國美：案例分析(經典版)

1、經濟與管理學院會計系國美案例分析國美案例分析經濟與管理學院會計系競爭優(yōu)勢：強大的上游價值鏈經營能力 低價采購 國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。直接向廠家進貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進貨價，給國美帶來了強大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產品的價格普遍比其他零售商低，從而掌握市場的主動權，薄利多銷，多銷成厚利。 經濟與管理學院會計系年底返利年底返利 許多廠家為了鼓勵銷售，往往以年底返利的形式定期讓利給進貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在05-l之間。銷售得越多，得到的讓利越大。像國美這樣的公司已

2、經不再靠進貨加價出售的方式賺取利潤 ，基本上是按進價出售，有些時候甚至是進銷倒掛。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費用來賺錢。對于大多數非高端家電產品如電視機、空凋、冰箱等來說，國美的盈利完全不是掙差價，他們要求廠家提供當地最低的進貨價格，然后以這個價格出售。年底返利是國美利潤的基本來源之一。 經濟與管理學院會計系與供應商合作推出專供機 國美采購一般向進場廠家提出這樣一個要求，其提供的產品必須包含“特價機”、“常規(guī)機”和“專供機”三種類型?！皩９C”是指國美獲得某個品牌或某個品牌的某些型號產品區(qū)域專賣權，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產品。專賣商品一般能保證

3、15的毛利，比一般商品高出2至5。專供機的利潤來源可以分為三個方面：(1)進價。專供機的進價比常規(guī)機一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低3050元左右，如果以每臺售價2500元計算，相當于至少獲取利潤12(302500)；(2)商場銷售利潤。有效地規(guī)避了不同商場間同種機型的惡性價格競爭，該環(huán)節(jié)利潤率為2。(3)年底返利。在包銷方式下，國美年底返利可以達3個點左右。順次相加，在專供機包銷方面，國美的利潤率至少可以達到62(12+2+3) 。經濟與管理學院會計系競爭優(yōu)勢：內部價值鏈經營的特色 經營品種的擴展 電器配件和白家電銷售。賣黑家電(尤其彩電)不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池

4、、天線、耳機、磁帶、機柜等。顧客一般不太去比較這些產品的價格，又是急用，大多愿意一起買。白家電如冰箱、空調、微波爐的利潤率也不低，小家電利潤率更高，最高可達200。 數碼類產品的銷售。從目前的發(fā)展趨勢來看，手機、電腦為首的數碼類產品銷售額大幅度上升，產品利潤率遠大于傳統家電產品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經營品種也在不斷擴展，從家電產品延伸到PC、手機、數碼相機等IT產品。 經濟與管理學院會計系連鎖店的迅速擴張 開店本身也是一條增加盈利之路。根據慣例，國美新開門店要向生產企業(yè)收取新店開業(yè)費，每個品牌須繳納的新店開業(yè)費平均為6000元左右。按照現在的實際情況，一家國美的門店至少有2

5、00個品牌，僅此一項新開一家門店就有120萬元進賬。而國美為此所需要支出的僅僅是物業(yè)租賃費用以及員工支出費用。即使在這兩個方面，國美也有規(guī)避的余地。由于強勁的市場號召力，國美的物業(yè)租賃費用可以在運營一段時間以后再繳納。而人員費用則可以要求生產企業(yè)派駐促銷員來解決。這樣一方面既可以減少企業(yè)自己的人員開支；另一方面又可以向各家企業(yè)收取一筆不菲的促銷人員管理費用。 經濟與管理學院會計系擠占貨款獲利 很多零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負利率。一般國美以9O天為結款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為lO萬元的話，9O天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現金在流動，這部分錢存在銀

6、行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。從某種意義上說，國美已經將商品經營運作成功地轉化為一種短期貨幣經營貨幣經營。 經濟與管理學院會計系競爭優(yōu)勢：各行業(yè)之間價值鏈的關聯 經營 利用行業(yè)價值鏈上的分工在不同行業(yè)展開經營，通過行業(yè)間的優(yōu)勢互補、資源共享，實現規(guī)模擴張和多贏發(fā)展，達到1+12的協同效應，使企業(yè)走上橫向聯系、縱向發(fā)展的道路 鵬潤集團包括國美電器、鵬潤地產和鵬泰投資房地產業(yè)與家電零售業(yè)之間具有某種密不可分的聯系：零售業(yè)短期現金流量大而利潤較薄，房地產長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。 經濟與管理學院會計系 整個鵬潤集團而言，房地產和資本運營才是高利潤所在，而

7、這兩項業(yè)務恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現金流。同時在商業(yè)地產上的擴張也會為國美電器大大降低成本。因為零售業(yè)運營成本中最大的一塊就是店租，以一家年營業(yè)額1億元的店面為例，其年租金成本就高達300萬元。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經驗是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進行一級開發(fā)并售出，而后再租用其作為零售店面。經濟與管理學院會計系房地產開發(fā) 鵬潤地產基本上套用做國美家電的方式來做房地產1996年開工建造面積達34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入2O余億元；之后是開發(fā)以出租業(yè)務為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機停機坪的寫字樓一國美總部“鵬潤

8、大廈”；2004年投資建造位于北京東四環(huán)以外、面積達100萬平方米的“國美第一城”。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價近千元。很明顯。此地產項目直接借用了“國美”的品牌優(yōu)勢。經濟與管理學院會計系資本運營 通過“左手倒右手”方式，國美電器成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業(yè)務由房地產變?yōu)殡娖髁闶?，并改名為“國美電器控股國美電?0493hk)”。這項財技運作完成之后決了三個大問題：(1)個人財富的迅速增加。(2)財富的套現。2004年9月28日，國美大股東黃光裕配售他掌握的24億股，套現近1O億港元；2004年12月15日黃光裕實施

9、借殼上市以來的第二次配售，通過荷銀洛希爾配售22億股；套現1375億港元，持股比例將由此前的749下降到655。(3)解決了困擾國美電器多時的資金問題。 經濟與管理學院會計系l財務戰(zhàn)略執(zhí)行財務戰(zhàn)略執(zhí)行的管理控制系統 見教材P69表3-7戰(zhàn)略計劃型戰(zhàn)略計劃型財務控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型管理控制模式經濟與管理學院會計系l財務戰(zhàn)略執(zhí)行財務戰(zhàn)略的執(zhí)行過程v平衡計分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大學羅伯特卡普蘭教授和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維諾頓提出的戰(zhàn)略管理工具。 BSC 提供了將企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉化為可衡量的目標和方法。 平衡計分卡從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和

10、成長四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)樘囟ǖ闹笜撕湍繕?，并以此來評價公司的業(yè)績。經濟與管理學院會計系發(fā)展史發(fā)展史1990年年:研究未來組織的研究未來組織的績效績效衡量方法衡量方法，有，有12家家企業(yè)企業(yè)共同共同參與，參與，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 負責組織負責組織研究研究1992年年:提出提出BSC1993年年:發(fā)表發(fā)表BSC的的實踐實踐1996年年:出版平衡計分卡出版平衡計分卡2000年年:出版戰(zhàn)略執(zhí)行出版戰(zhàn)略執(zhí)行經濟與管理學院會計系Vision andStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務財務“To succe

11、ed financially, how should we appear to our share-holders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives學習與成長學習與成長“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客顧客“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMea

12、suresTargetsInitiatives內部流程內部流程“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”顧顧客的客的外界外界衡量衡量內部內部衡量衡量衡量衡量過過去去的的努力成果努力成果驅動驅動未來未來績效績效經濟與管理學院會計系財務我們要達成股東什么樣的財務回報？內涵是什么顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？內涵是什么？流程我們要在哪些內部運作及流程上超越他人？內涵是什么？員工我們的員工該如何學習和成長？內涵是什么？經濟與管理學院會計系經濟與管理學院會計系 學習學習與成長

13、面與成長面員員工生工生產產力力員工滿意度員工滿意度信息系統信息系統建立建立結結果果導導向向內部營運面內部營運面 供應商管理改善供應商管理改善 生產流程改善生產流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市場價值品牌市場價值財務財務面面凈資產回報率凈資產回報率銷售凈利率銷售凈利率總資產周轉率總資產周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )經濟與管理學院會計系平衡計分卡的內在邏輯關系實際上是一連串的假設問題：如果我們有出色的員工，那么服務和質量就會提高

14、。如果服務和質量提高，那么消費者的忠誠度就會提高。如果消費者的忠誠度提高，那么財務回報就會提高。經濟與管理學院會計系經濟與管理學院會計系營業(yè)收入營業(yè)收入收入趨勢收入趨勢投資回報率投資回報率經濟增加值經濟增加值等等現金流量現金流量現金流量趨勢現金流量趨勢利息保障倍數利息保障倍數資產周轉率資產周轉率存貨周轉率存貨周轉率應收帳款周轉率應收帳款周轉率壞帳比率壞帳比率等等盈利性盈利性 流動性流動性 主要產品銷售額主要產品銷售額銷售趨勢銷售趨勢新產品銷售比率新產品銷售比率銷售預測準確度銷售預測準確度等等股票價格股票價格市盈率市盈率每股市價對帳面每股市價對帳面價值的比率價值的比率等等銷售銷售 市場價值市場價

15、值 經濟與管理學院會計系財務方面 每股收益（EPS） 經濟增加值（EVA） 現金凈流量或回款率 董事、管理層與員工的報酬增長率 社會貢獻（納稅額與社會公益性捐贈） 收入增長率 利潤增長率 資產利用率經濟與管理學院會計系聯想集團運作簡介 財務視角：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務指標包括銷售額、利銷售額、利潤額、資產利用率潤額、資產利用率等。經濟與管理學院會計系Philip Kotler經濟與管理學院會計系具有競爭力的價格具有競爭力的價格優(yōu)良的質量優(yōu)良的質量購買便捷購買便捷準時提交產品

16、準時提交產品等等產品出色的功能產品出色的功能新產品新產品等等產品優(yōu)勢產品優(yōu)勢產品功能產品功能融洽的關系融洽的關系完整的解決方案完整的解決方案出色的服務出色的服務個性化需求滿足個性化需求滿足等等服務服務經濟與管理學院會計系顧客方面 市場份額 用戶排名調查 新客戶的增加 客戶保有率 客戶滿意度經濟與管理學院會計系 客戶視角：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現了公司對外界變化的反映?？蛻糁笜税ㄋ拓浰拓洔蕰r率、客戶滿意度、產品退貨率、合同準時率、客戶滿意度、產品退貨率

17、、合同取消數取消數等。聯想集團運作簡介經濟與管理學院會計系Michael E.Porter經濟與管理學院會計系經營過程的時間概念經營過程的時間概念快速響應快速響應縮短運作周期縮短運作周期等等經營過程的質量概念經營過程的質量概念提高產品質量提高產品質量提高服務質量提高服務質量等等對流程對流程&活動的反活動的反應應速度速度進行衡量進行衡量對流程對流程&活動的運活動的運作作質量質量進行衡量進行衡量經營過程的成本概念經營過程的成本概念降低成本降低成本等等對流程對流程&活動的運活動的運作作成本成本進行衡量進行衡量經濟與管理學院會計系企業(yè)內部流程 產品質量 勞動生產率 產品開發(fā)與創(chuàng)

18、新 產品開發(fā)周期 預測準確率 計劃完成率 監(jiān)評企業(yè)內部控制制度經濟與管理學院會計系聯想集團運作簡介 內部運作流程視角：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，關注公司內部效率，如生產率、生產周期、成本、合格生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率品率、新產品開發(fā)速度、出勤率等。內部過程是公司改善經營業(yè)績的重點。經濟與管理學院會計系經濟與管理學院會計系組織學習與成長 員工滿意度 人均創(chuàng)收 員工建議及采納數 教育費投資 人員技術、學歷構成 領導人員素質 員工素質經濟與管理學院會計系聯想集團運作簡介 學習和成長：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題。如員工士氣、員工滿意員工士

19、氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率工流失率等。 經濟與管理學院會計系財務我們要達成股東什么樣的財務回報？為股東創(chuàng)造價值顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？戰(zhàn)略要實現顧客的價值主張流程我們要在哪些內部運作及流程上超越他人？整合流程&活動以實現顧客價值主張員工我們的員工該如何學習和成長？形成支持實現戰(zhàn)略的能力經濟與管理學院會計系某制造企業(yè)的某制造企業(yè)的BSC銷量利潤銷量銷量銷售收入銷售收入稅前利潤率稅前利潤率新產品銷量比例新產品銷量比例ISO9000實施目標達成率實施目標達成率電腦化建設進度電腦化建設進度績效管理實施進度績效管理實施進度骨

20、干員工維持率骨干員工維持率培訓計劃完成率培訓計劃完成率新業(yè)務計劃完成率新業(yè)務計劃完成率產品質量合格率產品質量合格率成本費用目標達成率成本費用目標達成率應收帳管理目標達成率應收帳管理目標達成率市場份額市場份額客戶滿意度客戶滿意度品牌品牌質量質量服務服務利潤利潤客戶有效投訴數量客戶有效投訴數量客戶投訴及時處理比例客戶投訴及時處理比例財務財務學習與成長學習與成長顧客顧客內部業(yè)務內部業(yè)務流程流程經濟與管理學院會計系v 戰(zhàn)略執(zhí)行圖戰(zhàn)略執(zhí)行圖 戰(zhàn)略地圖由羅伯特戰(zhàn)略地圖由羅伯特卡普蘭（卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴）和戴維維諾頓諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)

21、始提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導和研究的人，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發(fā)現，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，過程中，兩位大師發(fā)現，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達成共識。成共識?！捌胶庥嫹挚ㄆ胶庥嫹挚ā敝唤⒘艘粋€戰(zhàn)略框架，而缺乏只建立了一個戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行具體而系統、全面的描述。對戰(zhàn)略進行具體而系統、全面的描述。2004年年1 月，兩位月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作創(chuàng)始人的第三部著作戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖化無形資產為有形成化無

22、形資產為有形成果果出版。出版。 戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的，與平衡戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。來繪制。 戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分客戶層面、內

23、部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。圖。 見教材見教材P72圖圖3-11經濟與管理學院會計系經濟與管理學院會計系經濟與管理學院會計系描述描述戰(zhàn)戰(zhàn)略略平衡平衡計計分卡的分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略地略地圖圖增進股東價值增進股東價值營收成長戰(zhàn)略營收成長戰(zhàn)略增進生產力戰(zhàn)略增進生產力戰(zhàn)略開創(chuàng)經銷優(yōu)勢提升顧客價值改善成本結構提高資產利用率新的營收來源顧客利潤貢獻單位成本資產利用率股東資本報酬率(ROE)價格品質時間功能服務關系品牌產品 / 服務特性關系形象顧客價值主張顧客價值主張作業(yè)優(yōu)勢顧客關系產品領導顧客爭取顧客

24、延續(xù)顧客滿意 開創(chuàng)經銷優(yōu)勢開創(chuàng)經銷優(yōu)勢 ( (創(chuàng)新流程) )增加增加顧客價值顧客價值(顧客管理流程)建立建立作業(yè)優(yōu)勢作業(yè)優(yōu)勢( (作業(yè)流程) )承擔社會責任承擔社會責任(法律規(guī)范與環(huán)保等)訓練訓練有素且有素且士氣士氣高昂的工作高昂的工作團隊團隊戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候（環(huán)境）財務財務層面層面顧客顧客層面層面內部內部流程流程層層面面學習與成學習與成長層面長層面經濟與管理學院會計系 某流行某流行服飾商服飾商的的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 學習與成長學習與成長“品牌領品牌領導導”主題主題“時尚領導”主題“貨貨源源與與配配銷銷”主題“購物經驗”主題戰(zhàn)略認知戰(zhàn)略認知目標整合員員工能力工能力科技基礎時尚設計品質

25、良好價格/效益貨色齊全供貨完備購物經驗品牌形象可獲利的成長成長生產力形象塑造合適的產品購 物 經 驗建立商標卓越的營運增進顧客價值財務層面財務層面顧客層面顧客層面內部流程內部流程營收成長戰(zhàn)略營收成長戰(zhàn)略生產生產力提升力提升戰(zhàn)戰(zhàn)略略增加顧客衣柜占有率實現利潤增長以提高資產生產力以及改善存貨管理 來提高營運效率經濟與管理學院會計系v CSF和KPI 關鍵成功因素（Critical Success Factor）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標KPI （Key Point Indicator）進行定量。 確定關鍵績效指標的SMART原則 S代表具體具體(

26、Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； M代表可度量可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； A代表可實現可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； R代表現實性現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 經濟與管理學院會計系企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部營運方面內部營運方面學習與

27、成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率 經濟與管理學院會計系關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標核心指標一般指標一般指標總資產周轉率提高資產利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產成

28、品周轉率儲運部門/生產部門儲運部門/生產部門生產部門/銷售部門提高固定資產周轉率在建工程按期完工指標固定資產利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標 經濟與管理學院會計系關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產品最終客戶對產品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調研水平最終客戶滿意度調研次數客戶滿意度問卷的質量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產品價格發(fā)生變化的平均周期產品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶

29、的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質量的產品產品退貨率技術開發(fā)部門核心指標核心指標一般指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經銷商造成的沖貨次數加強經銷商管理，維護市場穩(wěn)定 經濟與管理學院會計系提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數量國家專利的數量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標 經濟與管理學院會計系持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂

30、的及時性和質量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當的培訓每個員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標 經濟與管理學院會計系總經理總經理部門部門車間車間企業(yè)目標企業(yè)目標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標小組小組關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指標指標關鍵關鍵成功成功