項(xiàng)目干系人分析的四步法

1、項(xiàng)目干系人分析的四步法”摘 要：本文討論的重點(diǎn)在于提出了一套項(xiàng)目干系人分析的完整思路、步驟和方法，用來幫助大家提高對項(xiàng)目干系人的分析和管理水平、提高項(xiàng)目管理的境界。項(xiàng)目干系人全景視圖可以應(yīng)用于所有項(xiàng)目管理活動，相信對正確分析項(xiàng)目干系人有很大的幫助。當(dāng)然對項(xiàng)目干系人分析的目的是為了更好地做好項(xiàng)目干系人管 理，以便在復(fù)雜多邊的環(huán)境里能順利地達(dá)成項(xiàng)目管理目標(biāo)。關(guān)鍵詞：項(xiàng)目干系人、項(xiàng)目管理方法導(dǎo)入案例：某市財(cái)政局局長在參加了一次信息化專題研討會以后，開始反思本單位的信息化問題：自己對局里的信息化一直很重視，每次開會都將信息化掛在嘴邊，每年信息化預(yù)算和實(shí)際投入都非常大，財(cái)政局里各部門也都積極加入到了信息

2、化建設(shè)中來。局里對信息化人才隊(duì)伍也非常重視，三年前就成立了信息中心并負(fù)責(zé)信息化的工作。但目前信息化的結(jié)果卻不盡如人意，各部門都分別立項(xiàng)建立了本部門的信息系統(tǒng)。財(cái)政局的收支兩條主業(yè)務(wù)流程在多個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)里卻無法順暢地實(shí)現(xiàn)，分散的信息不利于掌握全局。局長決定由某位排名較靠后的副局長負(fù)責(zé)信息化整合工作。這位副局長分析了整個(gè)項(xiàng)目情況后，先從某部門提拔了一位 不怕死”且有足夠能力的人做信息中心副主任，由他負(fù)責(zé)信息化的具體推進(jìn)工作。然后通過招投標(biāo)選擇了一家信息化建設(shè)合作伙伴，來完成內(nèi)部信息系統(tǒng)整合這個(gè)艱巨的項(xiàng)目。假如你就是這個(gè)項(xiàng)目的乙方項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何開展工作？1、無遺漏地識別出項(xiàng)目干系人很多人如果有機(jī)

3、會做這個(gè)項(xiàng)目的乙方項(xiàng)目經(jīng)理，很可能接手這個(gè)項(xiàng)目后， 馬上就會著手開展一系列工作：項(xiàng)目啟動、編制計(jì)劃，然后按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行，中間做些項(xiàng)目控制工作，最后就等著項(xiàng)目收尾和收款了。其實(shí)，中國的項(xiàng)目一般都特別復(fù)雜，每個(gè)項(xiàng)目都會涉及很多的項(xiàng)目干系人，每個(gè)干系人又會顧及項(xiàng)目對自己產(chǎn)生的不同程度利害影響。因此，必須從只關(guān)心做事轉(zhuǎn)移到非常關(guān)注項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目管理的首要任務(wù)就是全面識別出項(xiàng)目干系人及其角色！項(xiàng)目一開始絕對不是忙著啟動和編制計(jì)劃，一切項(xiàng)目管理活動首先著眼于干系人！只有從項(xiàng)目干系人識別開始分析，才有可能將項(xiàng)目做成功。作為項(xiàng)目干系人分析的第一步， 需要先仔細(xì)識別出本項(xiàng)目的全部干系人。 項(xiàng)目經(jīng)理需要 對項(xiàng)

4、目干系人有一個(gè)全面的了解， 在心中有一張完整的項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu)圖， 以后無論是啟動、 計(jì)劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。在項(xiàng)目干系人識別中， 對甲方項(xiàng)目干系人的識別和分析更是重中之重，在本文中將重點(diǎn)集中在對甲方干系人做重點(diǎn)分析。 通過對上面案例分析， 可以畫出一張甲方項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu) 圖，如圖一所示。在識別出項(xiàng)目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進(jìn)一步的分析，會在項(xiàng)目過程中遇到不小的麻煩。比如在上述案例中， 信息中心主任就是局長三年前提拔起來的，而且和局長的關(guān)系非常不錯，只是業(yè)務(wù)能力有些不足而矣。信息中心主任 很擔(dān)心這個(gè)整合項(xiàng)

5、目一旦由信息中心副主任做成功了，對自己今后會有很大的影響， 從心理上就希望項(xiàng)目做不好， 從行動上也倚仗局長處處對項(xiàng)目設(shè)置障礙。有幾個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)整合也不太支持，認(rèn)為不僅剝奪了自己本部門系統(tǒng)的建設(shè)權(quán)，而且以后業(yè)務(wù)運(yùn)作都處在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控之下，自然就不怎么好好配合項(xiàng)目了。通過以上對干系人的識別和初步分析，我們可以看出，如果不能對項(xiàng)目干系人進(jìn)行無遺漏地識別，僅僅關(guān)注項(xiàng)目具體事情和計(jì)劃，項(xiàng)目出了問題可能都不清楚問題出在哪里了。項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu)圖為項(xiàng)目經(jīng)理描繪了甲方項(xiàng)目干系人的全景，為進(jìn)一步對干系人進(jìn)行分析，為更好地把握項(xiàng)目管理打下了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。2、按重要性對干系人進(jìn)行分析在全部識別出了項(xiàng)目干系人及其角色

6、之后，經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理馬上就會想到他們的重按照要性是不一樣的，他們在項(xiàng)目的不同階段對項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的影響程度是有很大差別的。一般項(xiàng)目的干系人分類方法，項(xiàng)目的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、使用者等，他們的不同身 份會因甲方組織的情況不同和項(xiàng)目的不同，將對項(xiàng)目產(chǎn)生不同程度的影響，這就需要具體情況具體分析了。作為項(xiàng)目干系人分析的第二步，就是需要分析出本項(xiàng)目干系人的重要程度。在上面提到的案例中，只要細(xì)加分析，不難理出項(xiàng)目干系人的重要程度，具體分析結(jié)果可以參看圖二所示。不同的人可能會得出不同的順序，最后管理的重點(diǎn)也就不同了， 這

7、就更說明這一步分析的重要性。通過上面的分析，我們可以看到甲方項(xiàng)目干系人在本項(xiàng)目中的不同重要程度。對比較重要的干系人，我們要對他們的全部需求做比較詳細(xì)的分析，以便能更好地獲得他們的支持。比如本案例中最重要的局長，說出來的需求是將信息系統(tǒng)整合好；沒說出來的需求是最好不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否則有領(lǐng)導(dǎo)決策錯誤之嫌； 另外就是局長也有一些無意識的需求，如果我們能分析出來，并能以可接受的代價(jià)替局長考慮更周全，那就會讓局長感動，項(xiàng)目也就好做多了。副局長和信息中心副主任說出來的需求也是將信息系統(tǒng)整合成功， 但他們未說出來的需求就有些不同了。副局長未說出來的需求是希望很快能出政績，為自己排名靠前爭

8、取更大的機(jī)會，為以后接任局長提供更大的勝算。信息中心副主任由于剛剛提拔上來，未說出來的需求自然是新官上任的第一把火要做好，這為在信息中心站穩(wěn)非常重要，他自己也會全力協(xié)助推進(jìn)項(xiàng)目的，他的 不怕死”的性格特點(diǎn)將會起到很大的作用。而其他人員如各部門人員和信息中心技術(shù)人員就不必花同樣的力氣去分析了，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間和精力畢竟有限，需要重點(diǎn)處理好與重要干系人的關(guān)系，讓他們滿意甚至感動， 這對項(xiàng)目成功將增加很多幾率。此外，還需要注意的就是有些干系人雖然不那么重要,對推進(jìn)項(xiàng)目也起不到什么實(shí)質(zhì)性的作用，但項(xiàng)目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項(xiàng)目起反作用， 利用在一些重要干系人身邊并影響他們對項(xiàng)目的判

9、斷，后果也同樣嚴(yán)重。所以，項(xiàng)目經(jīng)理在分析重要項(xiàng)目干系人的一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影響。3、按支持度對干系人進(jìn)行分析項(xiàng)目干系人除了重要性不同之外，在中國現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目管理環(huán)境下分析，各干系人對項(xiàng)目的立場也有顯著的不同。 實(shí)際上，經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，在拿到項(xiàng)目的時(shí)候，都會主動與銷售人員進(jìn)行詳細(xì)溝通， 一定要先搞清楚項(xiàng)目干系人對本項(xiàng)目的支持情況。通過上面重要性的分析，我們能分辨出很重要的人， 但他們是支持還是反對本項(xiàng)目的立場將決定他們對項(xiàng)目產(chǎn) 生積極或消極的影響，這說明我們還需要對干系人的支持度進(jìn)行分析。作為項(xiàng)目干系人分析的第三步，就是需要分析出本項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的不同立場。不同的立

10、場，最終將體現(xiàn)在對項(xiàng)目的支持度上不同。就一般項(xiàng)目而言，按支持度依次遞減的順序，干系人主要類別有：首倡者、內(nèi)部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、反對 者。按照項(xiàng)目的前進(jìn)方向，可以得出如圖三所示的項(xiàng)目干系人支持度分析圖。以上面的案例為例來分析，完全支持項(xiàng)目的就有三位，分別是作為首倡者的局長和作為 內(nèi)部支持者的副局長和信息中心副主任。與項(xiàng)目目標(biāo)不一致的主要是信息中心主任，不積極的人就是有些部門的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄冊谛畔⑾到y(tǒng)整合的過程中會受到一定程度的影響，他們不會積極參與項(xiàng)目中來。其他一些干系人大多是中間力量，是可以爭取獲得支持的對象。在項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)中，需要我們能夠建立項(xiàng)目管理的統(tǒng)一戰(zhàn)線，即

11、為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)需要爭取到干系人中大部分人的支持，尤其是中間力量的支持。比較現(xiàn)實(shí)的做法是充分借助你的首倡者和內(nèi)部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對！當(dāng)然，這還需要 不怕死”的信息中心副主任來大力協(xié)助推動才有可能真正做到。另外要非常重視的一點(diǎn)就是，干系人的支持度并不是一成不變的！有時(shí)候項(xiàng)目的內(nèi)部支持者可能會因?yàn)楦鞣N原因在項(xiàng)目進(jìn)行中逐漸演變成項(xiàng)目的反對者，也有些項(xiàng)目關(guān)系人前期是反對者，到后面卻逐漸對項(xiàng)目進(jìn)行支持。隨著項(xiàng)目的推移，情況在不斷變化，各干系人的支持度也必將發(fā)生變化。 因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要動態(tài)調(diào)整項(xiàng)目干系人支持度分析圖，及時(shí)分析并修正各干系人的支持度，以便靈活應(yīng)對項(xiàng)目

12、的各種新變化。4、項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格在上述項(xiàng)目干系人分析的前三個(gè)步驟里，依次做到了無遺漏地識別出全部項(xiàng)目干系人、 對干系人的重要性進(jìn)行分析和對干系人的支持度進(jìn)行分析。這些分析都是從一個(gè)維度對干系人進(jìn)行了分析，對我們提高項(xiàng)目管理水平非常有價(jià)值，為成功地進(jìn)行項(xiàng)目管理打下了很好的基礎(chǔ)。但前三步的分析結(jié)果往往不是孤立的，一般都交織在一起， 所以還有必要在前三步的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行整合分析，形成對干系人的完整分析。作為項(xiàng)目干系人分析的第四步，就是需要將全部項(xiàng)目干系人放到項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格里的合適位置。項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格是作者根據(jù)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)體會總結(jié)出的一個(gè)項(xiàng)目管理 干系人綜合分析的簡單實(shí)用分析

13、工具，具體如圖四所示。項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格的縱軸是項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的重要性，分為高、中、低三個(gè)等級，具體分析思路在第二步里有詳細(xì)說明。項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格的橫軸是項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的支持度，分為支持、中間立場、不支持三個(gè)等級，具體分析思路在第三步里有詳細(xì)說明。由這兩個(gè)維度就組成了如圖四所示的九個(gè)分區(qū)：A1、A2、A3、B1、B2、B3、C1、C2、C3。相信讀者到這里，已經(jīng)可以自己將本案例里在第一步里分析出的每個(gè)干系人放到項(xiàng)目干 系人分析坐標(biāo)格里的對應(yīng)位置，在這里就不詳細(xì)說明了， 請讀者自己完成。下面以本案例的驗(yàn)收和收款為例，來說明一下項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格的應(yīng)用方法。按慣例，驗(yàn)收和收款的審批步驟

14、是：信息中心副主任（位于坐標(biāo)格A2,提出報(bào)告）一- 信息中心主任（位于坐標(biāo)格C1,第一次審批）副局長（位于坐標(biāo)格 A1 ,第二次審批）局長（位于坐標(biāo)格 B1 ,最后審批并同意付款）>副局長（位于坐標(biāo)格 A1 ,第二次簽批付款）,信息中心主任（位于坐標(biāo)格C1,第三次簽批付款） 一->信息中心副主任（位于坐標(biāo)格 A2,辦理付款）。通過項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格的提示，本案例顯然曲折地經(jīng)過了長達(dá)一年多的項(xiàng)目實(shí)施，但按正常的流程，雖有信息中心副主任和副局長的支持，但乙方很難順利驗(yàn)收和收款。原因就是信息中心主任的驗(yàn)收報(bào)告審批和簽批付款兩個(gè)環(huán)節(jié)過不了，項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格顯示信息中心主任位于坐標(biāo)格

15、C1,立場是不支持的，事實(shí)也證明慣例流程確實(shí)行不通！項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格的好處就在于可以提醒我們哪些環(huán)節(jié)會有問題，哪些環(huán)節(jié)會對我們有利。本案例最后順利驗(yàn)收和收款的可行步驟是去掉了慣例中的前兩個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法繞過了第二步這個(gè)障礙和克服了第六步障礙，步驟變?yōu)橛蟹浅Ｖ匾母本珠L直接發(fā)起，即副局長（位于坐標(biāo)格A1,直接審批）一-> 局長（位于坐標(biāo)格 B1 ,最后審批并同意付款） 一-> 副局長（位 于坐標(biāo)格A1 ,第二次簽批付款） 一-> 信息中心主任（位于坐標(biāo)格 C1,沒有辦法只得簽批付 款）一->信息中心副主任（位于坐標(biāo)格 A2,辦理付款）。也許有人對以上分析的干系人坐標(biāo)格有不同意見，其實(shí)沒有關(guān)系。如果你分析每個(gè)干系人的坐標(biāo)格不同，那么相應(yīng)的處理方法也就不同了。筆者最后借助干系人坐標(biāo)格這一工具， 用上述流程成功驗(yàn)收和收款了，就用事實(shí)證明是可行的方法之一，也許還會有其它更好方法需要我們研究。5、結(jié)論經(jīng)過以上四個(gè)步驟對項(xiàng)目干系人順序地分析以后，我們可以將案例中的每一個(gè)項(xiàng)目干系人對應(yīng)在項(xiàng)目干系人分析坐標(biāo)格里的對應(yīng)位置，這樣就形成了一張完整的項(xiàng)目干系人全景視圖。這張完整的項(xiàng)目干系人全景視圖，在項(xiàng)目的每個(gè)階段里、在解決每個(gè)項(xiàng)目具體問題時(shí)、 在項(xiàng)目溝通管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面都能發(fā)