華為的企業(yè)文化

1、華為的企業(yè)文市營(yíng) 12-2 四組 成員：楊義濤、歐秀琨、宋順、劉敏、胡潔、侯嬋娟華為的企業(yè)文化 1 引言 華為公司目前是全球 領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)及通訊設(shè)備供給商之一.華為在以客戶 需求導(dǎo)向戰(zhàn)略和以人為本的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)之下,通 過有效的治理制度,將大批人才吸引和凝聚在華為 的旗幟下,創(chuàng)造出通訊領(lǐng)域的尖端科技成果,使華 為擠身于世界通訊巨頭行列,為中華民族爭(zhēng)得了榮 譽(yù). 2 華為的企業(yè)文化 一、民族文化、政治文化 企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的 標(biāo)準(zhǔn),來約束和開展企業(yè)高中層治理者,以高中層 治理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步.在號(hào)召員工向 雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí),又奉行決不讓 “雷鋒 吃虧 的原

2、那么,堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個(gè) “雷鋒 成長(zhǎng)且 源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策. 二、雙重利益驅(qū)動(dòng)：堅(jiān)持為祖 國(guó)興盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙 重利益驅(qū)動(dòng)原那么. 三、同甘共苦,榮辱與共：團(tuán)結(jié) 協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂.成功是集體 努力的結(jié)果,失敗是集體的責(zé)任,不將成績(jī)歸于個(gè) 人,也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任；一律同甘苦,除 了工作上的差異外,華為人在工作和生活中,上下 平等,不平等的局部用工資形式表達(dá).自強(qiáng)不息, 榮辱與共,勝那么舉杯相慶,敗那么拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié) 作精神. 四、核心價(jià)值觀 1 成就客戶：為客戶效勞 是華為存在的唯一理由,客戶需求是華為開展的原 動(dòng)力. 2 艱苦奮斗：華為沒有

3、任何稀缺的資源可依 賴,唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴.堅(jiān) 持奮斗者為本,使奮斗者獲得合理的回報(bào). 3 自我 批判：只有堅(jiān)持自我批判,才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù) 超越,才能更容易尊重他人和與他人合作,實(shí)現(xiàn)客 戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同開展. 4 至誠(chéng)守信： 誠(chéng)信是華為最重要的無形資產(chǎn),華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏 得客戶.5 團(tuán)隊(duì)合作：勝那么舉杯相慶,敗那么拼死相救. 2.2 華為企業(yè)文化的特點(diǎn) 一、遠(yuǎn)大的追求 ,求 實(shí)的作風(fēng) 一個(gè)企業(yè)的成功 ,根源于企業(yè)家的 膽識(shí)和追求 ,在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷 ,企業(yè) 家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)那么建立公正的價(jià) 值體系和價(jià)值分配制度 ,并憑借這一體系和制 度吸引和積聚

4、優(yōu)秀人才 ,建立嚴(yán)密的、有高度 活力的組織 ,形成有高度凝聚力和高度文明的 企業(yè)文化.企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部 特征決定的.如果企業(yè)只賣產(chǎn)品 ,而產(chǎn)品又受 有生命周期的這一客觀規(guī)律制約 ,因而不能逃 脫夭折的厄運(yùn) ,它們注定是短命的.另一種企 業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化 ,由于文化的生生不息 導(dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明 ,所以它們注定是長(zhǎng) 命的.而且 ,文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企 業(yè)帶來持續(xù)推動(dòng)力 ,企業(yè)文化必須是能表達(dá)一 個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化. 以華為公司的遠(yuǎn) 大追求為例主要表現(xiàn)在三方面 : (1) 實(shí)現(xiàn)顧客 的夢(mèng)想 ,成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè). (2)在開放合作 的根底上獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地開展世界領(lǐng)

5、先 的核心技術(shù)和產(chǎn)品. (3) 以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、振興民 族通訊工業(yè)為己任. 強(qiáng)大的國(guó)家是強(qiáng)大企 業(yè)的沃土 ,企業(yè)必須依靠國(guó)家作為后盾.另一 方面 ,國(guó)家沒有強(qiáng)大的、在國(guó)際上領(lǐng)先的企業(yè) 群 ,經(jīng)濟(jì)就沒有根底 , 從而政治上就沒有地位. 任何一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè) ,不管其所有制性質(zhì) ,都是 國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的創(chuàng)造者 ,都是國(guó)家增強(qiáng)綜合國(guó) 力的源泉.企業(yè)要在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處處表現(xiàn)出 愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價(jià)值觀 念. 愛祖國(guó)不是空洞的口號(hào) ,要成長(zhǎng)為世界 級(jí)公司 ,只能獨(dú)立自主、自力更生地開展領(lǐng)先 的核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列.而這種長(zhǎng)期艱 苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國(guó)、愛人民. 華為公司的企業(yè)家和員工是有血

6、有肉的凡人 他們既愛祖國(guó)、愛人民 ,又愛事業(yè)、愛生活、 愛自己和家人.這樣 ,就把遠(yuǎn)大的追求與員工 的切身利益有機(jī)地結(jié)合 ,把 “造勢(shì)與做實(shí) 緊密 地結(jié)合. 二、尊重個(gè)性 ,集體奮斗 堅(jiān)實(shí)企 業(yè)不搞偶像崇拜 ,不推崇個(gè)人主義 ,強(qiáng)調(diào)集體奮 斗,也給個(gè)人以充分發(fā)揮才能的平臺(tái).高技術(shù) 企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新 ,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng) 造力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為.這就是要求尊 重人才、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性.但高技術(shù)企 業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作 ,今天的時(shí)代已經(jīng)不 是愛迪生的時(shí)代 ,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜 性,必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克.華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn) ,著眼于大市場(chǎng)、大系 統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè).它需

7、要所有的員工必須堅(jiān) 持合作 ,走集體奮斗之路.一個(gè)沒有足夠?qū)I(yè)水平的人跨不進(jìn)華為的大門 ,但溶不進(jìn)華為文化 ,也等于喪失 了在華為開展的時(shí)機(jī). 堅(jiān)實(shí)企業(yè)應(yīng)該在組織上 ,特 別是科研和營(yíng)銷組織上采取團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作 ; 在工作態(tài) 度考評(píng)上強(qiáng)調(diào)集體奮斗、奉獻(xiàn)精神 ;在工資和獎(jiǎng)金分 配上實(shí)行水平主義工資制 ,強(qiáng)調(diào)水平和績(jī)效 ;在知識(shí)產(chǎn) 權(quán)上 ,要保護(hù)個(gè)人的創(chuàng)造創(chuàng)造 ;在股權(quán)分配上強(qiáng)調(diào)個(gè)人 的水平和潛力. 三、結(jié)成利益共同體 企業(yè)是一 種功利組織 ,但為誰謀利益的問題必須解決 ,否那么企業(yè) 不可能會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)開展.企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原那么 使顧客、員工與合作者都滿意 ,這里合作者的含義是 廣泛的 ,是與公

8、司利害相關(guān)的供給商、外協(xié)廠家、研 究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、 政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu) ,甚至目前的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是 公司的合作者.華為公司正是依靠利益共同體和利益 驅(qū)動(dòng)機(jī)制,不斷地激活了整個(gè)組織.四、公平競(jìng)爭(zhēng) ,合理分配 華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制 度是華為之所以成功的關(guān)鍵 ,是華為公司治理中最具 特點(diǎn)之處.華為本著實(shí)事求是的原那么 ,從自身的實(shí)踐 中熟悉到 : 知識(shí)、企業(yè)家的治理和風(fēng)險(xiǎn)與勞動(dòng)共同創(chuàng) 造了公司的全部?jī)r(jià)值 ,公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使 勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的治理和風(fēng)險(xiǎn)的積累奉獻(xiàn)得到合 理的表達(dá)和報(bào)償.職工只要為企業(yè)做出了長(zhǎng)期奉獻(xiàn) ,他的資本就有積累 ;另一

9、方面 ,不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積 累,新參加者只要為企業(yè)做出特殊奉獻(xiàn) ,他們的利益也 通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了表達(dá)和報(bào)償,使勞動(dòng)、知識(shí)、治理成為一體 ,使分配更加合理.華為公司從以下四個(gè)方面力圖使價(jià)值分配制度盡量合理 : (1) 遵 循價(jià)值規(guī)律 ,按外部人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律決定公司的 價(jià)值分配政策. (2) 引入內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ,保證時(shí)機(jī) 均等 ,而在分配上充分拉開差距. (3) 樹立共同的價(jià)值 觀,使員工認(rèn)同公司的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn). (4) 以公司的成 就和員工的奉獻(xiàn)作為衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn). 在對(duì)待報(bào)酬的態(tài)度上 ,華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的 報(bào)酬是多少 ,不要與別人比 ,想要得到高回報(bào)

10、,把注意力 集中在搞好自己的工作上 ,如果覺得不公平 ,不鬧不吵、 好合好散 ,到外單位折騰一段 ,覺得還是華為好 ,再回來, 歡送 ! 從這點(diǎn)上來看華為公司的文化 ,她是一種實(shí)事求 是的文化 ,是一種建立在尊重價(jià)值規(guī)律和自然規(guī)律基 礎(chǔ)上的文化 ,是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、 互相促進(jìn)的文化.2.3 華為的理念 一、狼性文化 在華為的開展歷程 中,任正非對(duì)危機(jī)特別警覺,在治理理念中也略帶 “血腥,他認(rèn)為做企業(yè)就是要開展一批狼.由于狼有 讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是 不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗. 正是這些兇悍的企業(yè)文化,使華為成為連跨國(guó)巨頭 都寢食難安的一匹

11、 “土狼 . 二、 墊子文化 據(jù)說在華 為創(chuàng)業(yè)初期,華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一 張墊子,就像部隊(duì)的行軍床.除了供午休之外,更 多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用.這種做法 后來被華為人稱作 “墊子文化 . 三、不穿紅舞鞋 在 ?華為公司根本法?開篇,核心價(jià)值觀第二條就做 了如此描述： “為了使華為成為世界一流的設(shè)備供給 商,我們將永不進(jìn)入信息效勞業(yè).通過無依賴的市 場(chǎng)壓力傳遞,使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài). 在任 正非眼里,紅舞鞋雖然很誘人,就像電訊產(chǎn)品之外 的利潤(rùn),但是企業(yè)穿上它就脫不了,只能在它的帶 動(dòng)下不停地舞蹈,直至死亡.因此任正非以此告誡 下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑,不要穿

12、紅舞 鞋,要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域. 四、文化洗腦 華 為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生,當(dāng)他們到達(dá)華 為的時(shí)候,要過的第一關(guān)就是 “文化洗腦 . 2.4 華 為企業(yè)文化的困惑 有觀察家分析指出,華為企業(yè)文 化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的 軍人性格和軍事化的作風(fēng).在華為,任正非以身作 那么,勤儉節(jié)約.行事低調(diào),實(shí)行軍事化治理.華為 的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng). 而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn),任正非始終是個(gè)繞 不過去的門檻.他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論： “一 個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng),沒有一個(gè)好的企業(yè)家 是不可能的,但一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能 力獲得持續(xù)開展,企業(yè)持

13、續(xù)開展的動(dòng)力源在于制度 和文化. 而對(duì)于 “沒有了任正非就沒有了華為 的結(jié) 論而言,接班人的問題深深困擾著華為. 我認(rèn)為這 種“文化統(tǒng)一 的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性,對(duì) 華為的開展并不是件好事情. 縱觀以上的華為文化： 權(quán)力專制、文化統(tǒng)一,軍事化治理等等.這種文化 舉措在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效,但是一方面到了企 業(yè)穩(wěn)定開展的時(shí)期,似乎并不符合事宜,而且另一 方面隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和,華 為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變,任正非和他的 華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和 “狼性 文化 .于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困 惑也帶來了很多深層次的問題. 2.5 華為的 愿景和宗旨 愿景：豐富人

14、們的溝通和生活. 總旨：以客戶為中央. 為客戶效勞是華為 存在的唯一理由；客戶需求是華為開展的原 動(dòng)力. 質(zhì)量好、效勞好、運(yùn)作本錢低,優(yōu)先 滿足客戶需求,提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利水平. 持續(xù)治理變革,實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作,確 保端到端的優(yōu)質(zhì)交付.與友商共同開展,既 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也是合作伙伴,共同創(chuàng)造良好 的生存空間,共享價(jià)值鏈的利益 . 2.6 困 惑如何解決 第一,以人為本的理念需要華 為的注重.員工是企業(yè)最重要的資源,企業(yè) 應(yīng)該注重對(duì)員工的培訓(xùn)和鼓勵(lì).鼓勵(lì)可以從 三方面入手：事業(yè)、感情和待遇.在華為的 待遇是不需要擔(dān)憂的,但是伴隨著高待遇而 來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間.員工 被弄得身心疲

15、憊,很多個(gè)人問題都解決不了. 最主要的原因是華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié) 婚的. 第二,開放、自由的企業(yè)環(huán)境是非常 必要的.重視員工的個(gè)性和自主性,員工可 以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對(duì)公司的建議 與看法,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通,方便 企業(yè)快速的糾正自身存在的缺乏.針對(duì)員工 們的緊張心態(tài)和壓力心境,可以在企業(yè)內(nèi)部 設(shè)立一個(gè)心理咨詢中央,為員工們的心理健 康保駕護(hù)航. 第三,企業(yè)文化說到底是為管 理者效勞的,任何文化不能脫離治理的目的.企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè),需要尋找 二次企業(yè)的內(nèi)在支撐,華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在 支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè).企業(yè) 文化的開展必然遵從治理者的思想脈絡(luò)而生 生不息.治理者的治理思想通過文化這種形 式,與下屬員工溝通和交流,產(chǎn)生凝聚力和 向心力,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù). 3 結(jié)論 企業(yè)的治理制度和標(biāo)準(zhǔn)不可能千篇一律, 也不可能照搬其它企業(yè)制度.制定華為公司 的治理制度和標(biāo)準(zhǔn),必須從實(shí)際出發(fā),反映 自身文化特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn),才能為員工所接 受和認(rèn)同.由于華為文化是華為經(jīng)營(yíng)治理實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),而華為的治理制度和標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì) 穩(wěn)定的,符合華為公司核心價(jià)值觀的并可再次通過實(shí) 踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化,通過 試行反復(fù)證實(shí),并在員工中達(dá)成共識(shí)后,經(jīng)過正式簽 發(fā)和公布,為員工共同遵守.實(shí)際上只