目標(biāo)管理-許銘諺

1、R目標(biāo)管理主講： 許銘諺 老師（臺灣）一、管理者的角色認(rèn)知企業(yè)存在的目的和價(jià)值企業(yè)存在的目的和價(jià)值關(guān)鍵是關(guān)鍵是: : 創(chuàng)造顧客、滿足顧客創(chuàng)造顧客、滿足顧客C以市場和客戶為對象,為他們創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的組織C是提供人們和社會就業(yè)機(jī)會的組織C是扎根于社會和小區(qū)的公共利益而有所貢獻(xiàn)的組織Peter F. Drucker, 1954管理者的角色與功能管理者的角色與功能組織團(tuán)隊(duì)、整合各項(xiàng)資源以達(dá)成組織目標(biāo)有效的生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)引導(dǎo)、鼓勵并促進(jìn)創(chuàng)新善用信息科技以提升競爭力適應(yīng)并影響變化中的環(huán)境為股東、顧客、員工創(chuàng)造價(jià)值與利益管理的四個(gè)層面與統(tǒng)合管理的四個(gè)層面與統(tǒng)合問題的解決與創(chuàng)造機(jī)會管理的功能與目標(biāo)人與團(tuán)體

2、的理解培育與啟發(fā)計(jì)劃實(shí)施(命令)控制協(xié)調(diào)管理的整合(Leadership)管理的循環(huán)管理的循環(huán)(戴明循環(huán))計(jì)劃Planning執(zhí)行Do控制Controlling行動Action協(xié)調(diào)CoordinatingC.I.（一）（一）企業(yè)企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營環(huán)境的變化環(huán)境的變化1、外部環(huán)境的變化臺灣企業(yè)早期的經(jīng)營管理模式 (家庭即工廠 OEM)臺幣大幅升值/ 石油危機(jī) / 勞工意識抬頭被迫轉(zhuǎn)向技術(shù)與管理升級/ 設(shè)備自動化/ 勞工職業(yè)培訓(xùn)OEM ODM OWN BRAND(標(biāo)準(zhǔn)化 +創(chuàng)新 +信息化)市場與經(jīng)營環(huán)境的變化帶動了 企業(yè)經(jīng)營與管理方式的變化2 2、中中國國企業(yè)面臨的困境企業(yè)面臨的困境n 加入WTO(全球

3、化及自由化的市場與競爭)n 人民幣升值(估算人民幣每年都將升值約3% )n 原物料,油價(jià)高漲n 工資勞動成本快速上揚(yáng)(新勞動合同法)n 員工流動率高n 人才稀缺n 行業(yè)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展n 競爭対手削價(jià)競爭n 客戶要求高(國際化及消費(fèi)者的主導(dǎo)權(quán)增強(qiáng))n 產(chǎn)品壽命周期不斷縮短(技術(shù)的飛速發(fā)展,技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的時(shí)間越來越短,標(biāo)新立異)IBM 2010全球CEO調(diào)研報(bào)告挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)如何持續(xù)提高客戶滿意度及忠誠度如何有效采取分權(quán)管理模式如何持續(xù)收入成長并控制成本如何有效運(yùn)用信息科技如何強(qiáng)化組織因應(yīng)變革及學(xué)習(xí)能力如何培養(yǎng)國際化能力對策對策重塑客戶關(guān)系、展現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力、構(gòu)建靈活的運(yùn)營重塑客戶關(guān)系、展現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)

4、力、構(gòu)建靈活的運(yùn)營在適者生存的自然法則下,企業(yè)不可能期待環(huán)境朝著有利于自己的方向演進(jìn),而必須不斷地變革以適應(yīng)環(huán)境的變化。這就對現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)營理念、管理模式提出了新的挑戰(zhàn):如何應(yīng)對全球化所帶來的國際競爭?如何滿足顧客的個(gè)性化需求?如何利用快速變化的新技術(shù)設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的產(chǎn)品?如何迅速地調(diào)整自己以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化?如何應(yīng)對國家宏觀政策變化所帶來的沖擊?所有的這些,都是企業(yè)在新的環(huán)境下所面臨的迫切問題,然而,舊的企業(yè)經(jīng)營模式是建立在穩(wěn)定環(huán)境的基礎(chǔ)之上,組織的基本出發(fā)點(diǎn)在于控制,因此總的來說舊的企業(yè)不具備解決上述問題的能力（二）（二）生產(chǎn)管理五大目標(biāo)生產(chǎn)管理五大目標(biāo) P PQ QC CD DS S生產(chǎn)

5、力生產(chǎn)力品質(zhì)品質(zhì)成本成本交期交期服務(wù)服務(wù)1. 1. 產(chǎn)量產(chǎn)量/ /生產(chǎn)率生產(chǎn)率/ /設(shè)備稼動設(shè)備稼動率率/ /產(chǎn)能產(chǎn)能利用率利用率2. 2. 銷售額銷售額 3. 3. 利潤利潤 4. 4. 單位產(chǎn)值單位產(chǎn)值 5.5.單位成本單位成本1. 1. 合格率合格率 2.2.不良率不良率 3. 3. 直通率直通率4. 4. 報(bào)廢率報(bào)廢率 5.5.返工率返工率 6. 6. 客訴客訴 1. 1. 生生 產(chǎn)產(chǎn) 成成 本本 2. 2. 品品 質(zhì)質(zhì) 成成 本本3. 3. 采采 購購 成成 本本 4. 4. 固固 定定 成成 本本5. 5. 變變 動動 成成 本本1. 1. 交交 貨貨 準(zhǔn)準(zhǔn) 確確 性性2. 2.

6、供供 貨貨 周周 期期 ( ( 生生 產(chǎn)產(chǎn) 周周 期期) )3. 3. 交交 貨貨 延延 遲遲 天天 數(shù)數(shù) (DUE DATE)(DUE DATE)4. 4. 供供 應(yīng)應(yīng) 市市 場場 時(shí)時(shí) 間間( (含運(yùn)輸時(shí)間含運(yùn)輸時(shí)間) )1. 1. 客戶退貨率客戶退貨率 2. 2. 訂單答交準(zhǔn)確率訂單答交準(zhǔn)確率3. 3. 客戶滿意度達(dá)標(biāo)率客戶滿意度達(dá)標(biāo)率 4. 4. 客戶抱怨處理客戶抱怨處理( (三三) )管理者之工作評價(jià)基準(zhǔn)管理者之工作評價(jià)基準(zhǔn)管理者貢獻(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)管理者貢獻(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)%效率效率 %成本成本 %客戶滿意度客戶滿意度%競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 工作工作 工作是對他人產(chǎn)生價(jià)值的一種活動工作是對他人產(chǎn)生價(jià)值的一

7、種活動價(jià)值價(jià)值 價(jià)值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻(xiàn)價(jià)值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻(xiàn)二二、目標(biāo)管理目標(biāo)管理 二、目標(biāo)管理 l何謂目標(biāo)何謂目標(biāo)? ?組織及個(gè)人希望努力達(dá)成的具體成果經(jīng)過客觀的內(nèi)外在環(huán)境與條件分析支持策略的推展與落實(shí)有階段性的短期、中期、長期目標(biāo)必須有行動,可以評估資源調(diào)配的重要依據(jù)二、目標(biāo)管理 l何謂目標(biāo)管理何謂目標(biāo)管理? ?組織及個(gè)人共融,共好的體現(xiàn)策略與日常管理的連系結(jié)果管理與過程管理的統(tǒng)合績效考核與激勵的基礎(chǔ)激勵法則與民主參與的精神，振作士氣，提高效能培養(yǎng)部屬自我控制、自動自發(fā)、積極奮斗的精神是一種觀念,也是一種經(jīng)營方法與制度二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)的管理架構(gòu)目標(biāo)的管理架構(gòu)組織愿景,使命(中長

8、期)短期經(jīng)營成果目標(biāo)(年度)執(zhí)行共同承諾部門內(nèi)目標(biāo)績效評估跨部門目標(biāo)定期檢討二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)是甚么目標(biāo)是甚么? ? 降低成本? 提高效率? 提升質(zhì)量? 提高銷售量? 增加產(chǎn)量? 愿景策略目標(biāo)行動方案公司年度目標(biāo)資源分配目標(biāo)管理目標(biāo)追蹤SWOT分工原則賺錢賺錢二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段與管理哲學(xué)與管理哲學(xué)(PDCA)(PDCA)實(shí)施程序目標(biāo)之設(shè)定目標(biāo)之執(zhí)行 目標(biāo)之考核理論基礎(chǔ)整體管理人性管理成果管理實(shí)用技術(shù)策略規(guī)劃作業(yè)規(guī)劃參與，聯(lián)擊授權(quán)，激勵例外管理效果，效率,能力發(fā)展二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-1:-1:目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃上級的目標(biāo)及方針的

9、明示(銷售、利潤、生產(chǎn)力、新產(chǎn)品開發(fā))事前的討論與調(diào)整目標(biāo)設(shè)定與提出目標(biāo)的檢查,討論與確立目標(biāo)的整理二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-1:-1:目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃上級的目標(biāo)及方針的明示上級的目標(biāo)及方針的明示( (方向方向, ,目標(biāo)一致目標(biāo)一致) )事前的討論與調(diào)整目標(biāo)設(shè)定與提出目標(biāo)的檢查,討論與確立目標(biāo)的整理由整體目標(biāo)出發(fā)展開,個(gè)人與組織目標(biāo)互為連鎖F以企業(yè)整體思維為著眼點(diǎn)以企業(yè)整體思維為著眼點(diǎn)F市場市場, ,環(huán)境與競爭分析環(huán)境與競爭分析F是短也是長是短也是長F整體目標(biāo)應(yīng)具體并達(dá)到引起資源聚焦的共鳴整體目標(biāo)應(yīng)具體并達(dá)到引起資源聚焦的共鳴(KPI)(KPI)最高最高管理

10、階層管理階層中階主管中階主管基層主管基層主管由上而下由上而下) )目標(biāo)分派程序目標(biāo)分派程序目標(biāo)設(shè)定程序圖 目標(biāo)確認(rèn)程序目標(biāo)確認(rèn)程序(由下而上由下而上)二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-1:-1:目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃 上級的目標(biāo)及方針的明示事前的討論與調(diào)整事前的討論與調(diào)整 目標(biāo)設(shè)定與提出目標(biāo)的檢查,討論與確立目標(biāo)的整理F回顧與展望F與關(guān)聯(lián)部門及人員進(jìn)行溝通與調(diào)整F預(yù)測可能的問題與對策方案F勾勒出達(dá)目標(biāo)的行動計(jì)劃及項(xiàng)目依上級主管指示事項(xiàng)依上級主管指示事項(xiàng)依自已之工作說明書依自已之工作說明書/ /部門職責(zé)部門職責(zé)針對特定問題之改善針對特定問題之改善平行部門要求協(xié)助事項(xiàng)平行部門

11、要求協(xié)助事項(xiàng)( (如如, ,降低不良率降低不良率) )二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-1:-1:目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃上級的目標(biāo)及方針的明示事前的討論與調(diào)整 目標(biāo)設(shè)定與提出目標(biāo)設(shè)定與提出目標(biāo)的檢查,討論與確立目標(biāo)的整理F與上級目標(biāo)有關(guān)聯(lián)性F重點(diǎn)導(dǎo)向(8020原理,KPI)F以具體的方式表現(xiàn)(量化)F應(yīng)具備的條件與行動說明二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-1:-1:目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃上級的目標(biāo)及方針的明示事前的討論與調(diào)整 目標(biāo)設(shè)定與提出目標(biāo)的檢查,討論與確立目標(biāo)的整理F與上級目標(biāo)有關(guān)聯(lián)性F重點(diǎn)導(dǎo)向(8020原理,KPI)F以具體的方式表現(xiàn)(量化)

12、F應(yīng)具備的條件與行動說明2010年電子生產(chǎn)制造部門生產(chǎn)制造部門關(guān)鍵績效目標(biāo)指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計(jì)表NO.績效(KPI)項(xiàng)目公式目標(biāo)1月生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率總體月實(shí)際生產(chǎn)量/月生管排單量100%100%2月產(chǎn)品良品率Q月實(shí)際良品率/月目標(biāo)良品率100%100%3設(shè)備稼動率C月設(shè)備實(shí)際稼動率/月設(shè)備目標(biāo)稼動率100%100%4人員稼動率C月實(shí)際稼動率/月目標(biāo)稼動率100%100%5月產(chǎn)品入庫準(zhǔn)時(shí)率D月準(zhǔn)時(shí)入庫筆數(shù)/月總生管排單筆數(shù)100%100%額定滿分實(shí)績100%二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-1:-1:目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃上級的目標(biāo)及方針的明示事前的討論與調(diào)整目標(biāo)設(shè)定與提出 目

13、標(biāo)的檢查目標(biāo)的檢查, ,討論與確立討論與確立目標(biāo)的整理F與上級共同討論,修正F判斷與能力是否平衡一致F由上級做最后決定二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-1:-1:目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)之設(shè)定與計(jì)劃上級的目標(biāo)及方針的明示事前的討論與調(diào)整目標(biāo)設(shè)定與提出目標(biāo)的檢查,討論與確立 目標(biāo)的整理目標(biāo)的整理F明確個(gè)別的,具體的重點(diǎn)目標(biāo)(KPI)F建立目標(biāo)一覽表F作為日常管理與溝通之用F溝通與傳遞二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)設(shè)定的原則目標(biāo)設(shè)定的原則; ;建立有效的目標(biāo)管理，需依據(jù)建立有效的目標(biāo)管理，需依據(jù)SMARTSMART的目標(biāo)設(shè)定原則。的目標(biāo)設(shè)定原則。S S：具體明確的：具體明確的/ /重要的重要的(KP

14、I)(KPI)M M：可衡量的（可量化的）：可衡量的（可量化的）A A：可達(dá)成的：可達(dá)成的 ( (努力以赴努力以赴) )R R：與本部門有關(guān)系的：與本部門有關(guān)系的T T：有期限的：有期限的目標(biāo)設(shè)定時(shí)應(yīng)與主管或部屬協(xié)商取得雙方同意后，才能設(shè)定為目標(biāo)，因此目標(biāo)之設(shè)定要避免：太容易達(dá)成，太難達(dá)成，不合經(jīng)濟(jì)原則的目標(biāo)；目標(biāo)設(shè)定值要“比當(dāng)事人的能力稍高一點(diǎn)”以便有挑戰(zhàn)及激發(fā)潛力的作用；匯總各階層目標(biāo)完成后之體系圖。各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標(biāo)制訂各項(xiàng)行動計(jì)劃方案各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標(biāo)制訂各項(xiàng)行動計(jì)劃方案二、目標(biāo)管理 上層之大組織目標(biāo)是推力與方向，而其下之各部門、各單位之目標(biāo)，才是達(dá)成實(shí)際成果的基石； 個(gè)別

15、（基層）目標(biāo)在于闡明應(yīng)該完成什么工作，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)及何時(shí)進(jìn)行； 個(gè)別目標(biāo)須進(jìn)一步厘訂有關(guān)行動計(jì)劃； 個(gè)別目標(biāo)可以作為作業(yè)追查及控制的工具； 個(gè)別目標(biāo)應(yīng)闡明應(yīng)達(dá)成的成果（如市場占有率，新產(chǎn)品上市達(dá)成率，客戶服務(wù)案件數(shù)，生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率，交期達(dá)成率等。） 個(gè)別單位所使用目標(biāo)卡之參考（附件二）。基層管理人員目標(biāo)設(shè)定制造公司目標(biāo)管理制度目標(biāo)卡重要成果項(xiàng)目指 標(biāo)數(shù)量、品質(zhì)、時(shí)間、成本目前情況與工作條件目標(biāo)成果與検討日期日期:主主 管管：部門名部門名稱稱：目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目 ：60 50 40 30 20 10 8889 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02卓越雜志卓越雜

16、志宏基電腦宏基電腦公司公司愿景愿景：成為世界級成為世界級的的企業(yè)企業(yè)營業(yè)額成長圖營業(yè)額成長圖單位單位新臺新臺幣億幣億元元 19881988年至年至19961996年平均成年平均成長率長率每年每年122%122% 19981998至至 20022002年平均成年平均成長率長率38%38%0.120.320.721.62.886.816.64304880預(yù)估預(yù)估11015221029040048目標(biāo)體系圖（hierarchy of objectiveshierarchy of objectives）甲、生產(chǎn)部甲、生產(chǎn)部1.降低制造成降低制造成本本5%(5%(節(jié)省節(jié)省2.52.5億元億元) )乙、業(yè)

17、務(wù)部乙、業(yè)務(wù)部 2.2.降低銷售費(fèi)降低銷售費(fèi)用用1%(1%(節(jié)省節(jié)省0.50.5億元億元) )丙、行政部丙、行政部3.3.維持管理費(fèi)維持管理費(fèi)用用1.51.5億元億元A A 廠長廠長1-11-1降低可控制降低可控制制造費(fèi)用制造費(fèi)用1 1億元億元1-21-2降低直接原降低直接原料料0.50.5億元億元B B 廠長廠長1-31-3降低可控制降低可控制制造費(fèi)用制造費(fèi)用0.80.8億元億元1-41-4節(jié)省直接人節(jié)省直接人工費(fèi)用工費(fèi)用0.20.2億元億元A A 課長課長1-1-11-1-1節(jié)省電力費(fèi)節(jié)省電力費(fèi)用用0.50.5億元億元1-1-21-1-2采用自動化采用自動化機(jī)器節(jié)省加工機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用費(fèi)用

18、0.10.1億元億元B B 課長課長1-1-31-1-3改善鍋爐節(jié)改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用省燃料費(fèi)用0.40.4億元億元C C 課長課長目標(biāo)數(shù)量化目標(biāo)數(shù)量化2.2.推行會計(jì)計(jì)算機(jī)化推行會計(jì)計(jì)算機(jī)化( (電腦部電腦部) )產(chǎn)出計(jì)算機(jī)會計(jì)報(bào)表產(chǎn)出計(jì)算機(jī)會計(jì)報(bào)表2525份份(1)GL 8(1)GL 8份份(2)AP 2(2)AP 2份份(3)OMAR 2(3)OMAR 2份份(4)(4)其它其它 1313份份實(shí)際產(chǎn)出會計(jì)報(bào)表份數(shù)實(shí)際產(chǎn)出會計(jì)報(bào)表份數(shù)計(jì)劃產(chǎn)出會計(jì)報(bào)表份數(shù)計(jì)劃產(chǎn)出會計(jì)報(bào)表份數(shù)3.加強(qiáng)工廠安全加強(qiáng)工廠安全(生產(chǎn)部生產(chǎn)部)(1)核能機(jī)組非計(jì)劃性自動急停次數(shù)由7次/年降至1次/年(2)火警由10件

19、/年減為2件/年7X71X為實(shí)際急停次數(shù)為實(shí)際急停次數(shù)10Y102Y為實(shí)際火警件數(shù)未數(shù)量化1.1.提高顧客滿意程度提高顧客滿意程度( (營業(yè)部營業(yè)部) )已數(shù)量化(1)降低顧客抱怨次數(shù)由2008年75次/年降為2009年30次/年(2)在24小時(shí)內(nèi)回復(fù)客訴問題達(dá)標(biāo)率計(jì)算公式X為實(shí)際抱怨次數(shù)如期回復(fù)客訴數(shù)如期回復(fù)客訴數(shù)客訴問題總數(shù)客訴問題總數(shù) 75X7530小組討論小組討論- 開心住家具公司五年目標(biāo)二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-2:-2:目標(biāo)之執(zhí)行目標(biāo)之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標(biāo)進(jìn)展自主管理(理解目標(biāo),責(zé)任,意愿,方法)授權(quán)(目標(biāo)與能力)二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管

20、理的階段目標(biāo)管理的階段-2:-2:目標(biāo)之執(zhí)行目標(biāo)之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助 定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標(biāo)進(jìn)展自主管理(理解目標(biāo),責(zé)任,意愿,方法)授權(quán)(目標(biāo)與能力)工作意愿工作意愿!積極性積極性!創(chuàng)造性創(chuàng)造性!自我成長自我成長二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-2:-2:目標(biāo)之執(zhí)行目標(biāo)之執(zhí)行 支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標(biāo)進(jìn)展自主管理(理解目標(biāo),責(zé)任,意愿,方法)授權(quán)(目標(biāo)與能力)掌握關(guān)連性掌握關(guān)連性,確確?？傮w目標(biāo)達(dá)成?？傮w目標(biāo)達(dá)成!了解行動及進(jìn)度了解行動及進(jìn)度!及時(shí)協(xié)商及時(shí)協(xié)商!二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-2:-2:目標(biāo)之執(zhí)行目標(biāo)之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期

21、檢討,協(xié)調(diào) 溝通整體目標(biāo)進(jìn)展自主管理(理解目標(biāo),責(zé)任,意愿,方法)授權(quán)(目標(biāo)與能力)整體目標(biāo)進(jìn)度情整體目標(biāo)進(jìn)度情報(bào)分享報(bào)分享!二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-2:-2:目標(biāo)之執(zhí)行目標(biāo)之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標(biāo)進(jìn)展 自主管理(理解目標(biāo)與關(guān)連,責(zé)任,意愿,方法)授權(quán)(目標(biāo)與能力)自我評價(jià)自我評價(jià)!容忍小錯(cuò)誤容忍小錯(cuò)誤!依能力適度干涉依能力適度干涉!二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-2:-2:目標(biāo)之執(zhí)行目標(biāo)之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標(biāo)進(jìn)展自主管理(理解目標(biāo)與關(guān)連,責(zé)任,意愿,方法) 授權(quán)(目標(biāo)與能力)適度授權(quán)適度授權(quán)! 對部屬作適度

22、的授權(quán)，好讓部屬在相對自由裁決下從事工作，故可采取原則指導(dǎo)，過程不干預(yù)的方式 對目標(biāo)執(zhí)行過程要提供有關(guān)資訊與情報(bào) 規(guī)定固定時(shí)間讓部屬主動回報(bào)進(jìn)度- 包括推行狀況所遇到的困難與要求的協(xié)助 對例外事項(xiàng)和非常情勢，應(yīng)由上司與部屬共同處理解決問題 在實(shí)施進(jìn)度中，計(jì)劃和預(yù)期發(fā)生重大差異時(shí)，應(yīng)修正事目標(biāo)，因景氣變化或客戶因素等。 l目標(biāo)達(dá)成過程的階段工作進(jìn)度之計(jì)算工作進(jìn)度之計(jì)算一、各月份計(jì)劃進(jìn)度 (達(dá)標(biāo)率)之分配1、按季節(jié)指數(shù)（旺季/淡季；大月/小月）2、按各月計(jì)劃值全年目標(biāo)值（月計(jì)值總和）3、按各月平均數(shù)【100% 12=8.33%】 二、目標(biāo)管理 二、各月實(shí)際進(jìn)度(達(dá)標(biāo)率)之計(jì)算1、按達(dá)標(biāo)率計(jì)算公式2

23、、按實(shí)際值/目標(biāo)值【各月或累計(jì)】3、各月按0/1【達(dá)成各月計(jì)劃值為1，未達(dá)成為0】3-1、年底將各月實(shí)際達(dá)標(biāo)率加總。3-2、年底將各月實(shí)際值加總，若達(dá)成原訂目標(biāo)，以100%計(jì)算。工作進(jìn)度之計(jì)算工作進(jìn)度之計(jì)算二、目標(biāo)管理 1 1、總額法：實(shí)績值/目標(biāo)值100%差額法： 實(shí)績值標(biāo)準(zhǔn)值 目標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)值2、實(shí)例：2-1、年?duì)I業(yè)額為RMB10億元(目標(biāo)值)，比去年8億元(標(biāo)準(zhǔn)值/參考值)，成長25%，業(yè)績實(shí)際達(dá)成RMB 9億元(實(shí)績值)。2-2、總額法：9/10 100%=90% 差額法：(98)/(108)1/2 100%50% 達(dá)標(biāo)率計(jì)算公式二、目標(biāo)管理 小組討論小組討論- A公司的目標(biāo)管理二、目標(biāo)管

24、理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-3:-3:目標(biāo)之考核過程目標(biāo)之考核過程自我評估上級評估自我反省自我啟發(fā)上下的匯談上級的回饋二、目標(biāo)管理 l目標(biāo)管理的階段目標(biāo)管理的階段-3:-3:目標(biāo)之考核內(nèi)容目標(biāo)之考核內(nèi)容達(dá)標(biāo)率目標(biāo)的困難度a/b/c努力程度/a/b/c貢獻(xiàn)度/a/b/c(人料產(chǎn)成本費(fèi)用作業(yè)流程)獎勵自我反省與指導(dǎo)小組討論小組討論- C- C公司目標(biāo)考核公司目標(biāo)考核三三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論1、意義與目的依公司愿景,通過共同討論達(dá)成共識的模式，以策略, 方針及目標(biāo)管理方式訂定公司內(nèi)部各相關(guān)部門的工作目標(biāo)，設(shè)定年度績效衡量之指標(biāo)，并定期追蹤考核實(shí)施成果，以效率

25、化方式達(dá)成經(jīng)營階層之愿望。 三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論2, 2, 最高管理階層之任務(wù)最高管理階層之任務(wù)目標(biāo)管理,應(yīng)獲最高管理階層之支持目標(biāo)制定,由上而下由總經(jīng)理（或董事長/董事會）訂出全公司的總 目標(biāo)后（愿景/策略目標(biāo)或企圖心）再延伸至中階及基層主管（經(jīng)理、廠長、課長等）單位目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)才能據(jù)以設(shè)定。目標(biāo)管理提倡,實(shí)施自我領(lǐng)導(dǎo)，自我控制，故上行下效才能積極有效推動。目標(biāo)成果之評核，牽涉人事制度與員工年終考績與獎懲的基礎(chǔ)，更有賴經(jīng)營最高階層展現(xiàn)魄力推廣。三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論3,3,目標(biāo)管理目標(biāo)管理負(fù)責(zé)推行的單位負(fù)責(zé)推行的

26、單位傳統(tǒng)式目標(biāo)管理是由人資主管或管理部主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練,并安排目標(biāo)管理之實(shí)施并經(jīng)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)；另一方,式可由總經(jīng)理宣告后成立推動事務(wù)局負(fù)責(zé)執(zhí)行推動，各部門主管或事業(yè)群主管擔(dān)任事務(wù)局委員。事務(wù)局負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理指派并定期報(bào)告推動成果。三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論4, 推行范圍與對象可采用循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行，先由一個(gè)或數(shù)個(gè)部門或某一個(gè)事業(yè)群先導(dǎo)入實(shí)施再擴(kuò)展至其它部門或事業(yè)群（公司規(guī)模較大時(shí)）另一方式把公司所有部門及各管理階層，同時(shí)納入目標(biāo)管理的實(shí)施范圍與對象。三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論5, 實(shí)施辦法及表格最高管理階層應(yīng)責(zé)成推行負(fù)責(zé)單位擬定

27、有關(guān)目標(biāo)管理實(shí)施辦法及表格，俾使各部門在設(shè)定、執(zhí)行、修改、追蹤、檢討目標(biāo)時(shí)有所依據(jù)。此辦法之內(nèi)容：1. 1. 建立組織建立組織推動此活動負(fù)責(zé)單位推動此活動負(fù)責(zé)單位參與此活動之部門、對象參與此活動之部門、對象相關(guān)推展活動之功能、職掌相關(guān)推展活動之功能、職掌2. 2. 企業(yè)策略檢討企業(yè)策略檢討企業(yè)使命企業(yè)使命總體目標(biāo)和行動計(jì)劃總體目標(biāo)和行動計(jì)劃功能目標(biāo)和行動計(jì)劃功能目標(biāo)和行動計(jì)劃 三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論3. 3. 經(jīng)營計(jì)劃與年經(jīng)營計(jì)劃與年 度事業(yè)目標(biāo)訂定度事業(yè)目標(biāo)訂定市場計(jì)劃市場計(jì)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃與成本財(cái)務(wù)規(guī)劃與成本企企業(yè)業(yè)營運(yùn)成本營運(yùn)成本工廠工廠/ /設(shè)備計(jì)劃設(shè)備

28、計(jì)劃成本目標(biāo)成本目標(biāo)人資開發(fā)人資開發(fā)研發(fā)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃品質(zhì)目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)客戶滿意度規(guī)劃客戶滿意度規(guī)劃作業(yè)績效量度方法作業(yè)績效量度方法企劃案及特別專案企劃案及特別專案( (經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃Business Business Plan)Plan)4. 4. 部門部門/ /流程績效指標(biāo)訂定（流程績效指標(biāo)訂定（KPIKPI）5. 5. 個(gè)人目標(biāo)訂定個(gè)人目標(biāo)訂定6. 6. 目標(biāo)之追蹤與管理目標(biāo)之追蹤與管理（目標(biāo)及評價(jià)與改善對策）（目標(biāo)及評價(jià)與改善對策）7. 7. 目標(biāo)管理與績效考核目標(biāo)管理與績效考核8. 8. 目標(biāo)更新與修正目標(biāo)更新與修正（內(nèi)（內(nèi)/ /外在環(huán)境因素變動或影響時(shí)需修定外在環(huán)境因素變動或影響時(shí)需

29、修定之）之）配合事項(xiàng)配合事項(xiàng) 目目 標(biāo)標(biāo) 執(zhí)行執(zhí)行 與與 追蹤追蹤 自自填填月月報(bào)報(bào)表表每月每月開會檢討開會檢討解決解決 問題問題 總目標(biāo)總目標(biāo) 單位單位目標(biāo)目標(biāo)擬定擬定 次次 年年 度度 目標(biāo)目標(biāo) 獎獎 勵勵 績效考核績效考核成果成果經(jīng)營經(jīng)營成果成果影響項(xiàng)目影響項(xiàng)目外在因素外在因素專案專案呈報(bào)呈報(bào)修訂目標(biāo)值修訂目標(biāo)值三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標(biāo)制訂各項(xiàng)行動計(jì)劃方案；各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標(biāo)制訂各項(xiàng)行動計(jì)劃方案；研議一項(xiàng)衡量成果及監(jiān)督控制的制度，其結(jié)果須向高層研議一項(xiàng)衡量成果及監(jiān)督控制的制度，其結(jié)果須向高層主管回饋；主管回饋；倘經(jīng)檢討，顯

30、示實(shí)際成果不及預(yù)期，則需采行必要的矯倘經(jīng)檢討，顯示實(shí)際成果不及預(yù)期，則需采行必要的矯正措施。正措施?？偰繕?biāo)即組織整體目標(biāo)，其內(nèi)容有：策略目標(biāo)/管理目標(biāo)/技術(shù)目標(biāo)等。部門目標(biāo)組織內(nèi)各部門目標(biāo)，各部門達(dá)成總目標(biāo)項(xiàng)目中之各項(xiàng)目標(biāo)，內(nèi)容包括：生產(chǎn)目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)/人事目標(biāo)/資材目標(biāo)/銷售目標(biāo)等。個(gè)人目標(biāo)使員工在分擔(dān)組織之各項(xiàng)任務(wù)與工作所設(shè)定之工作目標(biāo)。 企業(yè)組織目標(biāo)之內(nèi)涵：三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論通常以一年為期，由最高管理階層闡明在此時(shí)間應(yīng)得到的成果1.產(chǎn)量目標(biāo) 5.研究發(fā)展目標(biāo)2.銷售目標(biāo) 6.管理改進(jìn)目標(biāo)3.成本目標(biāo) 7.利潤目標(biāo)4.投資目標(biāo)總目標(biāo)：三、目標(biāo)管理與

31、績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論 方針：行動的指導(dǎo)方向與目標(biāo)方針：行動的指導(dǎo)方向與目標(biāo)目標(biāo)：數(shù)量化的期望成果目標(biāo)：數(shù)量化的期望成果三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論某化學(xué)制造公司某化學(xué)制造公司2002009 9年度經(jīng)營方針與目標(biāo)年度經(jīng)營方針與目標(biāo)公司遠(yuǎn)景 成為全球成為全球XX界界OEM最大的公司最大的公司公司使命 造福員工造福員工,回饋社會回饋社會,享譽(yù)全球享譽(yù)全球管理原則 品格第一品格第一 新新.速速.實(shí)實(shí).簡簡營業(yè)目標(biāo) 稅后凈利占銷售額的稅后凈利占銷售額的10%以上，人均產(chǎn)值以上，人均產(chǎn)值400萬以上萬以上某電腦公司年度經(jīng)營方針某電腦公司年度經(jīng)營方針

32、一、總方針一、總方針 為兼顧穩(wěn)健成長及開創(chuàng)革新之雙重目的，仍本諸2009年原訂財(cái)務(wù)導(dǎo)向下全面業(yè)務(wù)發(fā)展之經(jīng)營原則。公司經(jīng)營方針公司經(jīng)營方針( (續(xù)續(xù)) )二、生產(chǎn)方針二、生產(chǎn)方針1. 提高生產(chǎn)力。提高生產(chǎn)力。2. 健全庫存管理，加速呆料、廢料處理。健全庫存管理，加速呆料、廢料處理。3. 提高產(chǎn)品質(zhì)量。提高產(chǎn)品質(zhì)量。4. 加速計(jì)算機(jī)化物料作業(yè)，建立加速計(jì)算機(jī)化物料作業(yè)，建立ERP/MES系統(tǒng)。系統(tǒng)。公司經(jīng)營方針公司經(jīng)營方針( (續(xù)續(xù)) )三、業(yè)務(wù)方針三、業(yè)務(wù)方針 1. 提升滿足現(xiàn)有客戶之服務(wù)水平。2. 傾力開發(fā)OEM客戶。3. 推展XX產(chǎn)品于主要(目標(biāo))市場。4. 健全業(yè)務(wù)支持體系。(客戶與技術(shù)服

33、務(wù))5. 建立中、長期營銷策略計(jì)劃。6. 加強(qiáng)對重大業(yè)務(wù)項(xiàng)目之管理。(A級客戶管理)公司經(jīng)營方針公司經(jīng)營方針( (續(xù)續(xù)) )四、管理方針?biāo)?、管理方?. 貫徹預(yù)算制度之推行。2. 撙節(jié)各項(xiàng)費(fèi)用支出。3. 加強(qiáng)資本支出計(jì)劃之評估。(設(shè)備/廠房投資)4. 加強(qiáng)客戶征信、管制應(yīng)收帳款。公司經(jīng)營方針公司經(jīng)營方針( (續(xù)續(xù)) )五、其它方針五、其它方針1. 加強(qiáng)研究發(fā)展，鍛煉專業(yè)技能。2. 加強(qiáng)主管領(lǐng)導(dǎo)能力之培訓(xùn)工作。3. 促進(jìn)上下溝通，橫面聯(lián)系，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作效能。4. 權(quán)責(zé)分明，論功行賞。某某電腦電腦公司公司20092009年度總體目標(biāo)年度總體目標(biāo)一、公司總營業(yè)收入突破 RMB 135 億元以上。二、

34、每股盈余(EPS)達(dá)成 RMB 2.5 元之收益。三、各事業(yè)處至少開發(fā)一家年?duì)I收達(dá) RMB 5,000 萬元之新客戶。四、連結(jié)產(chǎn)品事業(yè)處至少完成 8 項(xiàng)ODM新產(chǎn)品開發(fā)，電子產(chǎn)品事業(yè)處至少完成 3 項(xiàng)ODM新產(chǎn)品開發(fā)。五、存貨與呆滯料控制于全年?duì)I收凈額的 0.2% 以下(0.27億以下)六、營業(yè)呆帳控制于全年?duì)I收的 0.1% 以下。(0.13億以下)七、客戶送樣達(dá)標(biāo)率 100%。八、達(dá)成零客訴目標(biāo)?？冃гu估的項(xiàng)目與方法績效評估的項(xiàng)目與方法: :(1)管理層次劃分及各目標(biāo)的關(guān)系管理層次劃分及各目標(biāo)的關(guān)系管理層級管理層級目標(biāo)層級目標(biāo)層級運(yùn)用資料運(yùn)用資料董事會或董董事會或董事長事長總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部

35、及部事業(yè)部及部門主管門主管單位主管單位主管基層主管基層主管組織大目標(biāo)組織大目標(biāo)各事業(yè)部及各事業(yè)部及部門目標(biāo)部門目標(biāo)各級單位各級單位目標(biāo)目標(biāo)基層單位基層單位目標(biāo)目標(biāo)策策略略計(jì)計(jì)劃劃行行動動計(jì)計(jì)劃劃行行動動執(zhí)執(zhí)行行技術(shù)、市場技術(shù)、市場社會、政府社會、政府設(shè)備、工廠設(shè)備、工廠人力資源人力資源資資 金金方方 法法外外部部環(huán)環(huán)境境內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論目標(biāo)管理工作卡目標(biāo)管理工作卡6 6、 目標(biāo)目標(biāo)管理績效評估管理績效評估指管理者以工作“目標(biāo)”來管理部屬。管理者在事前和部屬彼此可以相互接受的目標(biāo)及經(jīng)費(fèi)預(yù)算后，即充分授權(quán)部屬，以最有效的手段達(dá)到目標(biāo)。事后

36、,管理者再以原訂目標(biāo)與部屬執(zhí)行實(shí)績相核對，以決定糾正，調(diào)整或獎懲的行動，確保目標(biāo)之達(dá)成。目標(biāo)管理就是發(fā)揮“分工專門化”及“人性激勵”功效。三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估之意義對員工過去一段時(shí)間之工作表現(xiàn)或任務(wù),所作 貢獻(xiàn)度之評價(jià),并對其未來發(fā)展?jié)摿ψ饕慌袛?做為調(diào)薪/升遷/獎勵之依據(jù). ( (績效評估本身不是目的，而是改善績效的方法績效評估本身不是目的，而是改善績效的方法) )三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論決定考核之對象及次數(shù)所有的主管及正式員工，每半年至少考核一次決定考核之項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)在期初由考核人與被考核人確立績效目標(biāo)進(jìn)行期

37、中檢討六個(gè)月后，檢討與考核目標(biāo)執(zhí)行的狀況挙行期末考核部屬將整個(gè)期間之執(zhí)行成果，呈報(bào)主管審查評估各項(xiàng)績效指標(biāo)之達(dá)成率及其它人為因素（目標(biāo)困難程度及員工努力程度）對評估的各項(xiàng)目標(biāo)，提供參考或驗(yàn)證的數(shù)據(jù) 三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論 MBO績效考核過程 目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定實(shí)際執(zhí)行實(shí)際執(zhí)行績效評估績效評估差異分析差異分析目標(biāo)修訂目標(biāo)修訂績效獎勵績效獎勵YN提改善對策提改善對策三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估執(zhí)行流程績效評估執(zhí)行流程 目標(biāo)原則目標(biāo)原則以設(shè)定的目標(biāo)作評估 溝通原則溝通原則先行自我檢討與評估，然后再與考核者進(jìn)行相互溝通。 激勵

38、原則激勵原則績效考核制度設(shè)計(jì)要使員工具有激勵作用為出發(fā)點(diǎn)。 客觀原則客觀原則應(yīng)憑借第三者或?qū)＜乙猿涣鼋o予判斷。 責(zé)任原則責(zé)任原則績效好壞，關(guān)系著獎勵與懲罰，故應(yīng)先確認(rèn)責(zé)任者。 時(shí)效原則時(shí)效原則三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論 讓部屬對期中的成果做自我評價(jià)以事實(shí)的數(shù)據(jù)作評價(jià)。 雙方對評價(jià)結(jié)果達(dá)成協(xié)議后，最后由主管作成評價(jià)裁示。 評價(jià)結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考。三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論 完整的管理制度完整的管理制度 設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有合理性設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有合理性/ /客客覌覌性性 每個(gè)成員對績效考核制度應(yīng)充分了解每個(gè)成員對績效考

39、核制度應(yīng)充分了解 應(yīng)具備充分發(fā)揮潛力的評核項(xiàng)目應(yīng)具備充分發(fā)揮潛力的評核項(xiàng)目三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估制度應(yīng)具俻條件績效評估制度應(yīng)具俻條件 設(shè)定動機(jī)應(yīng)予明確 實(shí)施対象應(yīng)先予確定 評估方式應(yīng)先確認(rèn) 各項(xiàng)評核項(xiàng)目，評分比重確立 事物流程及窗體之配合 試算及修正 訂實(shí)行細(xì)則 實(shí)施結(jié)果的檢討與改進(jìn)三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論設(shè)立績效評估制度的步驟部門職責(zé)與功能部門職責(zé)與功能-以人資部為例以人資部為例: :a.人力資源規(guī)劃b.績效管理制訂績效考核制度制訂績效考核制度( (負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人) )考核項(xiàng)目制訂考核項(xiàng)目制訂( (負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人)

40、 )制定考核表制定考核表( (負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人) )考核項(xiàng)目評分與權(quán)重分配考核項(xiàng)目評分與權(quán)重分配( (負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人) )干部考核執(zhí)行干部考核執(zhí)行( (負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人) )員工考核執(zhí)行員工考核執(zhí)行( (負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人) )考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)與評價(jià)考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)與評價(jià)( (負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人) )三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估范例說明績效評估范例說明c. 招聘選拔d. 培訓(xùn)規(guī)劃e. 薪資福利管理f. 勞資關(guān)系管理部門職責(zé)與功能及部門內(nèi)個(gè)人工作項(xiàng)目與說明須明確部門與個(gè)人工作項(xiàng)目確定后再訂部門與個(gè)人之考核項(xiàng)目量化指標(biāo)/每個(gè)指標(biāo)之等級分?jǐn)?shù)/ 每個(gè)項(xiàng)目之權(quán)重職職 位位 說說 明明 書書Jo

41、b Description職稱Position：填 表 日 期員工 編號Data Prepare：Employment No.：.姓 名： .部門名稱Name：Department Name：(一)工作摘要(Job Summary)(二)工作內(nèi)容(Job Assignment)(由最重要職責(zé)填起Start From The Most Important Duty)占全部職責(zé)(% of responsibility)(1). (2). (3). (4). (5). (6). 權(quán)重之算法:工作項(xiàng)目工作項(xiàng)目 重要性重要性 急迫性急迫性 小計(jì)小計(jì) 權(quán)重權(quán)重1. 8分 5分 13分 13/61 (21.

42、3%)2. 7分 6分 13分 13/61 (21.3%)3. 6分 4分 10分 10/61 (16.4%)4. 5分 8分 13分 13/61 (21.3%)5. 4分 3分 7分 7/61 (11.5%)6. 3分 2分 5分 5/61 (8.2%)合計(jì):61分評評 估估 結(jié)結(jié)果果評評估估 項(xiàng)項(xiàng) 目目產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率(50%)(50%)完成工作量完成工作量/ /預(yù)定工作量預(yù)定工作量品質(zhì)達(dá)標(biāo)率品質(zhì)達(dá)標(biāo)率(20%)(20%)( (目標(biāo)不良率目標(biāo)不良率/ /実際実際不良率不良率) )可靠性可靠性(10%)(10%) ( (執(zhí)行力執(zhí)行力) )領(lǐng)導(dǎo)力與積極領(lǐng)導(dǎo)力與積極性性(10%)(10%)(

43、 (主動主動/ /自信自信/ /自發(fā)自發(fā)) )配合性配合性(5%)(5%)( (工作橫向溝通與工作橫向溝通與配合程度配合程度) )創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力(5%)主管評語主管評語與與意見意見較差較差/ /不府合不府合 低于一般低于一般 一般一般/ /尚府合良好尚府合良好/ /經(jīng)常超經(jīng)常超要求要求(1(1分分) ) 要求要求 (2(2分分) ) (3(3分分) ) 出要求出要求(4(4分分)優(yōu)秀優(yōu)秀/ /持續(xù)超持續(xù)超出要求出要求(5(5分分) )員工姓名員工姓名:工作職稱工作職稱:部門部門:部門主管部門主管:考核期間考核期間:日日 期期:員工簽名員工簽名:主管簽名主管簽名:*三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)

44、論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估表績效評估表( (中中/ /基層主管考核表基層主管考核表) ) 檢討與控制 是要衡量工作的進(jìn)度和績效，有了檢討和控制始能及時(shí)采取必要的矯正行動。 管理階層必須定期作面對面溝通檢討績效，其目的在掌控達(dá)成的進(jìn)度。若無法如期達(dá)預(yù)定進(jìn)度，是否面臨困難，以及是否有采取必要的某些矯正措施。 檢討的激勵作用評估部屬的績效，對部屬可以產(chǎn)生一種激勵作用，這種定期檢討應(yīng)著重于鼓勵個(gè)人成長，同時(shí)可與公司之獎勵/報(bào)酬制度相結(jié)合。三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績績效改進(jìn)效改進(jìn) 績效獎勵可運(yùn)用實(shí)際績效與目標(biāo)之比較作為當(dāng)事者之獎勵依據(jù)，而所謂績效獎金則與

45、年度個(gè)人績效值相連結(jié)。 評比與績效等級各部門績效評比與績效等級占比對照表，此表作為各部門目標(biāo)考核所占優(yōu)劣比率，可作為員工整體調(diào)薪之參考。* 生產(chǎn)績效 系統(tǒng)績效系統(tǒng)績效( (流程績效流程績效) )工作調(diào)配改善工作調(diào)配改善產(chǎn)能利用率增加產(chǎn)能利用率增加瓶瓶 頸頸 工工 作作 改改 善善搬搬 運(yùn)運(yùn) 工工 作作 改改 善善工工 廠廠 布布 置置 改改 善善材材 料料 利利 用用 率率 提提 升升品品 質(zhì)質(zhì) 績績 效效 改改 善善個(gè)個(gè) 別別 績績 效效(人人/機(jī)機(jī)/法法) 機(jī)機(jī) 器器 效效 率率 提提 升升工工 作作 方方 法法 改改 善善工工 作作 熟熟 練練 度度 提提 升升工作工作 激激 勵勵 之之

46、 成成 果果 個(gè)個(gè) 別別 績績 效效 獎獎 勵勵三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績效改進(jìn)績效改進(jìn)(1)績效評估之?dāng)?shù)據(jù)源各單位每日生產(chǎn)日報(bào)表,移轉(zhuǎn)單,入庫報(bào)表等各種領(lǐng)/發(fā)料/退料單據(jù)各種設(shè)俻使用紀(jì)錄各種生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)資料(工時(shí)效率標(biāo)準(zhǔn))各種生產(chǎn)設(shè)定目標(biāo)與數(shù)據(jù)(2)績效分析項(xiàng)目 設(shè)備稼動率或產(chǎn)能利用率 生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成有關(guān)之效率 生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)之效率 材料使用有關(guān)之效率 人員有關(guān)之效率三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論信息流與數(shù)倨管理信息流與數(shù)倨管理 序序 號號項(xiàng)項(xiàng) 目目評評 估估 要要 點(diǎn)點(diǎn) 及及 公公 式式資料來源資料來源單位單位制作制作周期周期1設(shè)設(shè)

47、 備備. .設(shè)設(shè) 備備 稼稼 動動 率率(%)(%). .故故 障障 率率(%)(%). .制制 造造 單單. .生生 產(chǎn)產(chǎn) 日日 報(bào)報(bào) 表表.生生 管管月月2產(chǎn)產(chǎn) 能能.負(fù)負(fù) 荷荷 狀狀 況況(產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率%).同同 上上.生生 管管 月月 3生生 產(chǎn)產(chǎn)作作 業(yè)業(yè).生生 產(chǎn)產(chǎn) 效率效率=實(shí)實(shí) 際際 產(chǎn)產(chǎn) 量量標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 產(chǎn)產(chǎn) 量量(%)=總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總實(shí)際工時(shí)總實(shí)際工時(shí)(%).產(chǎn)產(chǎn) 值值 比率比率=總生產(chǎn)金額總生產(chǎn)金額實(shí)際工時(shí)或人數(shù)實(shí)際工時(shí)或人數(shù).無無 效效 工工 時(shí)時(shí) 或或 比比 率率.生生 產(chǎn)產(chǎn) 日日 報(bào)報(bào) 表表.成品別單價(jià)表成品別單價(jià)表.生生 管管.會會 計(jì)計(jì)周周/月月

48、三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估指標(biāo)4生生 產(chǎn)產(chǎn)管管 理理制制 度度. .達(dá)達(dá) 成成 率率= =實(shí)際累計(jì)完成產(chǎn)量實(shí)際累計(jì)完成產(chǎn)量全期預(yù)計(jì)完成產(chǎn)量全期預(yù)計(jì)完成產(chǎn)量(%).平均交貨平均交貨( (或入庫或入庫) )延遲天數(shù)延遲天數(shù)= =累計(jì)交貨延遲天數(shù)累計(jì)交貨延遲天數(shù)總總 批批 數(shù)數(shù).產(chǎn)產(chǎn) 品品 換換 線線 次次 數(shù)數(shù).停工或待料時(shí)間停工或待料時(shí)間( (無效工時(shí)無效工時(shí)) ).生生 產(chǎn)產(chǎn) 日日 報(bào)報(bào) 表表.成成 品品 入入 庫庫 表表.制制 造造 單單.生生 管管.倉倉 庫庫周周/月月產(chǎn)量產(chǎn)量三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估指標(biāo)

49、5材材 料料.材材 料料 使使 用用 量量=實(shí)際用量實(shí)際用量標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn)用量.材材 料料 損損 耗耗 率率=損損 耗耗 量量標(biāo)準(zhǔn)用標(biāo)準(zhǔn)用 量量.待待 料料 時(shí)時(shí) 間間.物料周轉(zhuǎn)天數(shù)物料周轉(zhuǎn)天數(shù)= 365天天物料周轉(zhuǎn)率物料周轉(zhuǎn)率.呆呆 料料 率率=呆呆 料料 成成 本本物物 料料 使使 用用 金金 額額.報(bào)報(bào) 廢率廢率=廢廢 料料 購入成購入成 本本物物 料料 使使 用用 金金 額額(%)(%)(%)(%).發(fā)發(fā) 領(lǐng)領(lǐng) 料料 單單.驗(yàn)驗(yàn) 收收 單單.生生 產(chǎn)產(chǎn) 日日 報(bào)報(bào) 表表.庫庫 存存 報(bào)報(bào) 表表.物物 料料.倉倉 庫庫.生生 管管.會會 計(jì)計(jì)月月三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與

50、績效評估推動導(dǎo)論績效評估指標(biāo)6品品 質(zhì)質(zhì).不不 良良 品率品率=不不 良良 品品 數(shù)數(shù) 量量總總 生生 產(chǎn)產(chǎn) 數(shù)數(shù) 量量.良良 品品 率率=良良 品品 數(shù)數(shù) 量量總總 生生 產(chǎn)產(chǎn) 數(shù)數(shù) 量量.返返 工工 率率=返返 工工 數(shù)數(shù) 量量總總 生生 產(chǎn)產(chǎn) 數(shù)數(shù) 量量.客客 戶戶 退退 貨貨 率率.材材 料料 退退 貨貨 率率.客客 戶戶 品品 質(zhì)質(zhì) 報(bào)報(bào) 怨怨 率率=品品 質(zhì)質(zhì) 報(bào)報(bào) 怨怨 批批 數(shù)數(shù)成成 品品 出出 貨貨 批批 數(shù)數(shù)(%)(%)(%)(%).品品 質(zhì)質(zhì) 報(bào)報(bào) 表表.客客 戶戶 報(bào)報(bào) 怨怨 單單.驗(yàn)驗(yàn) 收單收單.退退 貨貨 單單.品品 管管.倉倉 庫庫.業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 周周/月月7人人

51、員員.出出 勤勤 率率.離離 職職 率率.請請 假假 單單.離離 職職 單單.人人 資資周周/月月三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標(biāo)管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估指標(biāo)優(yōu)先順序管制項(xiàng)目負(fù)責(zé)人年份年預(yù)計(jì)執(zhí)行成果差異分析改善對策及行動方案月份1月2月3月4月5月6月12月目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)實(shí)際部門別：部門別：達(dá)成率達(dá)成率達(dá)成率達(dá)成率達(dá)成率達(dá)成率達(dá)成率達(dá)成率核準(zhǔn)：核準(zhǔn)：主管：主管：制表人：制表人：KPI評核表年度年度:部門別部門別:項(xiàng)次項(xiàng)次 管制項(xiàng)目管制項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 權(quán)重權(quán)重 單位單位 月份月份 1月月 2月月 3月月1Q平均平均4月月 5月月 6月月2Q平均平均7月月12月月4Q平

52、均平均11月月全年全年平均平均目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值達(dá)成率達(dá)成率得分得分目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值達(dá)成率達(dá)成率得分得分目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值達(dá)成率達(dá)成率得分得分目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值達(dá)成率達(dá)成率得分得分總總 計(jì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn):主管主管:制表人制表人:KPIKPI統(tǒng)計(jì)表（一）統(tǒng)計(jì)表（一）2006年光電生產(chǎn)制造部生產(chǎn)制造部關(guān)鍵績效目標(biāo)指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計(jì)表NO.績效(KPI)項(xiàng)目公 式目標(biāo)上月實(shí)績本月實(shí)績達(dá)成率貢獻(xiàn)率本月成績1月生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率-總體月實(shí)際生產(chǎn)量/月生管排單量100%100%20%2月產(chǎn)品良品率-Q月實(shí)際良品率/月目標(biāo)良品率100%100%20%3設(shè)備稼動率-C月設(shè)備實(shí)際稼動率/月設(shè)備

53、目標(biāo)稼動率100%100%20%4人員稼動率-C月實(shí)際稼動率/月目標(biāo)稼動率100%100%20%5月產(chǎn)品入庫準(zhǔn)時(shí)率月準(zhǔn)時(shí)入庫筆數(shù)/月總生管排單筆數(shù)100%100%20%額定滿分實(shí)績100%0.002006年光電品保部品保部關(guān)鍵績效目標(biāo)指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計(jì)表NO.績效(KPI)項(xiàng)目公式目標(biāo)上月實(shí)績本月實(shí)績達(dá)成率貢獻(xiàn)率本月成績1月進(jìn)料檢驗(yàn)批退率月進(jìn)料目標(biāo)批退率/月實(shí)際進(jìn)貨批退率100%100%20%2制程良率提升月制程實(shí)際良品率/月制程目標(biāo)良品率100%100%20%3品質(zhì)客訴回復(fù)效率月準(zhǔn)時(shí)回復(fù)件數(shù)/月回復(fù)總件數(shù)100%100%20%4品質(zhì)檢討會議準(zhǔn)時(shí)率月準(zhǔn)時(shí)召開會議次月/月計(jì)劃召開會議次數(shù)100%

54、100%20%5新產(chǎn)品品質(zhì)檢討會議達(dá)成率月新產(chǎn)品產(chǎn)前會議次數(shù)/月新產(chǎn)品試產(chǎn)件數(shù)100%100%20%額定滿分實(shí)績100.000.002006年光電開發(fā)工程部開發(fā)工程部關(guān)鍵績效目標(biāo)指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計(jì)表NO.績效(KPI)項(xiàng)目公式目標(biāo)上月實(shí)績本月實(shí)績達(dá)成率貢獻(xiàn)率本月成績1樣品試制單達(dá)成率月進(jìn)料目標(biāo)批退率/月實(shí)際進(jìn)貨批退率100%100%35%2產(chǎn)品開發(fā)客戶確認(rèn)回復(fù)率月送樣件數(shù)/月客戶確認(rèn)次數(shù)100%100%30%3作業(yè)指導(dǎo)制作準(zhǔn)時(shí)率月制作準(zhǔn)時(shí)份數(shù)/月制作計(jì)劃份數(shù)100%100%15%4模具開發(fā)準(zhǔn)時(shí)率月設(shè)備實(shí)際稼動率/月設(shè)備目標(biāo)稼動率100%100%20%額定滿分實(shí)績100.000.002006年生管部門生管部門關(guān)鍵績效目標(biāo)指標(biāo)(KPI)統(tǒng)計(jì)表NO.績效(KPI)項(xiàng)目公式目標(biāo)上月實(shí)績本月實(shí)績達(dá)成率貢獻(xiàn)率本