經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報(bào)告(上)

1、組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報(bào)告目錄q組織構(gòu)架診斷組織構(gòu)架診斷F組織現(xiàn)狀分析F設(shè)計(jì)總體原則q人力資源診斷人力資源診斷F績(jī)效考核F薪酬體系F其它職能F初步建議q企業(yè)文化診斷企業(yè)文化診斷武漢院擁有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，近幾年成績(jī)輝煌，收入和資產(chǎn)增長(zhǎng)迅速但武漢院目前存在個(gè)人能力強(qiáng)、素質(zhì)高，整體運(yùn)作效率弱化的現(xiàn)象問題：您認(rèn)為下面哪些關(guān)于個(gè)人與院整體運(yùn)問題：您認(rèn)為下面哪些關(guān)于個(gè)人與院整體運(yùn)作效率的說法比較符合本院的現(xiàn)狀？作效率的說法比較符合本院的現(xiàn)狀？12543310102030405060個(gè)人和院整體運(yùn)作效率都高個(gè)人運(yùn)作效率高，整體不高個(gè)人不高，整體高個(gè)人和院整體都不高14.5%19.5%17.1

2、%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9% 33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%戰(zhàn)略思維能力遠(yuǎn)見卓識(shí)決斷能力確立工作重點(diǎn)激勵(lì)他人培養(yǎng)他人最具優(yōu)勢(shì)較占優(yōu)勢(shì)不太占優(yōu)勢(shì)最弱問題：武漢院領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)問題：武漢院領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴(yán)重資料來源：工程管理部2002年年10、11、12月項(xiàng)目拖期情況統(tǒng)計(jì)月項(xiàng)目拖期情況統(tǒng)計(jì)q 說明 左邊這個(gè)圖是對(duì)月計(jì)劃完成情況的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，包括子項(xiàng)目，這個(gè)計(jì)

3、劃還是在前期資料比較完善的情況下所做的月計(jì)劃。武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象嚴(yán)重武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象嚴(yán)重拖期造成的影響拖期造成的影響問題描述問題描述拖期原因類別拖期原因類別去年四季度去年四季度武漢院項(xiàng)目武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象達(dá)拖期現(xiàn)象達(dá)到到31%31%q對(duì)對(duì)客戶：客戶：對(duì)客戶來說造成的影響是巨大的，有客戶說“工期拖延對(duì)我們來說就意味著錢的損失”q對(duì)武漢院：對(duì)武漢院：對(duì)武漢院來說工期就是效率，除了錢的損失外、還有信用、市場(chǎng)的損失q人員問題：人員問題：人員緊張、人員被抽調(diào)、人員出差、人員出國(guó)q項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃：無人審，沒有安排人力、安排人員較遲q資料接口：資料接口：缺資料、資料晚到q各種更改：各種更改：設(shè)計(jì)更改、方

4、案變更q外委管理：外委管理：外委工期拖延、外委單位變更q拖期對(duì)客戶及武漢院均造成很大損失表現(xiàn)之二：市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制效率低下，對(duì)客戶的需求反應(yīng)緩慢反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)“項(xiàng)目運(yùn)作過程中，武漢院對(duì)我們提出要求反饋遲緩，甚至石沉大?！辈块T間互相推諉，找不到責(zé)任人“問題常常得不到解決，有時(shí)我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)”沒有統(tǒng)一對(duì)外的部門和人員，信息流轉(zhuǎn)多個(gè)部門工程管理部、營(yíng)銷部和各個(gè)專業(yè)科室甚至院領(lǐng)導(dǎo)都可能接到客戶的反應(yīng)，最后問題通過多部門的協(xié)調(diào)，在工程管理部和專業(yè)科室處理問題：您認(rèn)為武漢院對(duì)市場(chǎng)的反映機(jī)制如何？問題：您認(rèn)為武漢院對(duì)市場(chǎng)的反映機(jī)制如何？有高達(dá)90%的被調(diào)查者認(rèn)為武漢院的市場(chǎng)反映機(jī)制一般或不靈敏%1072.117.

5、9020406080靈敏一般不靈敏市場(chǎng)壓力層層遞減，市場(chǎng)意識(shí)和工作的主動(dòng)性跟市場(chǎng)化、公司化運(yùn)作的要求相差甚遠(yuǎn) 進(jìn)度方面 進(jìn)度方面，客戶對(duì)進(jìn)度的要求很高，而武漢院在進(jìn)度上經(jīng)常不能滿足要求。中層訪談 這種現(xiàn)象有多方面的原因，但其中一個(gè)重要原因是對(duì)部分專業(yè)室或設(shè)計(jì)人員來說市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，不能主動(dòng)想辦法滿足客戶要求。 設(shè)計(jì)質(zhì)量、成本方面 武漢院設(shè)計(jì)出來的都是粗梁胖柱，沒有為客戶的投資著想。某客戶訪談?dòng)涗?對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量來說，一方面是水平問題，但更重要的是責(zé)任心、市場(chǎng)意識(shí)、積極性問題。感受的市場(chǎng)壓力營(yíng)銷部門工程管理部專業(yè)室專業(yè)人員專業(yè)人員的市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，主動(dòng)性不夠市場(chǎng)壓力衰減表現(xiàn)之三：部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮

6、現(xiàn)象，大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)降低了武漢院運(yùn)作的效率 “問題常常得不到解決，有時(shí)我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)” “項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)室有大量的協(xié)調(diào)工作，我們需要人，可專業(yè)室說沒有人” 訪談?dòng)涗浻幸话雴T工認(rèn)為部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象49.447.630102030405060經(jīng)常存在偶爾不存在%57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動(dòng)性不強(qiáng)其它部門間存在推諉扯皮的原因主要是規(guī)章制度不健全、本位主義嚴(yán)重直接后果是低效的運(yùn)作體系不能充分利用外部市場(chǎng)迅猛發(fā)展的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失良機(jī)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部總結(jié)：（2002年） 今年，尤其是下半年

7、，項(xiàng)目比較多，特別是有一些很好的大項(xiàng)目，因人力資源的不夠而不能夠接，作出許多放棄的選擇是非常痛苦的。 近期影近期影響響 經(jīng)濟(jì)效益受影響、不利于積累向國(guó)際工程公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。 遠(yuǎn)期影遠(yuǎn)期影響響 失去客戶、市場(chǎng)，助長(zhǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，在市場(chǎng)形式不好時(shí)，容易受到?jīng)_擊。序號(hào)項(xiàng)目名稱時(shí)間項(xiàng)目投資額設(shè)計(jì)費(fèi)工程總承包合同額1 江西南昌鋼廠50T轉(zhuǎn)爐工程2002.538000350002 新余1000M3高爐工程2002.7350009003 河北津西鋼廠100T轉(zhuǎn)爐工程2002.93500010004 鞍鋼7#高爐大修工程2002.104000012005 寧波建龍熱連軋工程2002.12160000250

8、06 唐山建龍冷軋工程2003.37000013007 韶關(guān)3200M3高爐工程2003.313000025008 江蘇常熟燁輝冷軋、鍍鋅、彩涂工程2003.310009 江蘇南京不銹鋼工程2003.3200010 天津冷軋不銹鋼工程2003.3150011 山東泰山鋼廠冷軋鍍鋅、彩涂工程2003.3100012 山東萊鋼永豐公司120萬噸規(guī)劃2003.310013 湖南泠水江鋼廠70T轉(zhuǎn)爐工程2003.31000300014 灑鋼高速線材2003.350015 河北宣化鋼廠1260M3高爐擴(kuò)容大修2003.31500總計(jì)1800038000武漢院2002年、2003年放棄項(xiàng)目一覽表（截止20

9、03年3月20日）（單位：萬元）導(dǎo)致武漢院整體運(yùn)作效率低有個(gè)體和組織兩個(gè)層面上的原因，其中員工積極性沒有充分調(diào)動(dòng)是個(gè)體效率低的主要原因問題：您認(rèn)為本院目前迫切需要解決的問題是什么？問題：您認(rèn)為本院目前迫切需要解決的問題是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性加強(qiáng)制度建設(shè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提高院?jiǎn)T工凝聚力大力引進(jìn)人才建立符合院發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式真正落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制原來很多人加班，現(xiàn)在加班的人少了，是工作量少了嗎，不是，現(xiàn)在的積極性比原來低了設(shè)計(jì)人員有抵觸，不但要做設(shè)計(jì)還要參與采購等。分配機(jī)制導(dǎo)致

10、額外工作與員工工作沒有直接關(guān)系，至少員工認(rèn)識(shí)不到，導(dǎo)致員工沒有積極性。 缺乏激勵(lì)致使員工能力沒有得到充分發(fā)揮問題：您認(rèn)為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？問題：您認(rèn)為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮6.636.21.30102030405060完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮55.9在被問到“您認(rèn)為自己的才能在目前崗位上是否得以發(fā)揮”時(shí)，有62.5%的被調(diào)查者認(rèn)為完全沒有發(fā)揮或沒有發(fā)揮，其中專業(yè)科室的這一比例達(dá)到了66%另一方面人員沒有得到合理

11、配置和充分利用，也造成個(gè)體層面效率不高，如一線員工過多陷入雜務(wù)0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門26.653.320.10102030405060基本沒有上述現(xiàn)象有時(shí)會(huì)發(fā)生過多問題：您認(rèn)為專業(yè)室技術(shù)人員是否過多地陷入了雜務(wù)或事務(wù)性工作？問題：您認(rèn)為專業(yè)室技術(shù)人員是否過多地陷入了雜務(wù)或事務(wù)性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時(shí)會(huì)發(fā)生過多& 專業(yè)人員訪談?dòng)涗泴I(yè)人員訪談?dòng)涗?“如果雜事、雜活少的話，我能出更多活，心情也能舒暢不少。我現(xiàn)在一天花在雜務(wù)上的時(shí)間很多，比如復(fù)印，曬圖、跑腿，有時(shí)候事不順時(shí)還憋氣”再以自動(dòng)化和結(jié)構(gòu)為例，由于人員不能合理分工，導(dǎo)致人員使用上的浪費(fèi)計(jì)算、

12、拿方案計(jì)算、拿方案等高端工作等高端工作成圖、服務(wù)等成圖、服務(wù)等低端工作低端工作結(jié)構(gòu)室工作量結(jié)構(gòu)室工作量大約比例大約比例傳動(dòng)專業(yè)工作傳動(dòng)專業(yè)工作量大約比例量大約比例儀表專業(yè)工作儀表專業(yè)工作量大約比例量大約比例結(jié)構(gòu)室人員分結(jié)構(gòu)室人員分工比例工比例傳動(dòng)專業(yè)人員傳動(dòng)專業(yè)人員分工比例分工比例儀表專業(yè)人員儀表專業(yè)人員分工比例分工比例50%50%60%40%40%60%技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作v對(duì)人員的不做區(qū)分的使用，造成了嚴(yán)重的人力資源的浪費(fèi)v高級(jí)技術(shù)人員做低端的工作，使他們?nèi)狈Τ删透?，?yán)重挫傷了積極性v技術(shù)人員從事

13、低端工作，增加了人力成本 武漢院應(yīng)該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設(shè)計(jì)人設(shè)計(jì)人高階段立項(xiàng)、咨詢、投標(biāo)機(jī)組工程方案具體設(shè)計(jì)工作綜合員事務(wù)性的活或雜事問題描述問題描述 部分科室存在主設(shè)計(jì)人輪流坐莊現(xiàn)象，致使部分主設(shè)計(jì)人不能履行應(yīng)有的職責(zé) 不同層次人員的合理配置：不同層次人員的合理配置：在同一專業(yè)中要合理配置不同層次的人才：高級(jí)人才重質(zhì)不重量，但應(yīng)提高這一層次人員的待遇；中級(jí)人員應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量適度配置；同時(shí)應(yīng)配置少量低端人才從事一些事務(wù)性的活或雜事以減少專業(yè)技術(shù)人員的在這方面浪費(fèi)精力 不同專業(yè)人員的合理配置不同專業(yè)人員的合理配置 充分利用分包策略充分利用分包策略原因之二：武漢院能力發(fā)展不平

14、衡，技術(shù)能力強(qiáng)，但管理能力較弱，造成組織層面的運(yùn)作效率低下您認(rèn)為武漢院的優(yōu)勢(shì)是？您認(rèn)為武漢院的優(yōu)勢(shì)是？您認(rèn)為武漢院的劣勢(shì)是？您認(rèn)為武漢院的劣勢(shì)是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%戰(zhàn)略不清晰缺乏規(guī)范管理技術(shù)無競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目管理能力戰(zhàn)略無法落實(shí)盲目多元化市場(chǎng)營(yíng)銷弱總成本高盈利低與平均國(guó)企包袱重人才積極性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術(shù)實(shí)力領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)技巧足夠的資金客戶印象良

15、好項(xiàng)目運(yùn)作能力設(shè)計(jì)質(zhì)量高員工素質(zhì)高領(lǐng)導(dǎo)班子吸引優(yōu)秀人才對(duì)以下關(guān)鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點(diǎn)流程名稱流程名稱項(xiàng)目運(yùn)作流程主要涉及部門主要涉及部門工程管理部設(shè)計(jì)流程工程管理部投標(biāo)流程合同簽訂流程收費(fèi)流程財(cái)務(wù)部客戶投訴流程國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部信息收集流程項(xiàng)目組項(xiàng)目組國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部科技質(zhì)量部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部各專業(yè)室各專業(yè)室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各專業(yè)室各專業(yè)室項(xiàng)目組各專業(yè)室項(xiàng)目運(yùn)作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（1）提任務(wù)確定進(jìn)度表了解現(xiàn)場(chǎng)、收集資料專業(yè)互提任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理確定設(shè)計(jì)任務(wù)單開工報(bào)告雙方協(xié)商，定會(huì)議紀(jì)要主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務(wù)單項(xiàng)目經(jīng)理匯總，形成總體文件（審核）甲

16、方審查確定主體專業(yè)為給排水專業(yè)根據(jù)任務(wù)要求，編制設(shè)計(jì)說明書和方案圖紙確定參加專業(yè)、簡(jiǎn)要內(nèi)容和要求設(shè)備選型更改，甲方意見變更總圖和結(jié)構(gòu)專業(yè)關(guān)于水泵房的橋的設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生分歧設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生分歧，通過項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)解決問題項(xiàng)目運(yùn)作流程分析 ： 海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（2）下發(fā)任務(wù)單，成立項(xiàng)目組甲方重新審查方案修改水道專業(yè)提設(shè)備清單，甲方訂貨后，設(shè)備廠家提供設(shè)備資料確定給排水專業(yè)為主體專業(yè)專業(yè)互提任務(wù)，同時(shí)設(shè)計(jì)畫圖會(huì)審，確定互提任務(wù)施工圖開工會(huì)，簽訂進(jìn)度表施工服務(wù)發(fā)圖發(fā)樁圖和定位圖，甲方開始施工施工交底電氣專業(yè)人員變更，人員忙不過來，原有人員被調(diào)走方案的部分變更花費(fèi)2到3天主體專業(yè)準(zhǔn)備不足，本來需要3天，花

17、費(fèi)了6天水道給總圖提供管網(wǎng)資料后，甲方提出新的管網(wǎng)資料，方案變更花1到2天解決會(huì)審當(dāng)天發(fā)現(xiàn)一些小的畫圖缺陷和遺漏發(fā)圖比進(jìn)度表晚2天，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)和建筑圖面修改，審核沒有完成本項(xiàng)目沒有安排施工圖交底，因?yàn)轫?xiàng)目比較小，圖紙已經(jīng)跟甲方溝通本項(xiàng)目沒有派專人做施工服務(wù)，通過電話和傳真解決問題項(xiàng)目主要問題分析專業(yè)科室之間協(xié)調(diào)工作量太大項(xiàng)目經(jīng)理給主體專業(yè)提任務(wù)，主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務(wù)，互提任務(wù)的同時(shí)開始設(shè)計(jì)畫圖。這種工作和協(xié)調(diào)的方式容易形成任務(wù)不斷變更，設(shè)計(jì)更改的結(jié)果多道審核都能發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單和低層次的問題，說明部分員工在工作中的積極性沒有充分調(diào)動(dòng)要求甲方提供的資料不能保證一次明確提出對(duì)甲方的變化不能保證及時(shí)的溝通

18、導(dǎo)致工作反復(fù)技術(shù)人員的工作安排不能做到定時(shí)、定任務(wù)，缺乏事前的規(guī)劃和安排，甚至事先安排好的計(jì)劃被打亂，影響項(xiàng)目的進(jìn)度沒有項(xiàng)目意識(shí)和進(jìn)度意識(shí)已是武漢院較普遍的現(xiàn)象和甲方意見的溝通不及時(shí)人員調(diào)配缺乏計(jì)劃性人員的積極性不高子項(xiàng)目不能跟上進(jìn)度導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目拖期高階段項(xiàng)目分析工程部選定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理匯總項(xiàng)目經(jīng)理收集資料重新匯編方案開工報(bào)告各個(gè)專業(yè)簽進(jìn)度表發(fā)委托書，確定任務(wù)、內(nèi)容和進(jìn)度院里決定砍掉一個(gè)備選方案消化方案，做幻燈片匯報(bào)（計(jì)劃27/3）出初稿（進(jìn)度計(jì)劃為10/3，結(jié)果到了13/3）送到甲方（甲方截止日期為15/3，實(shí)際送到為16/3）涉及的專業(yè)較多，有的專業(yè)人手不夠，所以參加專業(yè)的人手不整齊，項(xiàng)

19、目經(jīng)理只能提前很長(zhǎng)時(shí)間跟專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)打招呼，或者通過個(gè)人的關(guān)系協(xié)調(diào)，希望專業(yè)科室做好人員的安排。但仍然面臨人手不夠的問題。匯報(bào)需要專業(yè)技術(shù)人員組成的團(tuán)隊(duì)，人手可能不夠項(xiàng)目經(jīng)理通知各個(gè)專業(yè)做修改，自己在方案上做一些修改。指定武漢院、北京院和重慶院做，面臨競(jìng)爭(zhēng)。項(xiàng)目為前期規(guī)劃，發(fā)展為設(shè)計(jì)項(xiàng)目或者總承包項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理和部分專業(yè)人員因?yàn)槠渌?xiàng)目出差，中間出差3天，回來后組織專業(yè)技術(shù)人員加班3天才趕回計(jì)劃進(jìn)度項(xiàng)目主要問題分析院里對(duì)項(xiàng)目的安排和調(diào)度沒有統(tǒng)一的原則，不能形成全院一盤棋。對(duì)可能帶來較大總承包的項(xiàng)目沒有給于必要的重視方案的一些文案工作都需要項(xiàng)目經(jīng)理親自來完成，占用了項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，降低了項(xiàng)目

20、組的效率人員的安排只能通過項(xiàng)目經(jīng)理跟專業(yè)科室提前打招呼，沒有正式的渠道和計(jì)劃，甚至只能通過私人的關(guān)系。高階段項(xiàng)目沒有簽合同，就沒有設(shè)計(jì)費(fèi)。只能通過院里劃分一部分產(chǎn)值的方式來激勵(lì)，相對(duì)其他項(xiàng)目而言，專業(yè)人員沒有積極性，影響對(duì)新項(xiàng)目的開拓部門沒有全局觀人員的安排沒有正規(guī)的計(jì)劃和渠道特殊項(xiàng)目的激勵(lì)措施項(xiàng)目?jī)?nèi)部沒有合理化的分工設(shè)計(jì)流程和經(jīng)營(yíng)相關(guān)流程設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)輸入設(shè)計(jì)輸入過程控制過程控制接口控制接口控制分包控制分包控制項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)更改設(shè)計(jì)更改投標(biāo)流程投標(biāo)流程簽訂合同簽訂合同信息收集信息收集客戶投訴客戶投訴合同收費(fèi)合同收費(fèi)設(shè)計(jì)策劃流程設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理工程管理部工程管理部院

21、院領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理客戶客戶合同要求對(duì)設(shè)計(jì)過程要求設(shè)計(jì)策劃開工報(bào)告審核審批發(fā)布1.項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)參差不齊2.項(xiàng)目經(jīng)理之間交流不足3.沒有規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書與流程1.出現(xiàn)項(xiàng)目周期安排不合理現(xiàn)象2.不同的項(xiàng)目犯類似錯(cuò)誤3.項(xiàng)目策劃隨意性大60%70%25%35%5%10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不同階段對(duì)工程造價(jià)的影響程度項(xiàng)目策劃帶有一定的隨意性項(xiàng)目策劃帶有一定的隨意性設(shè)計(jì)準(zhǔn)備流程專業(yè)室專業(yè)室工程管理部工程管理部客戶客戶設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目任務(wù)單下達(dá)人員配置要求選派人員審批確定外包方專項(xiàng)考察/收集資料項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)別、驗(yàn)證表示非必須客戶需求設(shè)計(jì)輸入文件開工會(huì)發(fā)布YNY需要外包嗎N由

22、于項(xiàng)目由主要設(shè)計(jì)人安排具體人員，所以室主任會(huì)有不清楚室內(nèi)人員工作忙閑的情況，但工程管理部需要人時(shí)一般只向室主任要人，這里會(huì)出現(xiàn)一些失誤情況人力資源短缺現(xiàn)狀：解決方式：1. 培養(yǎng)梯隊(duì)2. 人員分層3. 總工室做高階段工作專業(yè)科室內(nèi)部管理專業(yè)科室內(nèi)部管理人力資源的合理使用人力資源的合理使用設(shè)計(jì)輸入流程專業(yè)室專業(yè)室工程管理部工程管理部客戶客戶上行專業(yè)人上行專業(yè)人項(xiàng)目策劃輸出文件下行專業(yè)人下行專業(yè)人技術(shù)規(guī)定與要求顧客資料/要求設(shè)計(jì)委托書設(shè)計(jì)依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)顧客提供資料不全/滯后；客戶采購設(shè)備資料常滯后溝通協(xié)調(diào)花費(fèi)時(shí)間多上行專業(yè)提要求有漏提、提得不準(zhǔn)現(xiàn)象，出現(xiàn)大量反復(fù)工作；專業(yè)溝通非常重要、溝通得好可以大大

23、減小工作量?jī)?nèi)外接口的管理內(nèi)外接口的管理設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書施工圖專業(yè)作業(yè)計(jì)劃專業(yè)室專業(yè)室項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理主要設(shè)計(jì)人主要設(shè)計(jì)人確定過程控制的關(guān)鍵部位、進(jìn)度；評(píng)審、驗(yàn)證的時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)接口控制設(shè)計(jì)分包控制設(shè)計(jì)輸出控制設(shè)計(jì)評(píng)審控制設(shè)計(jì)驗(yàn)證控制設(shè)計(jì)確認(rèn)控制高階段設(shè)計(jì)更改控制施工經(jīng)理施工經(jīng)理施工圖設(shè)計(jì)更改控制設(shè)計(jì)更改控制院內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)接口控制流程室審互審審核任務(wù)委托書上行專業(yè)上行專業(yè)互審人互審人上行專業(yè)上行專業(yè)設(shè)計(jì)人設(shè)計(jì)人上行專業(yè)上行專業(yè)室審人室審人設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理下行專業(yè)下行專業(yè)接受人接受人下行專業(yè)下行專業(yè)設(shè)計(jì)人設(shè)計(jì)人接受設(shè)計(jì)檢查確保方案穩(wěn)定性的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)的問題越來越多多級(jí)審核，誰負(fù)

24、責(zé)？多級(jí)審核，誰負(fù)責(zé)？?jī)?nèi)部客戶沒有參與評(píng)估和審核分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專業(yè)科室下達(dá)任務(wù)專業(yè)科室專業(yè)科室主任主任設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程管理工程管理部部外委方外委方檢查推薦推薦決定會(huì)審發(fā)圖找不到合適的人，沒有健全規(guī)范的外部市場(chǎng)分包決策點(diǎn)滯后過程控制缺乏，有時(shí)會(huì)失控分包工作量估不準(zhǔn)沒有重視和認(rèn)真研究分包管理，也沒有規(guī)范的運(yùn)作流程項(xiàng)目計(jì)劃流程簽字簽字下發(fā)任務(wù)下任務(wù)單工程管理工程管理部部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理院領(lǐng)導(dǎo)院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室專業(yè)科室協(xié)調(diào)開工報(bào)告項(xiàng)目作業(yè)計(jì)劃兩級(jí)審核的內(nèi)容相近，都為技術(shù)方案和院人力是否滿足要求只是針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目制定計(jì)劃，沒有多項(xiàng)目的統(tǒng)一計(jì)劃制定計(jì)劃的

25、人為主任和總師，存在多頭調(diào)配人力的情況更改流程（高階段和施工圖設(shè)計(jì)階段）評(píng)審更改發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理問題發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)人人院領(lǐng)導(dǎo)院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室專業(yè)科室大問題NY簽字接到更改通知單發(fā)現(xiàn)問題主要設(shè)計(jì)主要設(shè)計(jì)人人問題發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)人人設(shè)計(jì)經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理客戶客戶更改反映問題的渠道多樣化，沒有固定的接收問題的人員、隨意性大存在倒U型溝通；多人參與決策，既耗時(shí)間，而且常常效果不佳投標(biāo)流程分析主管副院長(zhǎng)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部工程管理部各專業(yè)科室收到招標(biāo)書收到任務(wù)單確定設(shè)計(jì)人選致歉函組建項(xiàng)目組決定參加專業(yè)前期策劃下發(fā)任務(wù)單簽進(jìn)度表初步方案確定經(jīng)理人選決策決策意見決策意見各專業(yè)互提任務(wù)開展設(shè)計(jì)技術(shù)審核技術(shù)審核價(jià)格審核采購審核

26、商務(wù)審核收到任務(wù)單修改方案形成標(biāo)書標(biāo)書演示end技術(shù)審核往往被忽視非客戶導(dǎo)向?qū)е抡l不忙就派誰去，影響標(biāo)書的質(zhì)量責(zé)任不明晰，各種審核沒有明確責(zé)任人缺乏前期的風(fēng)險(xiǎn)控制和客戶信用調(diào)查收費(fèi)流程分析主管副院長(zhǎng)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部工程管理部財(cái)務(wù)部制定月收費(fèi)計(jì)劃分解到地區(qū)經(jīng)理計(jì)劃實(shí)施進(jìn)賬開發(fā)票項(xiàng)目經(jīng)理配合困難end收款計(jì)劃根據(jù)合同執(zhí)行情況編制，但是部門之間缺乏溝通導(dǎo)致合同變更的時(shí)候計(jì)劃沒有及時(shí)調(diào)整合同收款和合同執(zhí)行脫鉤，責(zé)任不對(duì)等客戶投訴流程分析接到投訴部門工程管理部各專業(yè)科室接到客戶投訴接到投訴通知轉(zhuǎn)到其他部門處理處理end接到投訴通知對(duì)客戶的投訴的處理沒有明確的部門和負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致信息從多個(gè)渠道進(jìn)入，并且流轉(zhuǎn)不暢對(duì)

27、客戶的投訴意見沒有認(rèn)定責(zé)任的程序，處理憑經(jīng)驗(yàn)處理以后沒有反饋，處理結(jié)果的收集和整理信息收集流程分析地區(qū)經(jīng)理主管副部長(zhǎng)部長(zhǎng)主管副院長(zhǎng)收集市場(chǎng)信息初步分析匯總分析意見形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略決策支持形成總體信息end對(duì)信息的收集沒有統(tǒng)一規(guī)劃和指導(dǎo)，憑地區(qū)經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和感覺對(duì)潛在客戶的信息收集很被動(dòng) 信息的收集和整理沒有形成制度，對(duì)院的決策支持弱化 對(duì)信息的質(zhì)量沒有評(píng)價(jià)和反饋，不利于信息收集工作水平的提高綜上，武漢院關(guān)鍵流程中的問題突出表現(xiàn)在三個(gè)方面：項(xiàng)目計(jì)劃性缺乏、接口管理弱化、客戶需求管理不足&武漢院目前的項(xiàng)目管理在院戰(zhàn)略層面和各個(gè)科室作業(yè)層面都存在計(jì)劃不完善的問題&接口管理問題：接口太多

28、，協(xié)調(diào)量大&對(duì)客戶需求的管理關(guān)鍵流程問題表現(xiàn)根源C計(jì)劃管理薄弱C項(xiàng)目管理職能不全、弱化C職能定位不清晰，橫向權(quán)力弱化C缺乏制度化建設(shè)C專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大C企業(yè)文化方面依然有較濃厚的官僚作風(fēng)分析一:項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是建立系統(tǒng)和科學(xué)的計(jì)劃體系項(xiàng)目計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃采購計(jì)劃施工計(jì)劃開車計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃院整體計(jì)劃科室人力協(xié)調(diào)計(jì)劃科室作業(yè)計(jì)劃。v武漢院在計(jì)劃體系的建設(shè)上非常薄弱v在院級(jí)計(jì)劃上，簡(jiǎn)單的以項(xiàng)目匯總代替院整體計(jì)劃v科室沒有針對(duì)科室的所有項(xiàng)目制定計(jì)劃v項(xiàng)目計(jì)劃上，有時(shí)候以簡(jiǎn)單的進(jìn)度表代替計(jì)劃v計(jì)劃中的目標(biāo)單一、考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)缺失問題描述問題描述分析二：項(xiàng)目管理職能不全（1）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目

29、經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理v 項(xiàng)目的計(jì)劃性弱，經(jīng)常以進(jìn)度表代替計(jì)劃v 項(xiàng)目的目標(biāo)體系不完善，目標(biāo)過于單一v 對(duì)項(xiàng)目組的主要成員沒有任命權(quán)v 項(xiàng)目的協(xié)作程序不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)多條信息渠道v 不能用好的工具和手段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制（贏得值）v 項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目成員的考核項(xiàng)目管理職能不全（2）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理v 對(duì)各個(gè)專業(yè)的技術(shù)和接口的管理及協(xié)調(diào)弱，需要領(lǐng)導(dǎo)參與太多v 和采購部分的協(xié)調(diào)經(jīng)常被動(dòng)，等待設(shè)備的相關(guān)資料v 對(duì)設(shè)計(jì)工作量標(biāo)準(zhǔn)的制定和審定很弱，只能進(jìn)行簡(jiǎn)單的工

30、作量統(tǒng)計(jì)v 對(duì)工作量的統(tǒng)計(jì)手段簡(jiǎn)單，不能積累武漢院的工時(shí)定額的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫v 對(duì)設(shè)計(jì)人員不能進(jìn)行有效的考核項(xiàng)目管理職能不全（3）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理v 沒有詳細(xì)的采購計(jì)劃和采購進(jìn)度計(jì)劃v 采購和設(shè)計(jì)的接口管理弱化，導(dǎo)致互相等待，效率低下v 沒有科學(xué)合理的供貨商管理，包括資質(zhì)管理等v 供貨廠家單一，比如只有西門子等有限的廠家，降低了投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)力v 對(duì)采購工作的不能用科學(xué)的工具和手段來衡量效果（贏得值）項(xiàng)目管理職能不全（4）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理v

31、 施工分承包的招投標(biāo)管理薄弱v 對(duì)分包單位的協(xié)調(diào)管理缺乏嚴(yán)格的控制，使武漢院在財(cái)務(wù)上和項(xiàng)目進(jìn)度上面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)v 對(duì)分包合同條款和合同的監(jiān)督實(shí)施缺乏經(jīng)驗(yàn)，在合同實(shí)施上經(jīng)常被動(dòng)項(xiàng)目管理職能不全（5）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理v 進(jìn)度控制的功能分別由專業(yè)科室和項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理來實(shí)施，沒有專門的進(jìn)度控制人員來行使進(jìn)度控制的功能v 對(duì)進(jìn)度的控制能力薄弱，大部分情況處在被動(dòng)的局面v 對(duì)業(yè)主變更和內(nèi)部變更不能準(zhǔn)確判斷影響，提出處理意見項(xiàng)目管理職能不全（6）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理進(jìn)度進(jìn)度經(jīng)理經(jīng)理施工施工經(jīng)理

32、經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理v 每個(gè)項(xiàng)目的單獨(dú)核算不完善，尤其是總承包項(xiàng)目，缺乏對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)v 項(xiàng)目開始缺乏系統(tǒng)科學(xué)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定，尤其對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目沒有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核v 項(xiàng)目財(cái)務(wù)制度薄弱，權(quán)限和責(zé)任不清v 項(xiàng)目運(yùn)作中沒有資金計(jì)劃v 工程的收付款和運(yùn)作脫節(jié)分析三：清晰的職能定位能夠保證項(xiàng)目運(yùn)作過程中人員各司其職項(xiàng)目經(jīng)理v對(duì)項(xiàng)目整體的運(yùn)行負(fù)全責(zé)v負(fù)責(zé)對(duì)跨越多個(gè)職能線的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合v負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)部、項(xiàng)目和職能、項(xiàng)目和外部的人際關(guān)系的管理職能經(jīng)理v規(guī)定任務(wù)如何完成以及在哪里完成v在項(xiàng)目限定范圍內(nèi)提供充足的資源完成目標(biāo)v對(duì)項(xiàng)目的可交付性負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)人員v在項(xiàng)目的約束下完成指定的任務(wù)v盡可能早的完成工作v

33、定期向項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展v提出問題，尋求快速解決方案v與其他成員分享信息高層管理者v進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定v解決沖突v確定優(yōu)先權(quán)v作為項(xiàng)目發(fā)起人但是武漢院目前的各個(gè)層次缺乏清晰的職能定位內(nèi)部調(diào)查內(nèi)部調(diào)查描描 述述管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回高層解決高層同時(shí)面對(duì)層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個(gè)客戶的具體問題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實(shí)際市場(chǎng)，無法作出準(zhǔn)確的判斷和決策武漢院目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到項(xiàng)目經(jīng)理手中，但對(duì)于權(quán)力如何分配沒有明確的規(guī)范2.245.248.73.90102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明

34、確有53%的員工認(rèn)為部門間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確 部門之間的職責(zé)不太明確會(huì)導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效 遇到問題的時(shí)候只能憑著經(jīng)驗(yàn)辦事這種組織功能定位不清，與項(xiàng)目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作、完成項(xiàng)目的需求之間產(chǎn)生矛盾高層管理人員過多參與項(xiàng)目的具體運(yùn)作，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)等制訂支持少專業(yè)科室在項(xiàng)目運(yùn)作的過程中經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位由于高層的過多參與和專業(yè)科室功能的過于強(qiáng)化，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時(shí)候只能起到簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)人的作用。專業(yè)科室的技術(shù)人員把自己簡(jiǎn)單地定位為技術(shù)人員，缺乏項(xiàng)目意識(shí)組織功能定位不清組織功能定位不清準(zhǔn)確度準(zhǔn)確度：無論是項(xiàng)目決策還是人員

35、配置、獎(jiǎng)金分配要準(zhǔn)確的反應(yīng)項(xiàng)目的實(shí)際情況。速度速度：對(duì)客戶要求要能夠快速作出反應(yīng)程度程度：直接面對(duì)客戶的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持協(xié)同度：協(xié)同度：要求各專業(yè)間協(xié)同配合良好，運(yùn)作流程順暢分工協(xié)作高效完成項(xiàng)目需求分工協(xié)作高效完成項(xiàng)目需求從橫向來看，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，武漢院工程項(xiàng)目參加專業(yè)平均達(dá)到約14個(gè)由于冶金設(shè)計(jì)行業(yè)的復(fù)雜性，工程項(xiàng)目大多涉及到十幾個(gè)專業(yè)，從而產(chǎn)生了大量的專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作多專業(yè)的橫向協(xié)調(diào)要求項(xiàng)目經(jīng)理具有較多且對(duì)等的責(zé)權(quán)，但是武漢院的項(xiàng)目經(jīng)理具有的責(zé)任和權(quán)力不對(duì)等項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一

36、致；對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有主要責(zé)任，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、監(jiān)督與控制，保證項(xiàng)目按時(shí)、在預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期結(jié)果對(duì)項(xiàng)目小組成員進(jìn)行績(jī)效考核；對(duì)項(xiàng)目主要成員不具備選擇、決定權(quán)力項(xiàng)目運(yùn)作過程中的協(xié)調(diào)和對(duì)資源的要求權(quán)弱化對(duì)項(xiàng)目組成員的分配具有部分的決策權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力的權(quán)力權(quán)力權(quán)力 ？責(zé)任？責(zé)任50.330.7190102030405060需要無所謂不需要有50%的員工認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級(jí)、獎(jiǎng)金分配上需要更大的權(quán)力問卷調(diào)查：您認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級(jí)、問卷調(diào)查：您認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級(jí)、獎(jiǎng)金分配上需要更大的權(quán)力么獎(jiǎng)金分配上需要更大的權(quán)力么職能部門和專業(yè)科室的縱向權(quán)力職能部門和專業(yè)科

37、室的縱向權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力 項(xiàng)目組在項(xiàng)目的運(yùn)作過程中的決策需要過多的向職能部門請(qǐng)示、向?qū)I(yè)科室協(xié)調(diào) 項(xiàng)目組面對(duì)縱向分割嚴(yán)重的局面，橫向協(xié)調(diào)的阻力很大，需要更多的授權(quán)組織構(gòu)架是縱組織構(gòu)架是縱向權(quán)力過于強(qiáng)向權(quán)力過于強(qiáng)化，橫向權(quán)力化，橫向權(quán)力過于弱化過于弱化 一方面 縱向權(quán)力強(qiáng)化、橫向權(quán)力弱化，決策重心過高，另一方面武漢院規(guī)模大，涉及的項(xiàng)目過多，這種矛盾使得決策者無法實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目組的細(xì)節(jié)全面了解；無法對(duì)客戶的需求或抱怨的快速準(zhǔn)確反應(yīng)；無法對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置；無法調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組積極性；無法使項(xiàng)目組的不同專業(yè)間更好地協(xié)同。 經(jīng)營(yíng)班子工程管理部專業(yè)室項(xiàng)目組客戶項(xiàng)目運(yùn)作決策重心同

38、時(shí)現(xiàn)有組織構(gòu)架中縱向權(quán)力過于強(qiáng)化這種責(zé)權(quán)不對(duì)等和過強(qiáng)的縱向權(quán)力造成了項(xiàng)目經(jīng)理跨部門橫向協(xié)調(diào)能力弱化，導(dǎo)致運(yùn)作效率低下內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)結(jié)果結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)有限項(xiàng)目經(jīng)理由有責(zé)無權(quán)的局面容易變成無責(zé)無權(quán)的情況，各種項(xiàng)目效率低下的局面沒有人負(fù)責(zé)客戶傾向于找能解決實(shí)際問題的部門和人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組對(duì)客戶的需求反應(yīng)慢，信息多頭管理。環(huán)球公司只有項(xiàng)目經(jīng)理跟客戶溝通，效率高。項(xiàng)目經(jīng)理非項(xiàng)目經(jīng)理需要無所謂不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被調(diào)查的項(xiàng)目經(jīng)理中，有85%認(rèn)為需要在人員調(diào)配、考核、晉升、年終資金分配上需要更大的權(quán)力分析四：管理制度不健全，加大了科室之

39、間的協(xié)調(diào)成本導(dǎo)致工作效率大大降低訪談發(fā)現(xiàn)：訪談發(fā)現(xiàn)：F 制度不健全，因人而異，對(duì)人不對(duì)事；信息渠道不暢通，2分精力在工作，8分精力在人際關(guān)系制度化建設(shè)不足，倒U型溝通影響效率上級(jí)員工上級(jí)員工直接協(xié)商與對(duì)方上級(jí)溝通雙方上級(jí)溝通制度化溝通溝通方式：制度化溝通員工之間直接協(xié)商與對(duì)方上級(jí)溝通雙方上級(jí)溝通效率依次下降問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動(dòng)性不強(qiáng)其它并且管理制度可操作性差，缺乏有效執(zhí)行訪談發(fā)現(xiàn)：制度不完善，有制度也不執(zhí)行 訪談?dòng)行┲贫瓤刹僮餍圆睢?訪

40、談3.5%3.5%34.2%34.2%q高達(dá)34.2%的員工認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行q只有3.5%的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行3.562.334.2010203040506070能一般能不能問題：您認(rèn)為本院的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？武漢院好的經(jīng)驗(yàn)不能很好提煉形成制度，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理q個(gè)人經(jīng)驗(yàn)q過去習(xí)慣q直覺指揮q理性管理q嚴(yán)格的規(guī)章制度q嚴(yán)厲的監(jiān)督q重獎(jiǎng)重罰q理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合q以人為本q共同價(jià)值觀武漢院現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門習(xí)

41、慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人決定按習(xí)慣大家都知道有明確的規(guī)定問題：一項(xiàng)工作由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)或哪幾個(gè)部門配合完成的情況：分析五：傳統(tǒng)的職能架構(gòu)滋生了部門本位主義，加上橫向的分工和協(xié)作不明確39.657.82.6020406080很濃重有一點(diǎn)沒有有有40%的員工認(rèn)為部門間的本位主義嚴(yán)重的員工認(rèn)為部門間的本位主義嚴(yán)重問題描述問題描述在項(xiàng)目運(yùn)行過程中，項(xiàng)目的成員關(guān)心更多的是專業(yè)科室能拿到多少的產(chǎn)值遇到問題的時(shí)候，更傾向于在專業(yè)科室內(nèi)找到解決的辦法部門之間的職責(zé)不太明確會(huì)導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效遇到問題的時(shí)候只能憑著經(jīng)驗(yàn)辦事2.245.248.73.9010

42、2030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確有有53%的員工認(rèn)為部門間的職責(zé)界定非常的員工認(rèn)為部門間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確不明確或不太明確57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動(dòng)性不強(qiáng)其它問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？導(dǎo)致跨越多個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程被人為延長(zhǎng)或分割，削弱了武漢院整體運(yùn)作能力橫向溝通難以共享資源，不能內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)專業(yè)1人員專業(yè)2人員專業(yè)1領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)2領(lǐng)導(dǎo)工程管理部專業(yè)3人員專業(yè)3領(lǐng)導(dǎo)問題：部門間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？問

43、題：部門間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在偶爾不存在0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門難以建立以流程為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式難以建立以流程為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式另外，也存在越級(jí)指揮現(xiàn)象，削弱了下級(jí)的責(zé)任感和積極性 越級(jí)指揮僅限于以下情況：& 緊急情況，無法找到直接上級(jí)，不立即處理會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失；& 直接下級(jí)不聽從指揮，拒絕服從；& 下級(jí)無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時(shí)；& 必要時(shí)的整體指揮。越級(jí)指揮的危害 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低直接上級(jí)的威信損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式F 上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮F 下級(jí)對(duì)上級(jí)不能

44、越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴資料來源：武漢院調(diào)查問卷問題：在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？15.861.522.6020406080非常普遍有時(shí)有幾乎沒有高層領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性工作的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生23.54621.19.401020304050基本沒有上述現(xiàn)象有時(shí)發(fā)過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮重大問題過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮重大問題，且影響民中層的積極性問題：您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？問題：您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？%武漢院目前上下級(jí)之間溝通效果不佳，尚未形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍5%9%52%13%21%和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見和領(lǐng)導(dǎo)說

45、，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會(huì)說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰說不說，說了也沒用問題：如果您有關(guān)于院經(jīng)營(yíng)發(fā)展的合理化建議，您通常的做法是：?jiǎn)栴}：在您相關(guān)工作中，是否能充分行使建議權(quán)？10.4%47%42.6%01020304050經(jīng)常一般偶爾調(diào)查問卷顯示：q在相關(guān)的工作中，只有10.4%的被調(diào)查員工能經(jīng)常行使建議權(quán)q 對(duì)院的經(jīng)營(yíng)發(fā)展有合理化建議時(shí)，只有5%的被調(diào)查員工會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)提出并得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見問題：您能及時(shí)了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？8.745.79.136.501020304050經(jīng)常能偶爾能偶爾不能經(jīng)常不能問題：您通過什么渠道了解本院重要消息？36.939.320.13.705

46、10152025303540會(huì)議傳達(dá)或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)部門領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)小道消息無從了解%訪談發(fā)現(xiàn)：? 知識(shí)不能共享，特別是一些經(jīng)驗(yàn)，即使是部門內(nèi)也不能很好地共享，影響工作效率? 我們的管理水平上，比如信息化方面比較差調(diào)查問卷顯示：F 只有8.7%的被調(diào)查員工經(jīng)常能及時(shí)了解到相關(guān)信息，對(duì)于院的重要消息，通過小道消息了解信息達(dá)20.1%信息管理不規(guī)范，信息缺乏必要的傳遞或者速度很慢，工作效率不高員工調(diào)查問卷顯示由于服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)和人員管理素質(zhì)低造成職能部門不能夠很好的服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作問題：本院的職能部門能很好地服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作嗎？3.171.219.95.8020406080非常好一般不好很不好調(diào)查問卷顯示：只有3

47、.1%的被調(diào)查員工認(rèn)為院的職能部門能很好的服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作員工認(rèn)為不能很好發(fā)揮作用的原因主要是服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)和人員素質(zhì)低問題：這些部門沒有很好地發(fā)揮作用的原因是什么？權(quán)責(zé)不明、職責(zé)不清人員素質(zhì)低22%沒有得到充分授權(quán)7%內(nèi)部關(guān)系不好協(xié)調(diào)10%工作的積極性不高8%服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)34%在新的運(yùn)作模式存在諸多問題的情況下，武漢院一些傳統(tǒng)的職能也沒有很好發(fā)揮作用，比如營(yíng)銷職能市場(chǎng)調(diào)查研究營(yíng)銷策劃制定營(yíng)銷管理制度與營(yíng)銷政策制定營(yíng)銷計(jì)劃并組織實(shí)施渠道建設(shè)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品促銷客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理銷售隊(duì)伍管理市場(chǎng)營(yíng)銷職能市場(chǎng)營(yíng)銷職能市場(chǎng)研究不夠市場(chǎng)應(yīng)變能力不夠：分包合同管理滯后中標(biāo)率低營(yíng)銷不系統(tǒng)合同質(zhì)量不高人才發(fā)展不均

48、衡。問題問題武漢院在營(yíng)銷與項(xiàng)目運(yùn)作銜接方面還存在很多的問題原因分析原因分析問題描述問題描述q溝通溝通：例如：營(yíng)銷部門的某任務(wù)通知單任務(wù)通知單是要求3月月20完成，但沒有和項(xiàng)目經(jīng)理溝通，項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理按任務(wù)量和當(dāng)時(shí)任務(wù)情況在項(xiàng)目任務(wù)項(xiàng)目任務(wù)單單中將計(jì)劃排到3月月30日完成。這中間將產(chǎn)生部門間扯皮，也將延誤對(duì)顧客的交貨。q營(yíng)銷人員：營(yíng)銷人員：項(xiàng)目運(yùn)作人員對(duì)營(yíng)銷有不少抱怨、如接單的數(shù)量不少，但質(zhì)量沒有優(yōu)化，接單的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)不清晰q設(shè)計(jì)人員：設(shè)計(jì)人員：設(shè)計(jì)人員感受不到市場(chǎng)的壓力，設(shè)計(jì)出來的經(jīng)常是“粗梁胖柱”，設(shè)計(jì)也經(jīng)常更改。q溝通方面的原因是即有制度上的原因，也有操作上的原因q營(yíng)銷人員的素質(zhì)素質(zhì)良莠不齊，

49、有從來沒有進(jìn)行過設(shè)計(jì)的人員搞營(yíng)銷的q設(shè)計(jì)人員前期參與前期參與項(xiàng)目少。q個(gè)人所得所得和項(xiàng)目結(jié)果的好壞聯(lián)系不大營(yíng)銷與運(yùn)作的職能以及營(yíng)銷和運(yùn)作的銜接上，改進(jìn)的余地很大 工程管理部現(xiàn)工程管理部現(xiàn)有職責(zé)有職責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、人員總體調(diào)度協(xié)助營(yíng)銷部門投標(biāo)、報(bào)價(jià)組織成立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程監(jiān)控項(xiàng)目管理制度建設(shè)組織項(xiàng)目間經(jīng)驗(yàn)交流處理顧客報(bào)怨 營(yíng)銷部現(xiàn)有職營(yíng)銷部現(xiàn)有職責(zé)責(zé)接受顧客的招標(biāo)書、委托書等組織開展投標(biāo)活動(dòng)業(yè)務(wù)洽談，確定顧客要求并組織顧客要求的評(píng)審簽定合同、合同管理與顧客溝通、顧客滿意度調(diào)查及分析有待改改善之處有待改改善之處 產(chǎn)能分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，對(duì)營(yíng)銷的支持力度不夠 對(duì)項(xiàng)目組應(yīng)是支持、服務(wù)的角色，而不是其

50、它的角色 個(gè)人所得應(yīng)與項(xiàng)目效益緊密掛鉤 設(shè)計(jì)人員在前期應(yīng)多參與項(xiàng)目 有待改改善之處有待改改善之處 客戶關(guān)系管理功能不足 市場(chǎng)信息收集及深度研究功能不足，比如如何保持和發(fā)揚(yáng)武漢院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研究 營(yíng)銷人員的技術(shù)水平應(yīng)不斷加強(qiáng)，營(yíng)銷人員的招聘或接收時(shí)應(yīng)確保有豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。 應(yīng)加大營(yíng)銷人員收入和項(xiàng)目的聯(lián)系營(yíng)銷與運(yùn)作的溝通應(yīng)制度化，并嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理職能 財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé)財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé) 企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)資金供需預(yù)測(cè)調(diào)度資金.資金籌措計(jì)劃成本計(jì)劃資金需要量計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)劃.費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事

51、項(xiàng)處理.匯總報(bào)表計(jì)帳職能對(duì)帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益.稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理.股權(quán)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì).稅務(wù)審計(jì)武漢院在財(cái)務(wù)管理還存在很大的改善潛力科技質(zhì)量部決定科研項(xiàng)目，通過劃分產(chǎn)值的方式激勵(lì)質(zhì)量體系由技術(shù)質(zhì)量部管理 研究開發(fā)沒有和市場(chǎng)需求緊密結(jié)合，缺乏市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力 一旦院劃分給研發(fā)工作的產(chǎn)值不多，專業(yè)科室從事研發(fā)工作的積極性就不高 院人手緊張，沒有足夠的人力保證研發(fā)工作正常開展 質(zhì)量管理沒有落實(shí)到日常工作中，ISO9001質(zhì)量保證體系很多地方?jīng)]有抓落實(shí) 質(zhì)量工作人手不夠，力不從心 對(duì)質(zhì)量工作沒有形成閉環(huán)，經(jīng)常發(fā)生重復(fù)性的錯(cuò)誤同時(shí)在技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮

52、追根溯源：市場(chǎng)環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是武漢院的組織構(gòu)架仍基本延續(xù)以前的職能模式年份重大事件1983年以前1984年1998年事業(yè)單位，設(shè)立計(jì)劃科步入市場(chǎng)化，設(shè)立計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)分開54.8%42.6%30.4%26.5%62.2%48.7%2.6%10%20%30%40%50%60%70%組織框架不適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和戰(zhàn)略項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不對(duì)等專業(yè)科室和生產(chǎn)管理部門職責(zé)劃分不合理決策執(zhí)行遲緩缺乏管理程序和管理工作標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)不夠其它問題：您認(rèn)為本院組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題是什么？問題：您認(rèn)為本院組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題是什么？目錄q組織構(gòu)架診斷組織構(gòu)架診斷F組織現(xiàn)狀分析F設(shè)計(jì)總體原則q人力資源

53、診斷人力資源診斷F績(jī)效考核F薪酬體系F其它職能F初步建議q企業(yè)文化診斷企業(yè)文化診斷組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響武漢院競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)因素，最終目的是提高總體競(jìng)爭(zhēng)能力q個(gè)體能力強(qiáng)，整體效率低q員工積極性低，小團(tuán)體意識(shí)強(qiáng)q由設(shè)計(jì)向工程公司轉(zhuǎn)型要求武漢院加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力，培養(yǎng)資源整合能力q鋼鐵工程建設(shè)總體市場(chǎng)快速上升q客戶需求發(fā)生變化q工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化市場(chǎng)環(huán)境要求武漢院進(jìn)一步完善組織運(yùn)作能力，以利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，求得更大成功市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)q市場(chǎng)容量保持增長(zhǎng)市場(chǎng)容量保持增長(zhǎng)F鋼材品種的結(jié)構(gòu)調(diào)整和國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)的技術(shù)改造，鋼鐵工程建設(shè)總體市場(chǎng)快速上升，基本是“賣方市場(chǎng)”q客戶需求發(fā)生變化客戶需求發(fā)生變

54、化F工期緊，操作不規(guī)范（變更、資料）F更加關(guān)注工期、成本、質(zhì)量，并開始不愿與更多的承包商打交道q工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化F冷軋、熱軋、連鑄連軋、彩涂、轉(zhuǎn)爐、爐外精煉、高爐等業(yè)務(wù)需求較大F收益高、風(fēng)險(xiǎn)也大的總承包的形式得到越來越多的運(yùn)用，工程越來越復(fù)雜化FXXXX市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)率下降q鋼鐵行業(yè)存在著周期性和不確定性鋼鐵行業(yè)存在著周期性和不確定性核心成功要素核心成功要素q高效運(yùn)作的組織能力和快速?zèng)Q策執(zhí)行能力高效運(yùn)作的組織能力和快速?zèng)Q策執(zhí)行能力F在市場(chǎng)快速上升期，要求武漢院設(shè)法擴(kuò)大運(yùn)作能力，以爭(zhēng)取更大的經(jīng)濟(jì)效益，防備市場(chǎng)份額被擠壓F對(duì)客戶要求能夠快速反應(yīng)q市場(chǎng)預(yù)見能力市場(chǎng)預(yù)見

55、能力F由于鋼材市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整和總承包的興起，需要武漢院有較強(qiáng)的市場(chǎng)預(yù)見和判斷能力，抓住未來潛在市場(chǎng)的先機(jī)，獲取未來市場(chǎng)的技術(shù)和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)q組織柔性組織柔性F防范鋼鐵行業(yè)周期性和不確定性風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)資源整合戰(zhàn)略能力基于工程公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略也要求武漢院培育和積累新的能力和資源國(guó)際工程公司的關(guān)鍵成功因素國(guó)際工程公司的關(guān)鍵成功因素q 科研設(shè)計(jì)技術(shù)開發(fā)實(shí)力q 豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)q 雄厚的資金和強(qiáng)大的投融資能力q 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的能力在快速發(fā)展市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)策略在快速發(fā)展市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)策略q 利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額1.擴(kuò)大市場(chǎng)份額，利益最大化2.擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3.經(jīng)驗(yàn)積累對(duì)武漢院的啟示對(duì)武漢院的啟示q運(yùn)作能力的提

56、高可從內(nèi)外兩方面著手1.提高內(nèi)部運(yùn)作效率：管理創(chuàng)新、技術(shù)模塊化、項(xiàng)目管理能力、組織能力2.培育外部資源整合能力：項(xiàng)目管理能力、組織能力q武漢院仍缺乏作為工程公司，特別是國(guó)際工程公司應(yīng)有的實(shí)力。國(guó)內(nèi)總包業(yè)務(wù)和國(guó)外分包業(yè)務(wù)是武漢院培育核心能力的關(guān)鍵項(xiàng)目運(yùn)作能力、組織能力是項(xiàng)目運(yùn)作能力、組織能力是武漢院急需培育加強(qiáng)的短板武漢院急需培育加強(qiáng)的短板美國(guó)Bechtel集團(tuán)通過能力積累，發(fā)展成為美國(guó)最大、世界第三強(qiáng)的項(xiàng)目管理型承包公司p依賴和重視最新技術(shù)，從鐵路工程起家，逐步發(fā)展到公路、橋梁、隧道、堤壩等工程領(lǐng)域，成為綜合性工程公司1898-1930p業(yè)務(wù)全能化、市場(chǎng)全球化，業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓展到管線、石油、

57、化工、采掘和能源領(lǐng)域，成為全球性工程公司p業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)模大、附加值高的產(chǎn)業(yè)。開創(chuàng)“巨型”項(xiàng)目時(shí)代，利用最新技術(shù)，在全球范圍內(nèi)設(shè)計(jì)建造復(fù)雜度極高的提煉、鉆井平臺(tái)、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項(xiàng)目1930-19601960-香港利豐集團(tuán)以虛擬整合實(shí)現(xiàn)杠桿增長(zhǎng)紗線（韓國(guó)）紡織、印染（臺(tái)灣）剪裁（孟加拉）縫制（泰國(guó)）拉鏈（日本）零售商（歐洲）利豐（香港）核心成功要素核心成功要素q強(qiáng)大的組織能力強(qiáng)大的組織能力F網(wǎng)絡(luò)：與遍及世界7500家供應(yīng)商建立密切又靈活的關(guān)系網(wǎng)F專業(yè)化：每家都具備很強(qiáng)的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力F信息：實(shí)時(shí)交換信息，跨公司的流程能實(shí)現(xiàn)無縫運(yùn)作F供應(yīng)商管理：對(duì)供應(yīng)商了解深刻F明確交換

58、哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確F確定和跟蹤流程關(guān)鍵接點(diǎn)，確保生產(chǎn)進(jìn)度q強(qiáng)烈的吸引力強(qiáng)烈的吸引力F經(jīng)濟(jì)利益F技能與業(yè)績(jī)的提高F把握市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)1.制定分包商資格要求和資格審查程序2.尋找合適的分包商3.制定溝通協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)4.安排流程運(yùn)作5.對(duì)最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)6.績(jī)效反饋職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進(jìn)還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運(yùn)行效率員工積極性低崗位職責(zé)界定不合理項(xiàng)目管理職能不全制度化建設(shè)不足計(jì)劃管理接口管理客戶需求管理專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團(tuán)體意識(shí)進(jìn)度拖期嚴(yán)重市場(chǎng)反應(yīng)遲緩溝通協(xié)調(diào)內(nèi)耗整體運(yùn)作效率低傳統(tǒng)的組織構(gòu)架不適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和

59、企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展人員配置不合理個(gè)體組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向同時(shí)，還應(yīng)權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度職能專業(yè)化程度職能專業(yè)化程度流程整合程度流程整合程度橫向組織橫向組織流程團(tuán)隊(duì)流程團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)流程協(xié)調(diào)流程協(xié)調(diào)等級(jí)制組織等級(jí)制組織專業(yè)化與流程整合專業(yè)化與流程整合決策要素決策要素武漢院適合選擇以武漢院適合選擇以流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架現(xiàn)狀組織構(gòu)架調(diào)整方向中國(guó)寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計(jì)院到國(guó)際型工程公司，成為全球最大的225家工程承包商之一年份重大事件1979年參加全國(guó)首批企業(yè)化收費(fèi)試點(diǎn)主動(dòng)按照國(guó)際通行的模式開始設(shè)計(jì)體制、程序和方法的改革提出了與國(guó)際接軌、向國(guó)際工程公司的發(fā)展目標(biāo)1984年由