管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地

1、管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地1管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地2課程大綱認(rèn)知管理，拓寬格局認(rèn)知管理，拓寬格局把控結(jié)果，目標(biāo)落地把控結(jié)果，目標(biāo)落地管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地3傳統(tǒng)模式 學(xué)習(xí)型組織文化：穩(wěn)定、效率 變革、問(wèn)題解決技術(shù)：機(jī)械 電子任務(wù)：體力 腦力結(jié)構(gòu)：垂直 水平權(quán)力分布：集權(quán) 分權(quán)資源：資本 信息集中點(diǎn)：利潤(rùn) 顧客工作：個(gè)人 團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式：福特 戴爾市場(chǎng)：地方國(guó)內(nèi) 全球領(lǐng)導(dǎo)：管理者 領(lǐng)導(dǎo)者向管理要效益-模式轉(zhuǎn)變管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地4 使我們的員工具有做出決定和采取行使我們的員工具有做出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)和意愿動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)和意愿 使我們的員工對(duì)其行動(dòng)后果以及對(duì)企使我們的員工對(duì)其行動(dòng)后果以及對(duì)企業(yè)成

2、功所作貢獻(xiàn)，承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任業(yè)成功所作貢獻(xiàn)，承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任 向管理要效益-兩個(gè)基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地5 協(xié)調(diào)人們之間的行為，讓協(xié)調(diào)人們之間的行為，讓別人別人同自己同自己一道一道用用正確正確的方法做的方法做正確正確的事，以的事，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。什么是管理-管理定義資源組織目標(biāo)內(nèi)部環(huán)境作業(yè)活動(dòng)管理活動(dòng)外部環(huán)境管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地6什么是管理-管理職能制定目標(biāo)及目標(biāo)實(shí)施途徑（做什么及怎么做？）影響和激勵(lì)組織成員完成組織目標(biāo)(如何做得更好？)衡量實(shí)際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）溝通溝通控制控制計(jì)劃計(jì)劃組織組織人力資源管理人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)決策決策創(chuàng)新創(chuàng)新協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)通過(guò)設(shè)計(jì)維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)

3、，實(shí)現(xiàn)資源和活動(dòng)的最佳配置（通過(guò)什么來(lái)做？）對(duì)人員的選擇、培訓(xùn)、考核（誰(shuí)來(lái)做？）人與人、組織與組織之間的信息交流（如何做得更好？）管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地7有效果但無(wú)效率目標(biāo)完成，但浪費(fèi)資源有效果也有效率目標(biāo)完成，資源也得到良好利用既無(wú)效果也無(wú)效率目標(biāo)未完成，資源也浪費(fèi)在過(guò)程中有效率但無(wú)效果雖未浪費(fèi)資源，但未達(dá)成目標(biāo)高低差 好目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資源利用什么是管理-績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地8管理的趨向是培養(yǎng)管理的趨向是培養(yǎng)“德高望重德高望重”的社會(huì)型企業(yè)：的社會(huì)型企業(yè)： 不滿足于企業(yè)只是利潤(rùn)的化身不滿足于企業(yè)只是利潤(rùn)的化身 企業(yè)要承擔(dān)超越法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)企業(yè)要承擔(dān)超越法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù) 企業(yè)管理者具

4、有高度的社會(huì)責(zé)任感企業(yè)管理者具有高度的社會(huì)責(zé)任感 通過(guò)管理使自己的行為符合道德規(guī)范的要求通過(guò)管理使自己的行為符合道德規(guī)范的要求 努力只做自己確信是正確的事情努力只做自己確信是正確的事情 力爭(zhēng)成為企業(yè)社會(huì)中的優(yōu)秀的企業(yè)公民力爭(zhēng)成為企業(yè)社會(huì)中的優(yōu)秀的企業(yè)公民 什么是管理-管理趨向管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地9企業(yè)的生命周期企業(yè)的生命周期 大大規(guī)模規(guī)模 小小流程流程 再造、再造、小企業(yè)思小企業(yè)思 考考繼續(xù)成熟繼續(xù)成熟 衰衰 退退創(chuàng)造創(chuàng)造 方向清楚方向清楚完完 善內(nèi)善內(nèi)部部 系統(tǒng)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 適當(dāng)控制適當(dāng)控制的授權(quán)危機(jī)的授權(quán)危機(jī) 繁文縟節(jié)繁文縟節(jié)的危機(jī)的危機(jī)二次創(chuàng)二次創(chuàng) 業(yè)業(yè)的危機(jī)的危

5、機(jī)創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段 成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段 正規(guī)正規(guī) 化階段化階段完善階段完善階段 什么是管理-企業(yè)管理管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地10 我是誰(shuí)？(1 1) 我的處事原則如何？(Q2Q2) 我要到哪里去？(Q3Q3) 我如何到那里去？(Q4Q4) 這幾個(gè)問(wèn)題分別涉及管理一個(gè)組織的最基本的問(wèn)題，即組織的使命、價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略途徑問(wèn)題?！吧浦\”什么 - 四個(gè)問(wèn)題管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地111、使命（mission）： 一個(gè)組織之所以存在的理由，回答“我是誰(shuí)”的問(wèn)題。2、核心價(jià)值觀（core values）： 一個(gè)組織處事的信條、根本原則，回答“我的處事原則如何”這一問(wèn)題。3、愿景（vision）： 對(duì)于組織未來(lái)將會(huì)到

6、何處去的生動(dòng)描繪?！吧浦\”什么 三個(gè)關(guān)鍵管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地12將愿景分解為少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略設(shè)立明確的、可測(cè)量的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)展開建立監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況的關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)（績(jī)效指標(biāo)） “久贏”之道 戰(zhàn)略展開管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地13 對(duì)標(biāo)超越就是通過(guò)對(duì)比和分析對(duì)比和分析先進(jìn)企業(yè)的最佳行事方式最佳行事方式對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程等的關(guān)鍵的成功因素關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳同業(yè)最佳的有組織的活動(dòng)?！熬泌A”之道 對(duì)標(biāo)超越管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地14 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于其所擁有的過(guò)程 業(yè)績(jī)的差異反映了過(guò)程的差異 業(yè)績(jī)的改進(jìn)必須自過(guò)程入手 在開展標(biāo)高超越活動(dòng)時(shí)，借助于流程圖來(lái)明確和分析自身以及對(duì)

7、手的過(guò)程便構(gòu)成了這一活動(dòng)的主要內(nèi)容?！熬泌A”之道 對(duì)標(biāo)超越管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地151 1、確定實(shí)施標(biāo)高超越的領(lǐng)域或?qū)ο?、確定實(shí)施標(biāo)高超越的領(lǐng)域或?qū)ο? 2、明確自身現(xiàn)狀、明確自身現(xiàn)狀3 3、確定誰(shuí)是最佳者、確定誰(shuí)是最佳者4 4、明確對(duì)方是怎樣做的、明確對(duì)方是怎樣做的5 5、分析內(nèi)外部問(wèn)題，制訂并實(shí)施改進(jìn)對(duì)策、分析內(nèi)外部問(wèn)題，制訂并實(shí)施改進(jìn)對(duì)策“久贏”之道 對(duì)標(biāo)超越管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地16 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì) - - 建設(shè)大樓的基本構(gòu)件建設(shè)大樓的基本構(gòu)件 縱向和橫向設(shè)計(jì)縱向和橫向設(shè)計(jì) - - 建設(shè)大樓的框架建設(shè)大樓的框架 職權(quán)配置職權(quán)配置 - - 電梯電梯/ /樓梯樓梯 協(xié)調(diào)和整合協(xié)調(diào)和整合 - -

8、通水通水/ /氣氣/ /電電 人力資源管理人力資源管理 - - 住房分配住房分配 組織變革組織變革 - - 翻修翻修類比：組織工作與建設(shè)大樓管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地17 建設(shè)大樓的基本構(gòu)件 將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地18 按照按照專業(yè)化分工專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位的原則設(shè)計(jì)職位效率效率專業(yè)化分工的程度專業(yè)化分工的程度職位設(shè)計(jì)的思路管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地19工作激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)工作激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù) MPSMPS： MPS（ motivation potential scores）=(技能的多樣性+任務(wù)的完整性+意義)/3 x 自主性 x 績(jī)效的反饋一個(gè)好一個(gè)好Job

9、的的MPS管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地20 設(shè)計(jì)的職位必須按照一定的方式設(shè)計(jì)的職位必須按照一定的方式對(duì)之加以組合，即通過(guò)縱向和橫向設(shè)對(duì)之加以組合，即通過(guò)縱向和橫向設(shè)計(jì)，形成組織結(jié)構(gòu)。計(jì)，形成組織結(jié)構(gòu)。縱向和橫向設(shè)計(jì)縱向和橫向設(shè)計(jì)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地21 理想理想 如果組織的最高管理者是一個(gè)萬(wàn)能的人，如果組織的最高管理者是一個(gè)萬(wàn)能的人，是否還需要組織結(jié)構(gòu)的縱向和橫向設(shè)計(jì)？是否還需要組織結(jié)構(gòu)的縱向和橫向設(shè)計(jì)？ 現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí) 一名管理者有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬一名管理者有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù)的人數(shù)稱為稱為“管理寬度管理寬度”，永遠(yuǎn)是有限的。，永遠(yuǎn)是有限的。 組織規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了管理者組織規(guī)

10、模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了管理者所能承擔(dān)的限度，管理者必須委托他人分擔(dān)一所能承擔(dān)的限度，管理者必須委托他人分擔(dān)一部分管理工作，由此形成了等級(jí)或?qū)哟?。部分管理工作，由此形成了等?jí)或?qū)哟??？v向設(shè)計(jì)縱向設(shè)計(jì)-1管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地22 從某種意義上來(lái)講，層次是不得已的產(chǎn)從某種意義上來(lái)講，層次是不得已的產(chǎn)物，因?yàn)椋何?，因?yàn)椋?1 1、層次多意味著費(fèi)用也多、層次多意味著費(fèi)用也多 2 2、層次增加將加大溝通的難度和復(fù)雜、層次增加將加大溝通的難度和復(fù)雜性性 3 3、層次將使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)、層次將使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜雜 縱向設(shè)計(jì)縱向設(shè)計(jì)-2管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地23部門劃分的基本方法：部門劃分的基本

11、方法： 按職能劃分按職能劃分 按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分 按地域劃分按地域劃分 按顧客劃分按顧客劃分 按過(guò)程劃分按過(guò)程劃分 根據(jù)技術(shù)或設(shè)備劃分根據(jù)技術(shù)或設(shè)備劃分 按時(shí)間劃分按時(shí)間劃分 按人數(shù)劃分按人數(shù)劃分橫向設(shè)計(jì)橫向設(shè)計(jì)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地24直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織機(jī)構(gòu)矩陣制組織機(jī)構(gòu)虛擬或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)虛擬或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 水平型結(jié)構(gòu)水平型結(jié)構(gòu)典型的組織結(jié)構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地25 一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。 扁平型結(jié)構(gòu)被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與

12、程度也相對(duì)較高。 機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，靈活性和適應(yīng)性要差一些。 有機(jī)式結(jié)構(gòu)正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應(yīng)性均較機(jī)械式結(jié)構(gòu)為好。兩種典型的組織結(jié)構(gòu)類型兩種典型的組織結(jié)構(gòu)類型管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地26縱向協(xié)調(diào)與整合的手段組織等級(jí)鏈程序、規(guī)則和其他計(jì)劃形式增加職位縱向的信息系統(tǒng)橫向協(xié)調(diào)與整合的方法 信息系統(tǒng) 直接的接觸交流 任務(wù)小組 專門的協(xié)調(diào)人員或部門 團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與整合協(xié)調(diào)與整合管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地27 用合格的人力資源對(duì)于組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充填充和不斷填充的過(guò)程。 包括明確組織的人才需求，對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行摸底，以及招募、選選拔、安置、提拔、考評(píng)評(píng)、獎(jiǎng)酬、

13、訓(xùn)練和培培養(yǎng)等一系列的活動(dòng)。人力資源管理人力資源管理管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地28 組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。 近年來(lái)組織變革主要面向過(guò)程的組織再造。 組織變革組織變革管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地29CEO副總裁副總裁過(guò)程所有者過(guò)程所有者過(guò)程所有者產(chǎn)品供應(yīng)資源管理顧客過(guò)程以過(guò)程為中心的組織結(jié)構(gòu)以過(guò)程為中心的組織結(jié)構(gòu)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地30過(guò)程：活動(dòng)的集合輸出輸入將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。一個(gè)組織的活動(dòng)均可以用過(guò)程模型來(lái)描述。 過(guò)程的含義過(guò)程的含義管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地31 工作單元：從職能部門到過(guò)程團(tuán)隊(duì)

14、 工作：從簡(jiǎn)單到復(fù)雜 員工角色：從被控制到賦權(quán) 工作準(zhǔn)備：從崗前培訓(xùn)到系統(tǒng)教育 業(yè)績(jī)和報(bào)酬的關(guān)注點(diǎn)：從重活動(dòng)到重結(jié)果 管理者：從監(jiān)督到教練 組織結(jié)構(gòu)：從等級(jí)到扁平 最高管理者：從打分者到領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)程再造后發(fā)生的變化過(guò)程再造后發(fā)生的變化管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地32職位的權(quán)力 合法的權(quán)力不得不服從 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力 強(qiáng)制的權(quán)力抵觸個(gè)人的權(quán)力 專家的權(quán)力使愿意 榜樣的權(quán)力使愿意領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地33 溝通暢通組織內(nèi)外聯(lián)絡(luò)的渠道(Q7Q7) 激勵(lì)運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施和方法(Q8Q8) 領(lǐng)導(dǎo)行為不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和方法(Q9Q9)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地34否目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效

15、比較標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效達(dá)標(biāo)？波動(dòng)能否接受標(biāo)準(zhǔn)能否接受修訂標(biāo)準(zhǔn)okok判斷波動(dòng)原因采取措施是是是否否控制過(guò)程控制過(guò)程管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地35前期控制預(yù)期可能出現(xiàn)的問(wèn)題同期控制糾正正在發(fā)生的問(wèn)題反饋控制糾正發(fā)生后的問(wèn)題工作投入（輸入）工作過(guò)程（轉(zhuǎn)換）工作產(chǎn)出（輸出）客戶甄選人員甄選人員培訓(xùn)、告知制定詳細(xì)規(guī)則、計(jì)劃直接監(jiān)控及時(shí)制止防止問(wèn)題擴(kuò)大調(diào)查并采取措施重新設(shè)計(jì)控制方法控制類型控制類型管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地36 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 分析問(wèn)題中各種影響因素 分析影響問(wèn)題的主要原因 針對(duì)主要原因，采取解決的措施 執(zhí)行：按措施計(jì)劃的要求去做 檢查：把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比 標(biāo)準(zhǔn)化：把成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相

16、應(yīng)標(biāo)準(zhǔn) 把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決控制工具：控制工具：PDCAPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟循環(huán)的八個(gè)步驟管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地37必須有一套更廣泛的、能夠與組織戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)體系。良好績(jī)效指標(biāo)的特征 1、同組織目標(biāo)的一致性 2、均衡性 3、完整性 4、可控型我們應(yīng)當(dāng)測(cè)量什么？我們應(yīng)當(dāng)測(cè)量什么？管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地38課程大綱認(rèn)知管理，拓寬格局認(rèn)知管理，拓寬格局把控過(guò)程，目標(biāo)落地把控過(guò)程，目標(biāo)落地管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地39 目標(biāo)管理是根據(jù)總體的目標(biāo)管理是根據(jù)總體的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)，運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把組織目標(biāo)，運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：各項(xiàng)管

17、理事務(wù)展開為： 有有主次、可控的和高效主次、可控的和高效的管理活動(dòng)，的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參與激勵(lì)員工，共同參與，以實(shí)現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)組織和個(gè)人目標(biāo)人目標(biāo)，努力工作努力工作的過(guò)程。的過(guò)程。什么是目標(biāo)管理？管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地40 有效的管理者并非為工作而工作，而是為有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。成果而工作。 他們首先就問(wèn)：他們首先就問(wèn)：“期望于我的是什么？期望于我的是什么？”。組織的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。組織的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。 如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。域必然會(huì)被忽視。 深度點(diǎn)擊目標(biāo)管理-1管理基

18、礎(chǔ)與目標(biāo)落地41企業(yè)使命企業(yè)使命企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)要素戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)要素戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度總目標(biāo)年度總目標(biāo)目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖（目標(biāo)分解）目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖（目標(biāo)分解）分目標(biāo)分目標(biāo)目標(biāo)的源頭-1管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地42 定量部分：在什么時(shí)間內(nèi)，以什么方式，達(dá)成量的水準(zhǔn)。 衡量指標(biāo)/時(shí)間類 可行性方案發(fā)展 衡量指標(biāo)/數(shù)量類q 定性部分：在什么時(shí)間內(nèi)，以什么方式，達(dá)成質(zhì)的水準(zhǔn)。 衡量指標(biāo)/時(shí)間類 可行性方案發(fā)展 衡量指標(biāo)/質(zhì)量類目標(biāo)管理的陳述方式管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地43 基于工作而非人基于工作而非人 為人所知為人所知 具體可測(cè)量具體可測(cè)量 付諸文字付諸文字

19、可以達(dá)到可以達(dá)到 經(jīng)過(guò)同意確定經(jīng)過(guò)同意確定 有時(shí)間限制有時(shí)間限制 標(biāo)準(zhǔn)可變標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)管理中的標(biāo)準(zhǔn)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地44目標(biāo)落地的關(guān)鍵-向上分析制定目標(biāo)制定目標(biāo)上司的角度上司的角度1、執(zhí)行董事會(huì)的決議、執(zhí)行董事會(huì)的決議2、掌握更多的決策信息、掌握更多的決策信息3、關(guān)注企業(yè)整體的運(yùn)行狀況和、關(guān)注企業(yè)整體的運(yùn)行狀況和整體目標(biāo)整體目標(biāo)4、關(guān)注公司的發(fā)展和事業(yè)大小、關(guān)注公司的發(fā)展和事業(yè)大小5、強(qiáng)調(diào)制度，不喜歡例外、強(qiáng)調(diào)制度，不喜歡例外6、希望各部門各司其職、希望各部門各司其職7、希望各部門對(duì)目標(biāo)的漏洞和、希望各部門對(duì)目標(biāo)的漏洞和不完善之處能理解和團(tuán)隊(duì)合不完善之處能理解和團(tuán)隊(duì)合作作制定目標(biāo)制定目標(biāo)對(duì)上司

20、的分析對(duì)上司的分析1、執(zhí)行董事會(huì)的決議、執(zhí)行董事會(huì)的決議2、信息不對(duì)稱、信息不對(duì)稱3、上司與中層經(jīng)理關(guān)心的角度、上司與中層經(jīng)理關(guān)心的角度不同不同4、上司與中層經(jīng)理人員面對(duì)目、上司與中層經(jīng)理人員面對(duì)目標(biāo)挑戰(zhàn)的態(tài)度不同標(biāo)挑戰(zhàn)的態(tài)度不同5、思考問(wèn)題的角度不同、思考問(wèn)題的角度不同6、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力不同、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力不同7、管理側(cè)重點(diǎn)、管理側(cè)重點(diǎn)不一致8、職責(zé)性問(wèn)題、職責(zé)性問(wèn)題管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地45 Specific Specific 明確具體的明確具體的 Measurable Measurable 可衡量的可衡量的 Action-oriented Action-oriented 可接受的可接受的

21、 Realistic Realistic 現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的 Time-related Time-related 有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的目標(biāo)落地的關(guān)鍵-SMART原則管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地46 將目標(biāo)寫下來(lái)，事后不會(huì)引起爭(zhēng)議，尤將目標(biāo)寫下來(lái)，事后不會(huì)引起爭(zhēng)議，尤其是在過(guò)程管理和績(jī)效考核時(shí)其是在過(guò)程管理和績(jī)效考核時(shí) 在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，更利于目標(biāo)的修正在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，更利于目標(biāo)的修正目標(biāo)落地的關(guān)鍵-書面化管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地47目標(biāo)落地的關(guān)鍵-關(guān)注結(jié)果 1 1、目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重、目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。要性決定的。 2 2、將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查、監(jiān)、將目

22、標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查、監(jiān)督、反饋來(lái)達(dá)到。督、反饋來(lái)達(dá)到。 3 3、處在一個(gè)教練和顧問(wèn)的角色中，不斷、處在一個(gè)教練和顧問(wèn)的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對(duì)策，幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案，達(dá)成目標(biāo)。對(duì)策，幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案，達(dá)成目標(biāo)。管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地48目標(biāo)落地的關(guān)鍵-反饋輔導(dǎo) 1 1、沒(méi)有反饋和輔導(dǎo)就沒(méi)有目標(biāo)管理。、沒(méi)有反饋和輔導(dǎo)就沒(méi)有目標(biāo)管理。 2 2、不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位、不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。置，而是站在下屬的旁邊。 3 3、不再下命令，做指示，而是反饋和輔、不再下命令，做指示，而是反

23、饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。導(dǎo)、勸告、建議。管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地49設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合制訂符合SMARTSMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法解決方法列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源和外部資源確定目標(biāo)完成的日期確定目標(biāo)完成的日期管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地50設(shè)立設(shè)立總目標(biāo)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)、個(gè)人制定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、工作期限、衡量目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)

24、成目標(biāo)的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì) 劃的各項(xiàng)工作劃的各項(xiàng)工作最終目標(biāo)：降低最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營(yíng)成本；提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效；健全管理績(jī)效；健全企業(yè)體制企業(yè)體制追蹤及檢查未達(dá)追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象改善異?，F(xiàn)象考核執(zhí)行成果考核執(zhí)行成果目標(biāo)管理的執(zhí)行過(guò)程管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地51A A、計(jì)劃階段：、計(jì)劃階段：目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。設(shè)定各一級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各一級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)

25、計(jì)劃單匯編。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。B B、執(zhí)行階段：、執(zhí)行階段： 目標(biāo)執(zhí)行與追蹤。目標(biāo)執(zhí)行與追蹤。C C、考評(píng)階段：、考評(píng)階段：目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評(píng)目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評(píng)目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告1.1. 綜合績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)綜合績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)管理的三個(gè)階段管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地52 剝洋蔥法剝洋蔥法 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程是由現(xiàn)在到將來(lái)，由小目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程是由現(xiàn)在到將來(lái)，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高效的方法則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程正好相反，運(yùn)用效的方法則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程正好相

26、反，運(yùn)用“剝洋蔥法剝洋蔥法”，由將來(lái)到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目，由將來(lái)到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。標(biāo)層層分解。大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定目標(biāo)的工具-1管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地53 目標(biāo)樹形圖：目標(biāo)樹形圖：用于對(duì)目標(biāo)的分解。用于對(duì)目標(biāo)的分解。 分解方式一般有四種：分解方式一般有四種： 1.1.按部門分解按部門分解 2.2.按項(xiàng)目分解按項(xiàng)目分解 3.3.按產(chǎn)品分解按產(chǎn)品分解 4.4.按時(shí)間分解按時(shí)間分解制定目標(biāo)的工具-2子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)目標(biāo)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地54經(jīng)理目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)主管目標(biāo)主管目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接與組織目

27、標(biāo)直接相關(guān)程度低相關(guān)程度低為間接目標(biāo)為間接目標(biāo) 目標(biāo)體系圖管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地55一、總目標(biāo)的重要性一、總目標(biāo)的重要性 著眼現(xiàn)在又考慮未來(lái)。著眼現(xiàn)在又考慮未來(lái)。 不僅有短期的（不僅有短期的（1 1年）還要有長(zhǎng)期的（年）還要有長(zhǎng)期的（3 3年或年或5 5年）年）二、總目標(biāo)的種類二、總目標(biāo)的種類利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)銷售目標(biāo)銷售目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)成本目標(biāo)成本目標(biāo)目標(biāo)體系圖-總目標(biāo)-1管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地56三、由誰(shuí)來(lái)訂立總目標(biāo)三、由誰(shuí)來(lái)訂立總目標(biāo)最高管理者：董事長(zhǎng)或總經(jīng)理最高管理者：董事長(zhǎng)或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)立的專職部門企業(yè)所設(shè)立的專職部門由各部門主管參與制定由各部門主管參與制定四、公布總目標(biāo)四、公布總目標(biāo)

28、等中層主管的目標(biāo)訂立完成后，年底或年初公布等中層主管的目標(biāo)訂立完成后，年底或年初公布目標(biāo)體系圖-總目標(biāo)-2管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地57一、單位目標(biāo)的重要性一、單位目標(biāo)的重要性總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的有力保證；總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐；承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐；二、單位目標(biāo)的類型二、單位目標(biāo)的類型直線部門目標(biāo)；直線部門目標(biāo)；幕僚部門目標(biāo)；幕僚部門目標(biāo)；三、要有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃三、要有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；計(jì)劃要有可操作性；最好要有備選方案；最好要有備選方案；1.1. 要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對(duì)策；要充分考慮到影響

29、計(jì)劃達(dá)成的因素及對(duì)策；目標(biāo)體系圖-單位目標(biāo)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地58一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：基于外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；基于外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)；二、目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年二、目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)管理的修正-1管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地59目標(biāo)修正程序：目標(biāo)修正程序：目標(biāo)修正申請(qǐng)目標(biāo)修正申請(qǐng)（說(shuō)明修正目標(biāo)（說(shuō)明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及內(nèi)容或數(shù)量及原因）原因）在部門例

30、會(huì)中在部門例會(huì)中組織討論組織討論最高管理層最高管理層核準(zhǔn)核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署上級(jí)主管簽署意見意見 修改目標(biāo)管理修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件卡及相關(guān)文件目標(biāo)管理的修正-2管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地60 目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成 目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成 目標(biāo)盡量具體化、量化目標(biāo)盡量具體化、量化 盡量將目標(biāo)種類濃縮在盡量將目標(biāo)種類濃縮在 5 5 項(xiàng)之內(nèi)項(xiàng)之內(nèi) 下一級(jí)目標(biāo)要與上一級(jí)目標(biāo)有關(guān)下一級(jí)目標(biāo)要與上一級(jí)目標(biāo)有關(guān) 與各部門的目標(biāo)相互配合與各部門的目標(biāo)相互配合 依重要性不同給予不同權(quán)重依重要性不同給予不同權(quán)重理想目標(biāo)的設(shè)定要件管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地61 目標(biāo)量：在量上支

31、持上級(jí)目標(biāo) 目標(biāo)類：定性、定量、定標(biāo)準(zhǔn) 總原則：SMART、有挑戰(zhàn)性精確目標(biāo)選擇管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地62 目標(biāo)分解保證了目標(biāo)指針指向總目標(biāo)，且支持上一級(jí)目標(biāo) 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)同樣也要支持上級(jí)目標(biāo) 下屬目標(biāo)總和上一級(jí)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)精確目標(biāo)量的要點(diǎn)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地63精確目標(biāo)類的要點(diǎn) 定量：用數(shù)字量化 定性：用具體描述 定標(biāo)準(zhǔn)：用標(biāo)準(zhǔn)約束管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地64行動(dòng)目標(biāo)的依據(jù)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地65第一步第一步 同意問(wèn)題存在同意問(wèn)題存在 不是告知有問(wèn)題，而是讓其同意有問(wèn)題不是告知有問(wèn)題，而是讓其同意有問(wèn)題 錯(cuò)誤行為對(duì)組織的影響錯(cuò)誤行為對(duì)組織的影響 如果不改變行為，對(duì)自己的影響如果不改變行為，對(duì)自己的影響 同意有問(wèn)題

32、，不等于知道是什么問(wèn)題同意有問(wèn)題，不等于知道是什么問(wèn)題 是什么問(wèn)題？是什么問(wèn)題？ 以什么為標(biāo)準(zhǔn)？以什么為標(biāo)準(zhǔn)？ 事實(shí)是什么？事實(shí)是什么？面談與跟進(jìn)五步驟-1管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地66第二步第二步 探討可能的解決方式探討可能的解決方式 目的：方法供給。即探尋盡可能多目的：方法供給。即探尋盡可能多的解決方法的解決方法誰(shuí)提供解決方法？誰(shuí)提供解決方法？如何運(yùn)用想法傳遞讓他自己說(shuō)出？如何運(yùn)用想法傳遞讓他自己說(shuō)出？ 陷阱陷阱浪費(fèi)想法供給時(shí)間浪費(fèi)想法供給時(shí)間抑制想法供給抑制想法供給面談與跟進(jìn)五步驟-2管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地67第三步第三步 相互同意解決方法相互同意解決方法 目的：確定具體的解決方法目的：確定具體的解

33、決方法討論可選擇方法的優(yōu)劣討論可選擇方法的優(yōu)劣確定用什么方法解決問(wèn)題確定用什么方法解決問(wèn)題確定開始的時(shí)間確定開始的時(shí)間確定承諾確定承諾面談與跟進(jìn)五步驟-3管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地68第四步第四步 過(guò)程跟進(jìn)過(guò)程跟進(jìn) 跟進(jìn)是查看員工是否按承諾改善跟進(jìn)是查看員工是否按承諾改善 跟進(jìn)不是要記錄表現(xiàn)，而是要按跟進(jìn)不是要記錄表現(xiàn)，而是要按承諾改善表現(xiàn)承諾改善表現(xiàn) 對(duì)已改善的表現(xiàn)，必須當(dāng)場(chǎng)給予對(duì)已改善的表現(xiàn)，必須當(dāng)場(chǎng)給予正面反饋正面反饋面談與跟進(jìn)五步驟-4管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地69第五步第五步 激勵(lì)任何達(dá)到目標(biāo)的行為激勵(lì)任何達(dá)到目標(biāo)的行為 獎(jiǎng)勵(lì)行為改善的時(shí)機(jī)，對(duì)維持改獎(jiǎng)勵(lì)行為改善的時(shí)機(jī)，對(duì)維持改善有很大影響善有很大影響 避免慣性激勵(lì)避免慣性激勵(lì) 激勵(lì)及產(chǎn)生的結(jié)果必須是正面的激勵(lì)及產(chǎn)生的結(jié)果必須是正面的面談與跟進(jìn)五步驟-5管理基礎(chǔ)與目標(biāo)落地70步驟一：充分解釋和介紹組織目標(biāo)和 部門目標(biāo)