加大管理難度。（3）提高運作費用。（4）加劇人才缺口。19、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題（P104）：（2006論述）（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間

33、應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。19、企業(yè)并購（P106）：（名詞解釋）是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。企業(yè)并購的分類（P106）：（熟悉）（選擇）（1）根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況：橫向并購、縱向并購、混合并購。（2）根據(jù)并購是否通過中介機(jī)構(gòu)：直接并購、間接并購。（3）根據(jù)收購公司的動機(jī)：善意并購、惡意并購。（4）根據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。21、企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，但是并非所有的并購都能得到令人滿意的結(jié)果。為保證并購的成功，企

34、業(yè)并購應(yīng)注意的問題（P109）：（掌握）（案例）（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。（3）合理顧及自身的實力。（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。22、戰(zhàn)略聯(lián)盟（P110）：（名詞解釋）（2004）是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。23、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（P111）：（熟悉）（1）合資。（2）研究與開發(fā)協(xié)議。（3）定牌生產(chǎn)。（4）特許經(jīng)營。（5）相互持股。24、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征（P112）：（掌握）（簡答）（1）邊界模糊。（2）關(guān)系松散。（3）機(jī)動靈活。（4）運作高效。25、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題（P113）：（掌握

35、）（簡答，結(jié)合案例）（1）慎重選擇合作伙伴。（2）建立合理的組織關(guān)系。（3）加強(qiáng)溝通。第二節(jié) 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型（熟悉）1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（P114）：（名詞解釋）（掌握）是指企業(yè)遵循與過去相同戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（P114）：（熟悉，會與P117收縮型戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)分）（1）無變化戰(zhàn)略。（2）維持利潤戰(zhàn)略。（3）暫停戰(zhàn)略。（4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。3、采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因（P115）：（掌握）（考過）（1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行情況。（2）采取

36、穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險較大，不值得冒險。（3）操作簡便，不費力，保守型企業(yè)愿意采取此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會導(dǎo)致競爭對手的進(jìn)入和攻擊以及政府的干預(yù)。4、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（掌握）（2004年簡答、2005年論述）優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)

37、模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風(fēng)險。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。第三節(jié) 收縮型戰(zhàn)略1、收縮型戰(zhàn)略（P117）：（名詞解釋）是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。2、收縮型戰(zhàn)略的類型（P117）：（熟悉）（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。（2）放棄戰(zhàn)略。（3）清算戰(zhàn)略。3、采取收縮型戰(zhàn)略的原因（P120）：（今年重點掌握）（1）適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)為

38、了適應(yīng)外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略。（2）失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化。（3）調(diào)整性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點，為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會。4、收縮型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（今年重點掌握）優(yōu)點：（1）有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況清楚經(jīng)營贅瘤，改善財務(wù)狀況。（2）更加有效組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)。（3）避免競爭，防止兩敗俱傷。風(fēng)險：（1）削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，陷入消極經(jīng)營的狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落。（3）影響經(jīng)濟(jì)回升或者加速行業(yè)的衰退。第四節(jié) 公司戰(zhàn)略的選擇1、影響戰(zhàn)略選擇的因素（P121）：（簡

39、答 2006）（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時限的長短。2、依據(jù)公司對其環(huán)境調(diào)適方式和能力，把各種公司大體分為四種類型（P123）：（熟悉）（1）進(jìn)攻者。（2）防御者。（3）分解者。（4）被動者。3、公司戰(zhàn)略選擇的方法（P125）：（熟悉）（選擇，與環(huán)境分析的方法區(qū)分）（1）市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）。（2）行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣。（3）生命周期分析法。4、市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司。（P126圖、P

40、127圖）（掌握）（選擇）結(jié)合P128表（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負(fù)資金流）。（2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）。（3）金牛類（左下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）。5、新波士頓矩陣（P129圖）：（熟悉）（1）分散化（左上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身競爭地位差別小。如：餐飲業(yè)。集中化戰(zhàn)略。（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大

41、。差異化戰(zhàn)略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。6、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣（P130圖）：（熟悉）（選擇）（1）擴(kuò)張類（綠燈區(qū)）；（2）維持類（黃燈區(qū)）；（3）回收類（紅燈區(qū)）。7、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟（P131）：（掌握）（簡答）（1）確定對每個因素的度量方法。（2）計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級。（3）確定各個經(jīng)營單位的位置。（4）確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。8、行業(yè)生命周期各個階段的特點（P137表）：（熟悉）（選擇）9、企業(yè)在一個

42、行業(yè)中的競爭地位有以下五種（P138）：（掌握）（簡答）（1）支配地位。（2）強(qiáng)大地位。（3）有利地位。（4）防御地位。（5）軟弱地位。 第五章 競爭戰(zhàn)略的制定內(nèi)容較多（重點章節(jié)）第一節(jié) 一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出抉擇，即如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取競爭優(yōu)勢問題作出選擇。雖然一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢的活動

43、范圍相結(jié)合，可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。1、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（P141）：（名詞解釋）（必須掌握）（2005年）也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的積累成本（即各種價值活動的成本之和）舊必須低于競爭對手的累積成本。要實現(xiàn)這一目標(biāo)主要有兩個途徑：1、價值鏈管理2、改造價值鏈2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型（P141）：（熟悉）（1）簡化成本型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（壓縮木料）。（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

44、。（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（美國內(nèi)陸鋼鐵公司）。3、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些外部和內(nèi)部條件（P143）：（掌握）外部條件：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭非常激烈。（2）所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化。（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本低。（6）消費者具有較強(qiáng)的降價談判能力。內(nèi)部條件：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。6成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的利弊4、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險（P143）：（重點簡答）收益：（1）抵

45、擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）抵御購買商討價還價的能力。（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為。（4）形成進(jìn)入障礙。（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。風(fēng)險：（1）降價過渡引起利潤率降低。（2）新加入者可能后來居上。（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力。（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。（5）容易受外部環(huán)境的影響。5、差異化戰(zhàn)略（P145）：（名詞解釋 2006）是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四

46、種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略；二是服務(wù)差異化戰(zhàn)略；三是人事差異化戰(zhàn)略；四是形象差異化戰(zhàn)略。6、差別化戰(zhàn)略實施的內(nèi)外部條件外部條件主要包括：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差別的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷的推出新的產(chǎn)品特色。內(nèi)部條件主要包括：（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場營銷能

47、力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。7、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險（P143）：（掌握）收益：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠。（2）形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商的討價還價的能力。（4）削弱了購買商討價還價的能力。（5）替代品無法在性能上與之競爭。風(fēng)險：（1）可能喪失部分客戶。（2）用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。8、重點集中戰(zhàn)略（P151）：（掌握）（名詞解釋）（2004

48、年）也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。重點集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。類型：產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略、顧客重點集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點集中戰(zhàn)略。9、重點集中戰(zhàn)略實施的條件實施重點戰(zhàn)略的條件主要包括：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需要，或以不同的方式使用產(chǎn)品；（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長

49、率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力10、重點集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險（P154）：（掌握）（論述）收益：（1）便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程容易控制，帶來管理上的簡便。風(fēng)險：（1）當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更

50、新，造成生產(chǎn)費用的增加， 成本優(yōu)勢得以削弱。第二節(jié) 動態(tài)競爭戰(zhàn)略（進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略）(2006年案例)進(jìn)攻戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：進(jìn)攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：防御戰(zhàn)略是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的另一種重要形式，主要有阻擊和反擊兩種類型。防御戰(zhàn)略旨在降低進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的方面或者減少進(jìn)攻的強(qiáng)度。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更持久。1、進(jìn)攻者的基本條件（P155）：（掌握）(2006年案例)（1）有一種持久的競爭優(yōu)勢。（2）與領(lǐng)先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的方法。2、領(lǐng)先者脆弱的信號（P155）：（熟悉）（1）產(chǎn)業(yè)信號：1、突發(fā)

51、的技術(shù)變革；2、買主變化；3、變化著的銷售渠道；4、變化著的投入成本或質(zhì)量；5、競爭中的紳士風(fēng)度。（2）領(lǐng)先者信號：1、進(jìn)退維谷；2、不滿的買主；3、先進(jìn)行業(yè)技術(shù)的開拓者；4、非常高的利潤率；5、有規(guī)章制度問題的歷史；6、完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。3、進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑（P157）：（掌握三個概念，出現(xiàn)可能性不太大）重新組合、重新確定、純投資（1）重新組合：是指進(jìn)攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。（2）重新確定：是指進(jìn)攻者重新確定其對于領(lǐng)先者的競爭范圍。（3）純投資：是指進(jìn)攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望來獲得市場地位。4、阻止領(lǐng)先者對進(jìn)攻者進(jìn)行報

52、復(fù)的因素（P159）：（掌握）(2006年案例)（1）混合動機(jī)。（2）高反應(yīng)成本。（3）財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。（4）業(yè)務(wù)量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點。（7）錯誤定價。（8）競爭中的紳士風(fēng)度因素。5、進(jìn)攻者的入侵周期（P161）：（熟悉）（選擇）（1）準(zhǔn)進(jìn)入時期；（2）進(jìn)入時期；（3）持續(xù)時期：（4）后進(jìn)入時期。6、防御戰(zhàn)略的兩種類型：阻擊、反擊（P166）。7、阻擊的步驟（P166）：（掌握）（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（2）預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。（3）預(yù)測可能的進(jìn)攻路線。（4）選擇封鎖的可能進(jìn)攻路線的防御戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為頑強(qiáng)防守者的形象。（6）確立現(xiàn)實的利潤預(yù)期值。8、反擊應(yīng)遵循的指

53、導(dǎo)原則（P167）：（簡答）（1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。（2）為盡早發(fā)現(xiàn)實際步驟而投資。（3）使反擊以進(jìn)攻者進(jìn)攻的理由為基礎(chǔ)。（4）使進(jìn)攻者轉(zhuǎn)向并努力制止他們。（5）對每個進(jìn)攻者作出足夠嚴(yán)厲的反擊。（6）把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。第三節(jié) 不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略1、新興行業(yè)（P168）：（名詞解釋）是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費需要的推動，或其他經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機(jī)會，而新形成或重新形成一個行業(yè)。2、新興行業(yè)的基本特征（P168）：（熟悉）（選擇）（1）不確定性；（2）風(fēng)險性；（3）相對優(yōu)勢性；（4）一致性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。2、新興

54、行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題（P171）：（掌握）（1）原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱；（2）基礎(chǔ)工作薄弱；（3）產(chǎn)品銷售困難。3、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P171）：（掌握）（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標(biāo)市場的選擇；（3）進(jìn)入時機(jī)的選擇；（4）策略性行動的選擇。4、成熟行業(yè)的基本特征（P174）：（熟悉）(2004論述)（1）行業(yè)增長率下降；（2）買方市場已經(jīng)形成；（3）行業(yè)盈利能力下降；（4）企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整；（5）國際競爭激烈。5、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P175）：（掌握）（2004年論述）（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，

55、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。6、成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題（P177）：（掌握）（2004年論述 2006問答）（1）要有自知之明。（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)。（3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。7、衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P179）：（掌握）(2005問答)（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）快速退出

56、戰(zhàn)略。8、衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題（P181）：（掌握）（簡答）（2005年）（1）客觀分析衰退行業(yè)的形勢。（2）避免打消耗戰(zhàn)。（3）謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。第六章 職能戰(zhàn)略的制定1.市場營銷戰(zhàn)略： 市場細(xì)分戰(zhàn)略(名詞解釋)根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的子目標(biāo)市場，并且針對子目標(biāo)市場的共性，調(diào)整和配合適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以便更有效地滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的過程。其實質(zhì)是需求的細(xì)分。市場細(xì)分的模式：同質(zhì)偏好、分散偏好、集群偏好市場細(xì)分的依據(jù)：兩類消費者的特征和利益。地理 人口 心理 行為市場細(xì)分的有效條件：可衡量性 可贏利性 可進(jìn)入性 可區(qū)分性 可行動性市場選擇戰(zhàn)略的六種模式：主要是對目標(biāo)市場進(jìn)入選擇： 1、單一市場集中化模式（一個）；2、選擇性專業(yè)化模式（進(jìn)入幾個不同）；3、產(chǎn)品專業(yè)化模式（幾個細(xì)分市場）； 4、市場專業(yè)化（專門為某一顧客群服務(wù)）；5、全面進(jìn)入模式（無差異性營銷、差異性營銷、集中性營銷）；6、大規(guī)模定制模式：企業(yè)按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元件。市場進(jìn)入戰(zhàn)略: 1、進(jìn)入方式： 強(qiáng)化營銷 一體化營銷 多元化經(jīng)營 2、進(jìn)入順序：一次只進(jìn)入一個細(xì)分市場市場營銷競爭戰(zhàn)略-企業(yè)的四種角色：市場領(lǐng)導(dǎo)者 2、市場挑戰(zhàn)者 3、市場追隨者 4、市場補(bǔ)缺者(2006案例可口可樂和