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1、丹森 4C績(jī)效管理手冊(cè) 企業(yè)人力資源管理操作手冊(cè)一、實(shí)施績(jī)效考核C1 明確崗位責(zé)任：公司業(yè)績(jī)與員工報(bào)酬之間，責(zé)任是唯一直線(xiàn)11 公司的人力資源規(guī)劃一、公司人力規(guī)劃的概念公司的人力規(guī)劃是公司對(duì)“未來(lái)人員的需求和供給之間可能差異的分析，或是公司對(duì)人力需求與供給做出的估計(jì)。 公司人力規(guī)劃分中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期規(guī)劃是10年以上，中期規(guī)劃是110年，年度計(jì)劃即當(dāng)年計(jì)劃。年度計(jì)劃是執(zhí)行計(jì)劃，是中長(zhǎng)期規(guī)劃的貫徹和落實(shí)，中長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用。二、公司人力規(guī)劃的內(nèi)容公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等等。 崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定

2、編問(wèn)題。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。 人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級(jí)各類(lèi)人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。 教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過(guò)各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)各類(lèi)合格人員。 人力分配規(guī)劃是依據(jù)公旬各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)分工來(lái)配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等內(nèi)容。 三、公司職工的分類(lèi) 依據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，可以把公司職工劃分為以下六類(lèi)：（1） 管理人員（2） 工程技術(shù)人

3、員（3） 工人，包括基本生產(chǎn)工人和輔助工人（4） 學(xué)徒工（5） 服務(wù)人員（6） 其他人員管理人員的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例和組織機(jī)構(gòu)的定員來(lái)確定。 工程技術(shù)人員需要量，一般按與生產(chǎn)工人的比例和技術(shù)人員的層次結(jié)構(gòu)來(lái)確定。 基本工人的需要量，可根據(jù)產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧?dòng)生產(chǎn)率確定，也可按設(shè)備定員確定，或者將兩進(jìn)結(jié)合起來(lái)按企業(yè)規(guī)模與定員確定。 輔助工人的需要量，可根據(jù)與基本生產(chǎn)工人的比例或看管定額或工作區(qū)的分配來(lái)確定。 學(xué)徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產(chǎn)發(fā)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)確定。 其他非生產(chǎn)人員需要量，一般根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置或生產(chǎn)工作的比例來(lái)確定。 四、公司職工的需求預(yù)測(cè) 公司職工的

4、需求預(yù)測(cè)是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)公司所需職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案實(shí)施教育培訓(xùn)方案。 職工需求預(yù)測(cè)是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對(duì)職工需求預(yù)測(cè)要持動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)，考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高等變化因素。 職工需求預(yù)測(cè)的基本方法有以下三種： 1、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司職工需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€(xiàn)部門(mén)的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，得

5、上級(jí)主管的向意；“自上而下” 的預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確定用人計(jì)劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門(mén)按公司指導(dǎo)性建議的要求，會(huì)同人事部門(mén)、工藝技術(shù)部門(mén)、職丁培訓(xùn)部門(mén)確定具體用人需求；同時(shí)，由人事部門(mén)匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測(cè)交由公司經(jīng)理審批。 2、統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測(cè)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計(jì)算，得出職工需求量。這類(lèi)方法中采用最普遍的是比例趨勢(shì)法，回歸分析和經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型比較復(fù)雜，用得也不多。 （1）比例

6、趨勢(shì)分析法。這種方法通過(guò)研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測(cè)未來(lái)各類(lèi)職工的需要量。這種方法簡(jiǎn)單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對(duì)未來(lái)情況變動(dòng)的估計(jì)。 （2）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來(lái)，依此模型及主要因素變量，來(lái)預(yù)測(cè)公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。 3、工作研究預(yù)測(cè)法這種方法就是通過(guò)工作研究（包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究），來(lái)計(jì)算完成某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，并考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)的變動(dòng)因素，確

7、定公司的職工需求。 五、公司職工的供給預(yù)測(cè) 公司職工的供給預(yù)測(cè)就是為滿(mǎn)足公司對(duì)職工的需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。 職工供給預(yù)測(cè)一般包括以卜幾方面內(nèi)容： （1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門(mén)分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。 （2）分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)職工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。 （3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。 （4）分析工作條件（如作息來(lái)源于 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的

8、影響。 （5）掌握公司職工的供給來(lái)源和渠道。職工可以來(lái)源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來(lái)自于公司外部。 對(duì)公司職工供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。 影響職工供給的因素可以分為兩大類(lèi)： 1、地區(qū)性因素，其中具體包括： （1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；（2）其他公司對(duì)勞動(dòng)力的需求狀況；（3）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀(guān)念；（4）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃?；?）公司所在地對(duì)人們的吸引力；（6）公司本身對(duì)人們的吸引力；（7）公司當(dāng)?shù)嘏R時(shí)工人的供給狀況；（8）公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件。 2、全國(guó)件因素，其中具體包括： （

9、1）全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)；（2）全國(guó)對(duì)各類(lèi)人員的需求程度；（3）各類(lèi)學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；（4）教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長(zhǎng)學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對(duì)職工供給的影響；（5）國(guó)家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。 六、公司職工的供求平衡 公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質(zhì)、類(lèi)別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。 為做到公司職工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映。 此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對(duì)職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有

10、職工的潛力。12 職務(wù)分析過(guò)程與方法一、概述 現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問(wèn)題，這一命題自然地集中在人與組織的結(jié)合點(diǎn)工作及崗位上。職務(wù)是由工作內(nèi)容基本相同的一族崗位構(gòu)成，職務(wù)是人與工作結(jié)合的一種方式，側(cè)重點(diǎn)在于人的工作，而非工作中的人。職務(wù)分析是現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基礎(chǔ)，只有科學(xué)、準(zhǔn)確的職務(wù)分析才能準(zhǔn)確刻畫(huà)出工作職位的內(nèi)容、性質(zhì)等，才能在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)任職資格制度和職務(wù)等級(jí)制度，而這兩制度恰是人力資源管理制度，如人事考核制度、工資報(bào)酬制度、教育培訓(xùn)制度、晉升制度的基礎(chǔ)和核心，見(jiàn)圖1-1：圖1-1（一）職務(wù)分析的作用職務(wù)分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，其結(jié)果可直接用

11、于：（1）組織設(shè)計(jì)和職務(wù)設(shè)計(jì)；（2）人員錄用與調(diào)配；（3）員工教育與培訓(xùn)；（4）職務(wù)價(jià)值確定，從而決定薪酬；（5）考核的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；（6）工作業(yè)務(wù)流程重組改善業(yè)務(wù)職務(wù)再設(shè)計(jì)。（二）職務(wù)分析流程職務(wù)分析的對(duì)象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個(gè)方面來(lái)分析：（1）組織的任務(wù)、職位的目標(biāo)：分析所考察職務(wù)在組織價(jià)值鏈中的位置以及其所承擔(dān)的目標(biāo)，這是組織所賦予的任務(wù)；（2）工作所要解決的問(wèn)題：即工作中所要完成的事件（事情）；（3）完成工作的人：即職務(wù)的擔(dān)當(dāng)者。職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的能力與資格決定了組織目標(biāo)和工作事情的完成程度與質(zhì)量。通過(guò)以上三方面的分析，首先應(yīng)明了組織賦予的任務(wù)、工作所要解決的問(wèn)題以及任職者的能力

12、；然后進(jìn)行工作分析，即目標(biāo)、人、事的具體結(jié)合，這是職務(wù)分析的核心所在，我們將在下面結(jié)合公司實(shí)際來(lái)說(shuō)明；最后，職務(wù)分析的結(jié)果，將用于形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)、確定任職資格、評(píng)定職務(wù)價(jià)值。職務(wù)分析的流程可參見(jiàn)圖1-2：圖1-2（三）職務(wù)分析 根據(jù)職務(wù)分析的流程，我們以深圳某公司人力資源小組為研究對(duì)象，進(jìn)行示例分析：組織的任務(wù)：（1）公司戰(zhàn)略與目標(biāo)：（略）（2）組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)圖：（見(jiàn)圖1-3）股東大會(huì)人事政策委員會(huì)投資決策委員會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室審計(jì)室周刊編輯部公共事務(wù)部法律室電腦室人事行政管理部財(cái)務(wù)管理部企業(yè)策劃部資金結(jié)算中心房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)控股企業(yè)26家參股企業(yè)8家投資控股企業(yè)4家

13、貿(mào)易及零售控股企業(yè)5家精密禮品控股企業(yè)2家參股企業(yè)1家廣告娛樂(lè)控股企業(yè)4家參股企業(yè)27家圖1-3（3）部門(mén)的性質(zhì)、任務(wù)與部門(mén)內(nèi)組織設(shè)計(jì)人事行政管理部屬于職能（參謀）部門(mén)，其主要職責(zé)為：A、以規(guī)劃、吸引、保留、發(fā)展、激勵(lì)人才，為公司各項(xiàng)工作的有效開(kāi)展提供組織保證；負(fù)責(zé)公司人力資源的開(kāi)發(fā)與使用；建立或重組公司人事管理體制、制定或調(diào)整公司人事政策；進(jìn)行日常人事管理（包括人員的調(diào)配、考核、任免等）；開(kāi)展員工能力開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)工作；B、以為總部提供完善的后勤保障為目的，進(jìn)行日常行政后勤事務(wù)、辦公管理和車(chē)輛管理。根據(jù)業(yè)務(wù)歸類(lèi)并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政管理部可分為三個(gè)小組：人力資源管理小組；員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)小組；行政

14、管理小組。（4）人力資源管理小組的任務(wù)根據(jù)部門(mén)內(nèi)小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組公司人事管理體制、制定或調(diào)整公司人事政策、進(jìn)行日常人事管理,具體有：A、招聘與調(diào)配：職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調(diào)配； B、績(jī)效考核：人事考核制度的制定及組織、實(shí)施與分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保險(xiǎn)、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定及發(fā)放；D、員工關(guān)系：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調(diào)查、溝通及勞動(dòng)糾紛的處理；E、人事信息：人事檔案、勞動(dòng)合同、電子文檔、有關(guān)證明等。（四）職務(wù)調(diào)查（1）職務(wù)調(diào)查的目的調(diào)查出人事工作所需的各種基礎(chǔ)信息，直接用于工作分析、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與重組，從而形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)以明確崗位職責(zé)

15、和任職資格；同時(shí)還可用于培訓(xùn)、考核等。（2）職務(wù)調(diào)查的方法通常有實(shí)地觀(guān)察法、面談法、調(diào)查問(wèn)卷法等。實(shí)地調(diào)查法適用于簡(jiǎn)單的、容易觀(guān)察和度量的工作，如流水生產(chǎn)線(xiàn)上工人的工作；面談法適用于工作流程較為復(fù)雜、內(nèi)容責(zé)任難以界定的工作；調(diào)查問(wèn)卷法適應(yīng)范圍較寬，可廣泛應(yīng)用。在這里，我們采用調(diào)查問(wèn)卷的方式進(jìn)行調(diào)查。 （3）職務(wù)調(diào)查表的設(shè)計(jì)職務(wù)調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包含：崗位基本信息；工作的目標(biāo)、內(nèi)容、要點(diǎn)、程序、頻度、審核權(quán)限；責(zé)任與權(quán)利；職務(wù)關(guān)系分析；工作基本特性的調(diào)查；任職資格調(diào)查等。（4）職務(wù)調(diào)查的展開(kāi)以最小的業(yè)務(wù)單位（如小組）展開(kāi)，主管或直接上司應(yīng)仔細(xì)核對(duì)調(diào)查表內(nèi)容是否屬實(shí)，確保工作無(wú)漏項(xiàng)。（五）工作分析（1

16、）根據(jù)職務(wù)調(diào)查表反饋的信息，可歸納出部門(mén)或小組應(yīng)完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：工資政策、工資審計(jì)、工資核算、獎(jiǎng)金核算及相關(guān)說(shuō)明(含員工關(guān)系)；保險(xiǎn)研究、福利政策、實(shí)務(wù)操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評(píng)議；業(yè)績(jī)考核及專(zhuān)項(xiàng)考核；激勵(lì)體系 (車(chē)房改革、期權(quán)、獎(jiǎng)懲)的方案設(shè)計(jì)、實(shí)施監(jiān)督與相關(guān)說(shuō)明；招聘錄用；工作分析；人力資源分析；滿(mǎn)意度調(diào)查；月人力資源信息統(tǒng)計(jì)；外事工作（包括：辦理集團(tuán)出國(guó)件、辦理臨時(shí)赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港簽證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國(guó)赴港相關(guān)的工作）；戶(hù)口調(diào)動(dòng)（包括接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶(hù)口糧油落戶(hù)手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動(dòng)手續(xù)）；勞動(dòng)合同（總

17、部勞動(dòng)合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動(dòng)合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理、年度勞動(dòng)年審）；體檢（年度集團(tuán)職員體檢工作、年度集團(tuán)經(jīng)理體檢工作、幫助并指導(dǎo)集團(tuán)下屬公司的年度體檢計(jì)劃、新職員入職體檢安排、不定期做網(wǎng)上保?。?；職稱(chēng)（辦理每年度職稱(chēng)評(píng)審；安排每年度職稱(chēng)考試）；人事政策制定（有關(guān)招聘、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度落實(shí)；職務(wù)任免審批；員工關(guān)系；薪金（包括工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎(jiǎng)金、雙薪、過(guò)節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報(bào)工資報(bào)表、統(tǒng)計(jì)表）；檔案、人力資源庫(kù)、人事部文檔管理（包括員工一、二級(jí)檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫(kù)的增補(bǔ)和管理維護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對(duì)及歸

18、檔工作；利用人力資源庫(kù)資料做薪金、人員變動(dòng)情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計(jì)表）；人事部?jī)?nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；集團(tuán)公司的戶(hù)口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；接待來(lái)訪(fǎng)；人事審批；人事部網(wǎng)頁(yè)維護(hù)；工資成本測(cè)算。（2）根據(jù)小組的任務(wù)，按事件的性質(zhì)進(jìn)行歸類(lèi)，可歸集為以下幾個(gè)模塊：進(jìn)出、調(diào)配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調(diào)配、人事任免；工作分析、人力規(guī)劃模塊：進(jìn)行工作分析，組織設(shè)計(jì)與職務(wù)系列確定，編制職務(wù)規(guī)范，職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)；人力資源規(guī)劃（預(yù)測(cè)人力資源需求，對(duì)人員需求與供給狀況進(jìn)行分析，編制人員招聘計(jì)劃、晉升計(jì)劃，人力成本分析與預(yù)算）；雜項(xiàng)模塊：滿(mǎn)意度調(diào)查、人力資源市場(chǎng)

19、調(diào)查、網(wǎng)頁(yè)維護(hù)；考核模塊：建立考核體系并組織實(shí)施，包括年度年中考核以及業(yè)績(jī)考核等專(zhuān)項(xiàng)考核；薪酬前操作模塊：工資審計(jì)、工資調(diào)整、工資核算、獎(jiǎng)金核算及相關(guān)說(shuō)明；保險(xiǎn)模塊：社會(huì)保險(xiǎn)，商業(yè)保險(xiǎn)的選擇、談判及投保；福利模塊：完善福利體系，制定福利計(jì)劃并組織實(shí)施（體檢、網(wǎng)上保健、醫(yī)療、休假）；薪酬后操作模塊：薪金（包括工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎(jiǎng)金、雙薪、過(guò)節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報(bào)工資報(bào)表、統(tǒng)計(jì)表）；戶(hù)口、合同、印章模塊：集團(tuán)公司的戶(hù)口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；戶(hù)口調(diào)動(dòng)（包括接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶(hù)口糧油落戶(hù)手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動(dòng)手續(xù)）；勞動(dòng)合同（總部

20、勞動(dòng)合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動(dòng)合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦理）；人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫(kù)、人事部文檔管理（包括員工一、二級(jí)檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫(kù)的增補(bǔ)和管理維護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對(duì)及歸檔工作；利用人力資源庫(kù)資料做薪金、人員變動(dòng)情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計(jì)表）；人事部?jī)?nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；人事部網(wǎng)頁(yè)維護(hù)；外事模塊：辦理集團(tuán)出國(guó)件、辦理臨時(shí)赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港長(zhǎng)證及管理、每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國(guó)赴港相關(guān)的工作；年度勞動(dòng)年審；政策制定模塊：各種人事政策的制定、檢討與改進(jìn)；人事審批；員工關(guān)系模塊：勞資協(xié)調(diào)和咨詢(xún)，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處

21、理，員工合理化建議制度的推行，接待來(lái)訪(fǎng)等。（3）工作關(guān)系分析對(duì)上述十三個(gè)模塊之間進(jìn)行工作分析,找出各個(gè)模塊之間的相互關(guān)系,將主要和關(guān)鍵的關(guān)系列出，見(jiàn)圖1-4：圖1-4（4）工作分析的幾點(diǎn)說(shuō)明工作分析中將職務(wù)調(diào)查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管理者對(duì)部門(mén)工作進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，有助于業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新；工作模塊的設(shè)定與關(guān)系分析、職務(wù)設(shè)定實(shí)質(zhì)上是同一過(guò)程、按同一思路進(jìn)行的；在附件中可看出，各工作模塊與人事信息平臺(tái)之間的關(guān)系十分緊密，這對(duì)于信息平臺(tái)的要求很高，如人員素質(zhì)達(dá)不到，有可能形成瓶頸現(xiàn)象；另外一種方案，將人事信息平臺(tái)的功能分解到各個(gè)模塊，由各個(gè)職位管理相應(yīng)的信息，就象企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況一樣，這樣

22、一來(lái)關(guān)系圖可大大簡(jiǎn)略，但由于不能信息共享而會(huì)造成資源浪費(fèi)，亦不利于小組（部門(mén)）的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與規(guī)范化建設(shè)，故在此不對(duì)這一方案進(jìn)行討論。（六）職務(wù)設(shè)計(jì)在上述工作關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設(shè)計(jì)出職務(wù)，或?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計(jì)。（1）職務(wù)設(shè)計(jì)的原則“因事設(shè)職”是總的原則，但在實(shí)踐中應(yīng)考慮人的因素；系統(tǒng)性原則：職務(wù)設(shè)計(jì)一定要與公司組織設(shè)計(jì)的思路相適應(yīng)，不同的職務(wù)既要區(qū)別、又要相互依存，應(yīng)形成一個(gè)有機(jī)的整體，發(fā)揮組織的最大效能； 實(shí)用性原則：在將工作事件與工作目標(biāo)結(jié)合過(guò)程中應(yīng)充分考慮工作現(xiàn)狀與人員的能力等方面，既不能要求過(guò)高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位；但也不能過(guò)于

23、遷就于任職者的能力，應(yīng)在一定程度上讓員工通過(guò)學(xué)習(xí)、努力來(lái)適應(yīng)工作；簡(jiǎn)單化原則：在進(jìn)行職務(wù)設(shè)定時(shí)，應(yīng)盡可能地將復(fù)雜的關(guān)系包含在一個(gè)職位中，這樣可減少人力成本并提高效率；匹配原則：職務(wù)設(shè)計(jì)中應(yīng)考慮每個(gè)人的工作量是否飽滿(mǎn)，時(shí)間是否均衡等；（2）根據(jù)上述原則并結(jié)合小組情況,經(jīng)討論后認(rèn)為可設(shè)定以下職位:人力資源主管：負(fù)責(zé)政策制定與員工關(guān)系模塊，對(duì)小組工作全面負(fù)責(zé)；招聘與錄用專(zhuān)員：負(fù)責(zé)進(jìn)出調(diào)配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以及雜項(xiàng)；績(jī)效與報(bào)酬管理專(zhuān)員：負(fù)責(zé)考核、薪酬前操作、保險(xiǎn)、福利等；人事信息管理專(zhuān)員：負(fù)責(zé)人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶(hù)口、合同、印章模塊；外事專(zhuān)員：負(fù)責(zé)外事模塊。（七）職務(wù)說(shuō)

24、明書(shū)的形成（1）職務(wù)說(shuō)明書(shū)用于明確職務(wù)的職責(zé)權(quán)限，崗位工作的基本特性，任職資格要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對(duì)崗位工作進(jìn)行考核與監(jiān)督； （2）職務(wù)說(shuō)明書(shū)的要素應(yīng)包含職位基本信息、工作內(nèi)容、工作基本特性、任職資格等；（3）根據(jù)上面完成的職務(wù)分析與設(shè)計(jì)，可形成五個(gè)職務(wù)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)；（4）注意事項(xiàng)對(duì)于工作內(nèi)容的描述，包括工作目標(biāo)、要點(diǎn)、內(nèi)容、時(shí)間頻度、程序、審批權(quán)限以及失誤等，應(yīng)當(dāng)盡可能地具體、量化（參見(jiàn)附件）；區(qū)分職務(wù)與職位（崗位）的區(qū)別，工作目的、范圍、方法、職責(zé)等完全相同的職位（崗位）族構(gòu)成職務(wù)，在形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)時(shí)應(yīng)注意，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對(duì)行政后勤崗位的描述，

25、該崗位定員人，工作內(nèi)容為固定資產(chǎn)綜合管理、前臺(tái)接待、辦公事務(wù)管理、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗位職責(zé)不清，亦不可能形成同一職務(wù)，職務(wù)說(shuō)明書(shū)未起到應(yīng)有的作用；對(duì)工作基本特性與任職資格的描述應(yīng)按同一標(biāo)準(zhǔn)確定，以免發(fā)生偏差。（八）關(guān)于職務(wù)價(jià)值的確定（1）職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)的基本任務(wù)是對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值排序，即評(píng)估崗位重要性、確定崗位的職等職級(jí)。以此為基礎(chǔ)，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但是職務(wù)價(jià)值的確定較為復(fù)雜；（2）職務(wù)價(jià)值的評(píng)定是以工作為中心的，是對(duì)比的、判斷性的；（3）職務(wù)價(jià)值評(píng)定應(yīng)考慮的因素：工作復(fù)雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督；言行的效力和影響范圍（責(zé)任與權(quán)力）；與他人接觸的性質(zhì)、范圍和程度，

26、處理人際關(guān)系的方法和能力；承擔(dān)本職位所需的資格條件；勞動(dòng)強(qiáng)度與工作環(huán)境等。（4）職務(wù)評(píng)價(jià)的方法：一般來(lái)講，有排列法、因素計(jì)總法、因素比較法等。排列法：有關(guān)人員組成合格的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，如職務(wù)評(píng)定委員會(huì)；根據(jù)職務(wù)調(diào)查資料或職務(wù)說(shuō)明書(shū)做出簡(jiǎn)潔的、易于對(duì)比的職務(wù)描述；確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)職位打分；評(píng)定結(jié)果匯總，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)職位的綜合相對(duì)次序。這種方法易出現(xiàn)主觀(guān)傾向，應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)提高評(píng)價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或可通過(guò)重復(fù)評(píng)價(jià)三次取平均值來(lái)消除主觀(guān)誤差。因素計(jì)總法：組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，首先選擇關(guān)鍵性的評(píng)價(jià)要素并對(duì)要素進(jìn)行定義；確定要素的等級(jí)數(shù)目，確定要素權(quán)重；按照等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)點(diǎn)數(shù)打分；匯總得分并計(jì)算總平均

27、點(diǎn)數(shù)；確定職務(wù)等級(jí)，制定職務(wù)等級(jí)與平均點(diǎn)數(shù)范圍之間的對(duì)應(yīng)表。這種方法可避免一定的主觀(guān)隨意性，但操作起來(lái)較繁瑣。因素比較法：首先選擇一些有代表性的關(guān)鍵職位；按關(guān)鍵職位，選定評(píng)價(jià)因素，并確定因素分值；按照每個(gè)評(píng)價(jià)因素分別對(duì)關(guān)鍵職位排序，并配給適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)；將全部職位的各個(gè)因素與已評(píng)定完的關(guān)鍵職位對(duì)比，其職位的某因素與哪一關(guān)鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分；對(duì)各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級(jí)排序。這一方法較簡(jiǎn)便、客觀(guān)，有一定的準(zhǔn)確性和彈性。 5由于時(shí)間的關(guān)系，在深圳實(shí)習(xí)期間未能完成職務(wù)價(jià)值的評(píng)定工作。（九）職務(wù)分析結(jié)果的運(yùn)用職務(wù)分析過(guò)程對(duì)于組織設(shè)計(jì)

28、、業(yè)務(wù)流程重組等的作用，在上述分析過(guò)程已經(jīng)說(shuō)明，其他方面的運(yùn)用如下：（1）人員錄用與調(diào)配：根據(jù)任職資格要求，可指導(dǎo)錄取到適合工作的和對(duì)工作滿(mǎn)意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作；（2）員工教育與培訓(xùn)：對(duì)于公司老職員，為使其更好地適應(yīng)本工作或新崗位，可比照職務(wù)說(shuō)明書(shū)尋找差距（可結(jié)合考核結(jié)果），由人事部和員工本身共同努力通過(guò)再教育和培訓(xùn)等提高員工能力；（3）工資確定：通過(guò)公司職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)，可得出公司各崗位之間的價(jià)值排序，如確定為個(gè)職等；根據(jù)各個(gè)職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻(xiàn)等確定出職級(jí)（如可設(shè)計(jì)為級(jí)）；與每一職等、職級(jí)相對(duì)應(yīng)，可確定出任職者在這一職位上的工資。可用函數(shù)表述為：職等（職

29、務(wù)價(jià)值排序）職級(jí)（任職資格，能力，貢獻(xiàn)等）薪金等級(jí)（職等，職級(jí)）（4）考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位的職責(zé)與任職資格，這可直接作為員工考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；職務(wù)分析同時(shí)也給出了職務(wù)的價(jià)值排序和對(duì)任職者的要求，這對(duì)員工崗位的調(diào)配、晉升以及隨之而來(lái)的薪酬調(diào)整提供了有力的根據(jù)。二、幾個(gè)需注意的問(wèn)題（一）在職務(wù)分析過(guò)程中，尤其在職務(wù)調(diào)查和職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)過(guò)程中，由于會(huì)關(guān)系到被調(diào)查者和評(píng)價(jià)者的利益，可能出現(xiàn)各崗位、各部門(mén)擴(kuò)大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結(jié)果的可靠性；同時(shí)還可能受調(diào)查者和評(píng)價(jià)者的素質(zhì)、能力所限，比較容易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評(píng)價(jià)者、并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；另一方面，亦可采用交叉評(píng)判的方法

30、，以降低主觀(guān)誤差。在職務(wù)說(shuō)明書(shū)中，對(duì)工作的描述容易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作的內(nèi)容、職責(zé)等盡可能地詳細(xì)描述出來(lái)；第二種傾向就是過(guò)于簡(jiǎn)略。第一種情況下，職務(wù)工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門(mén)前雪”的心理，不利于協(xié)作；第二種情況下，過(guò)于簡(jiǎn)略則易流于形式，起不到職務(wù)說(shuō)明的作用。對(duì)于非常具體、獨(dú)立的工作，如生產(chǎn)線(xiàn)的操作工，可以非常詳細(xì)地描述其工作內(nèi)容與職責(zé)；而對(duì)于公司職員，在明確主要職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務(wù)的完成。（二）動(dòng)態(tài)組織的情況通常職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎(chǔ)上的，即職務(wù)相對(duì)穩(wěn)定。但在經(jīng)濟(jì)全球化的宏觀(guān)大背景下，要求企業(yè)對(duì)外界要有迅速的

31、反應(yīng)，公司處于動(dòng)態(tài)的變化之中，這就意味著公司的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)的任務(wù)以及職務(wù)等會(huì)頻繁地被調(diào)整，這給職務(wù)分析帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們?cè)谶M(jìn)行職務(wù)分析時(shí)要充分考慮到組織未來(lái)的變化和職務(wù)的適應(yīng)性，例如在職務(wù)說(shuō)明書(shū)上對(duì)工作描述可以模塊化，即以獨(dú)立的工作單元為單位，以便調(diào)整。這一課題還有待于進(jìn)一步的研究。（三）關(guān)于職務(wù)價(jià)值評(píng)定在研修期間，有人提出職務(wù)分析的新思路，就是找出幾個(gè)相互獨(dú)立的客觀(guān)指標(biāo)（如A、B、C、D、E等）；再用這些指標(biāo)對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估，得出幾個(gè)參數(shù)（a、b、C、d、e）；對(duì)于各個(gè)指標(biāo)，可根據(jù)企業(yè)理念規(guī)定出各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重（q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出崗位重要性指標(biāo)為：a

32、5;q1+b×q2+C×q3+d×q4+e×q5。但是從根本上講，職務(wù)價(jià)值評(píng)定反映了企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)與戰(zhàn)略思想，如高科技企業(yè)認(rèn)為R&D很重要，而消費(fèi)品制造商則認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)很重要。對(duì)于人們頭腦中主觀(guān)的價(jià)值觀(guān)用較為客觀(guān)的指標(biāo)來(lái)刻畫(huà)，這是一件較困難的事；如果存在這樣的指標(biāo)的話(huà)，用他們來(lái)評(píng)估崗位重要性也是一個(gè)主觀(guān)的過(guò)程，他受評(píng)估者影響較大，很難做到真正客觀(guān)。所以說(shuō)，用這種方法得出客觀(guān)的關(guān)于崗位重要性的量化指標(biāo)基本上是不現(xiàn)實(shí)的；即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀(guān)層面上進(jìn)行，自上而下展開(kāi)，可以用上述介紹的方法。13 崗位說(shuō)明書(shū)的誤區(qū)管理的現(xiàn)代化必

33、須有科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部管理做保障。由于崗位說(shuō)明書(shū)具有明確工作職責(zé)與權(quán)限、工作目標(biāo)、工作特點(diǎn)、任職人員資格等作用，并能為工作評(píng)價(jià)、人員招聘、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬管理等提供依據(jù)，它已受到企業(yè)重視，并成為現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)工作之一。但是，目前有很多企業(yè)在完善了崗位說(shuō)明書(shū)的工作后，并沒(méi)有讓它在企業(yè)管理工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。筆者認(rèn)為，這并不是崗位說(shuō)明書(shū)本身的局限，更多是企業(yè)走進(jìn)了崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的誤區(qū)，降低了其在管理中的應(yīng)用性。（一）崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的誤區(qū)（1）功能錯(cuò)位在談及崗位描述時(shí)，很多企業(yè)都能捧出厚厚一疊的文案，但細(xì)讀后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們并不是崗位說(shuō)明書(shū)，而僅僅是崗位職責(zé)制。企業(yè)的崗位職責(zé)制并不是崗位說(shuō)

34、明書(shū)。崗位職責(zé)制側(cè)重于崗位任職人應(yīng)該完成的職責(zé)，并不能全面反映崗位的信息，并沒(méi)有其行為或工作活動(dòng)的結(jié)果。但是崗位說(shuō)明書(shū)則全面反映了崗位和崗位任職人的全面信息。（2）職責(zé)交叉為適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，許多企業(yè)以團(tuán)隊(duì)來(lái)設(shè)計(jì)工作任務(wù)，即同一項(xiàng)工作任務(wù)需要幾個(gè)部門(mén)或幾個(gè)崗位共同完成，這就出現(xiàn)了職責(zé)交叉。正確地處理職責(zé)交叉有助于發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高工作效率。但很多企業(yè)在撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)對(duì)這些職責(zé)交叉的工作沒(méi)有明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，以及對(duì)工作結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，反而導(dǎo)致工作中崗位職責(zé)不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作中出現(xiàn)問(wèn)題各部門(mén)間又互相推諉，降低了工作的效率。例如某企業(yè)，其員工福利工作在人力資源部由薪酬及福利主管負(fù)

35、責(zé)，在后勤部由福利管理員負(fù)責(zé)，那么，當(dāng)新員工對(duì)公司福利制度不了解時(shí)，他究竟應(yīng)該找人力資源部還是應(yīng)該找后勤部的福利管理員咨詢(xún)呢？（3）職責(zé)重疊在企業(yè)的實(shí)際中，對(duì)于工作任務(wù)性質(zhì)相同、工作任務(wù)量較大的工作，有的崗位不可避免會(huì)出現(xiàn)了一崗多人的現(xiàn)象。在崗位描述時(shí)是否只需編制一份崗位說(shuō)明書(shū)呢？很多企業(yè)在描述此類(lèi)崗位時(shí)，采取了簡(jiǎn)單的一刀切的方法，歸納出該崗位的共同特征，定義了崗位的共同要求，卻忽視了該崗位的不同任職者之間工作任務(wù)的差別，以及由此導(dǎo)致的對(duì)任職人資格的差異，這顯然是一種不可取的方法。如果是對(duì)崗位進(jìn)行描述，應(yīng)該采取“一崗一份”描述書(shū)的方式，每個(gè)任職人持有一份。目前不少企業(yè)在開(kāi)展工作分析工作時(shí)，卻混

36、淆了“工作”和“崗位”這兩個(gè)概念。（4）閉門(mén)造車(chē)目前，不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到崗位說(shuō)明書(shū)的作用，紛紛在企業(yè)開(kāi)展工作分析的工作。但編寫(xiě)出來(lái)的崗位說(shuō)明書(shū)卻未真正起作用。有的企業(yè)在追求管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，對(duì)工作分析缺乏正確認(rèn)識(shí)的情況下，就盲目隨大流，要各個(gè)崗位上的任職人自己編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)；有的企業(yè)，由人力資源部自己閉門(mén)造車(chē)，使描述脫離本企業(yè)的實(shí)際，尤其是對(duì)任職人資格的界定缺乏客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使崗位說(shuō)明書(shū)無(wú)法在實(shí)際工作中使用，成為案頭擺設(shè)，只好被束之高閣。（5）不成體系崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的過(guò)程，其實(shí)是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新認(rèn)識(shí)的過(guò)程。一套科學(xué)、規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)能對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作及人力資源管理的其他工作提供依據(jù)。但是

37、，不少企業(yè)的崗位描述都有不完整、夸大職責(zé)或縮小職責(zé)、任職資格主觀(guān)性強(qiáng)等問(wèn)題。有的為了節(jié)約成本，甚至只對(duì)關(guān)鍵崗位或部門(mén)進(jìn)行崗位描述，導(dǎo)致后續(xù)的崗位評(píng)價(jià)、招聘等工作缺乏客觀(guān)、統(tǒng)一的尺度，科學(xué)的人力資源管理工作也無(wú)從談起。    崗位職責(zé)使用規(guī)范表2-1：       （二）崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)誤區(qū)的原因分析    在崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)工作中，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的誤區(qū)？我們認(rèn)為出現(xiàn)誤區(qū)的原因主要有以下幾點(diǎn)：    （1）為編寫(xiě)而編寫(xiě)  &

38、#160; 目前，在一些企業(yè)中，由于管理流程的不規(guī)范，或管理者本身的行為不規(guī)范等問(wèn)題，使得企業(yè)存在職責(zé)不清、工作任務(wù)隨意性較大、出現(xiàn)問(wèn)題互相推諉等管理問(wèn)題，不少企業(yè)只關(guān)注崗位說(shuō)明書(shū)的結(jié)果或形式，使得崗位說(shuō)明書(shū)成為現(xiàn)實(shí)工作流程的“再現(xiàn)”。從某種意義上講，我們認(rèn)為企業(yè)崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)工作的開(kāi)展，應(yīng)該側(cè)重于工作分析的過(guò)程，把崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)工作作為企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤(pán)點(diǎn)，或者說(shuō)是一次業(yè)務(wù)流程的重組，從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限，規(guī)范工作流程，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的目的。    （2）缺乏專(zhuān)業(yè)的技術(shù)或培訓(xùn)    崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)是人力資源管理工作的一

39、項(xiàng)專(zhuān)門(mén)技術(shù)。不少企業(yè)由于缺乏崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的專(zhuān)業(yè)技能或培訓(xùn)，所以也存在描述不規(guī)范，用語(yǔ)不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。尤其是在崗位職責(zé)的描述上，它應(yīng)該是關(guān)于一項(xiàng)工作最終要取得的結(jié)果的陳述，因此，應(yīng)準(zhǔn)確、清晰地界定崗位任職入應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，所具有的權(quán)限和工作必須達(dá)到的目標(biāo)、規(guī)范權(quán)責(zé)利的關(guān)系。但不少企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)在描述用語(yǔ)的選擇上，籠統(tǒng)地使用“負(fù)責(zé)、管理”等詞語(yǔ)，導(dǎo)致崗位職責(zé)的描述“千崗一面”，使崗位職責(zé)描述過(guò)小或者過(guò)大。    （3）宣傳不到位    崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)應(yīng)是一個(gè)由上而下的過(guò)程，涉及到企業(yè)各個(gè)層面。編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的目的就是要使員工明確自己的工

40、作責(zé)任、作用及基本要求等，所以，在編制過(guò)程中應(yīng)得到全體員工的支持和參與。但是不少企業(yè)或各級(jí)管理者把該項(xiàng)工作作為“作業(yè)”來(lái)應(yīng)付，并沒(méi)有與員工充分交流，甚至在崗位說(shuō)明書(shū)形成之后，忽視了任職人的“反饋”或“確認(rèn)”環(huán)節(jié)，所以作用不大；有的由于宣傳不到位，員工不知道崗位說(shuō)明書(shū)的作用，有些員工誤認(rèn)為崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)就是要“定員、定編”，這對(duì)員工顯然是一種威脅，由此出現(xiàn)員工不理解、不利用、不執(zhí)行的情況，使崗位說(shuō)明書(shū)變成可有可無(wú)的擺設(shè)。例如，在對(duì)任職人資格進(jìn)行界定時(shí)，有些員工感到恐慌。若按照行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位任職人資格進(jìn)行界定，很多老員工的學(xué)歷或者技能達(dá)不到企業(yè)要求，因此他們就會(huì)認(rèn)為崗位說(shuō)明書(shū)是企業(yè)給他們?cè)O(shè)置

41、的障礙，由此產(chǎn)生敵對(duì)思想。    （4）編寫(xiě)工作定位不明晰    不少企業(yè)把編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的工作定位于優(yōu)化企業(yè)的工作流程，解決多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，改善現(xiàn)有的職責(zé)劃分等。但是在實(shí)際工作中常常會(huì)面臨兩難的選擇：是對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位工作的現(xiàn)狀的描述還是對(duì)目標(biāo)狀態(tài)的描述，即“是什么”和“應(yīng)是什么”的問(wèn)題。若選擇后者“應(yīng)是什么”，則在界定各個(gè)崗位職責(zé)時(shí)必須對(duì)現(xiàn)存的職責(zé)交叉、職權(quán)不明的現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整，這將導(dǎo)致一部分員工的工作職責(zé)和權(quán)限的變動(dòng)，可能招致抵制的阻力，因此，編寫(xiě)工作必須得到管理者高層的認(rèn)同或支持。    與此同時(shí)，我國(guó)

42、的一些企業(yè)，特別是一些民營(yíng)企業(yè)管理極不規(guī)范，工作任務(wù)的分配通常取決于員工個(gè)人的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)的意志，使得基層員工疲于應(yīng)付上級(jí)的命令，“忙的忙死、閑的閑死”，造成“工作無(wú)計(jì)劃、管理打亂仗”的現(xiàn)象。    （5）崗位說(shuō)明書(shū)的管理不及時(shí)    隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中工作業(yè)務(wù)流程也在不斷變化，由此部門(mén)職責(zé)及崗位工作內(nèi)容與要求也會(huì)不斷地發(fā)生變化，尤其是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新興行業(yè)更是如此。一般而言，崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)不斷修改，修改的頻率應(yīng)根據(jù)行業(yè)的發(fā)展和職責(zé)的變化情況靈活進(jìn)行選擇。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大組織變革和戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)修訂崗位說(shuō)

43、明書(shū)。然而，一些企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)并沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，使得原有崗位說(shuō)明書(shū)在新形式下已失去價(jià)值，崗位說(shuō)明書(shū)的規(guī)范和指導(dǎo)作用也難以發(fā)揮。    （三）如何科學(xué)、規(guī)范地編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)    （1）高層的支持和認(rèn)可    在開(kāi)展崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)工作之前，人力資源經(jīng)理一定要和相關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)的意義、正確定位崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)工作，取得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)崗位職責(zé)“變革”的理解和支持，并保證在崗位說(shuō)明書(shū)的實(shí)施過(guò)程中，高層領(lǐng)導(dǎo)能率先樹(shù)立崗位責(zé)任意識(shí)，對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)行歸口管理，改變?cè)瓉?lái)自由隨意的管理風(fēng)格。

44、60;   （2）員工的參與和配合    企業(yè)在編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)，各部門(mén)的主管以及員工應(yīng)該參與人力資源部，要為其各個(gè)部門(mén)提供編寫(xiě)技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核。尤其是做好充分的準(zhǔn)備工作，給員工宣講制定崗位說(shuō)明書(shū)的意義和說(shuō)明書(shū)中各項(xiàng)內(nèi)容的含義。對(duì)現(xiàn)行人員配置達(dá)不到或者遠(yuǎn)超出企業(yè)要求的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)向員工解釋其原因，打消他們的各種思想疑慮，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。    （3）逐步分層實(shí)施    在編制崗位說(shuō)明書(shū)之前，必須進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級(jí)的關(guān)

45、系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中，可靈活選用問(wèn)卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀(guān)察法等方法取得具體的資料。    崗位的職責(zé)應(yīng)為部門(mén)職責(zé)的分解，部門(mén)的各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)在崗位的職責(zé)中得以體現(xiàn)，即“人人有事做，事事有人做”。部門(mén)職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門(mén)的職責(zé)。    其次，將部門(mén)職責(zé)分解到部門(mén)的各個(gè)崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系。這一過(guò)程也可作為企業(yè)定員定編的依據(jù)。根據(jù)任務(wù)量和工作的要求，應(yīng)將部門(mén)的工作任務(wù)合理地分解到具體的崗位，確定部門(mén)的崗位設(shè)置和人員安排，并明確部門(mén)內(nèi)各崗位的崗位職責(zé)。特

46、別是對(duì)“一崗多人”的情況，運(yùn)用規(guī)范的語(yǔ)言明晰地確定各崗位在此項(xiàng)工作中要承擔(dān)的責(zé)任。如某公司的財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)包括以下要項(xiàng)：會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算管理、成本管理、財(cái)務(wù)分析等（見(jiàn)部門(mén)職責(zé)分配表2-2）。部門(mén)職責(zé)分配表2-2：          （4）使用規(guī)范用語(yǔ)    規(guī)范崗位說(shuō)明書(shū)的描述方式和用語(yǔ)關(guān)系到崗位說(shuō)明書(shū)的質(zhì)量，因此這一工作不容小覷。標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)描述格式應(yīng)是“動(dòng)詞+賓語(yǔ)+結(jié)果”。動(dòng)詞的選擇可參照崗位職責(zé)動(dòng)詞使用規(guī)范表；賓語(yǔ)表示該項(xiàng)任務(wù)的對(duì)象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，結(jié)果表示通過(guò)此項(xiàng)工

47、作的完成要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可用“確保、保證、爭(zhēng)取、推動(dòng)、促進(jìn)”等詞語(yǔ)連接。例如人力資源部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略工作可描述為“負(fù)責(zé)組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的人力資源支持”。    （5）建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制    崗位說(shuō)明書(shū)管理工作相當(dāng)重要，行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的變革會(huì)給崗位提出不同的要求。因此企業(yè)編寫(xiě)出規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)后，人力資源部應(yīng)建立崗位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理制度，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)管理更新。14薪酬設(shè)計(jì)按步走薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于'對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。' l 建立一套'對(duì)內(nèi)具有公平性

48、，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力'的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。 l 不同的人對(duì)'薪酬'有不同的理解。有的人將'薪酬'理解為員工所獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無(wú)形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題在此將不做具體介紹。l 設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：第一步：職位分析 Ø 職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部

49、門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。 第二步：職位評(píng)價(jià)Ø 職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬對(duì)內(nèi)部的公平性問(wèn)題它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。 Ø 職位評(píng)價(jià)的方法有許多種比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如Hay模式和

50、CRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢(xún)公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。 Ø 科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決'當(dāng)官'與 '當(dāng)專(zhuān)家'的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。 Ø 大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用1115級(jí)國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位

51、等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查 Ø 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、William MerCer（偉世顧問(wèn)）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。 Ø 薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪

52、資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。 Ø 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到'職位薪酬大解密'之類(lèi)的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。 Ø 由于IT行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 第四步：薪酬定位 Ø 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況

53、選用不同的薪酬水平。 Ø 影響公司薪酬水平的因素有多種從公司外部看，國(guó)家的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。 Ø 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略Ø 薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策

54、略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。 在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25C、50C、75C，意思是說(shuō)，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采用75C策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) Ø 報(bào)酬觀(guān)反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的

55、報(bào)酬觀(guān)。有的甚至制定了'人才基本法'，把報(bào)酬觀(guān)列入'公司憲法'中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。 Ø 許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。 Ø 職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)

56、區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。 Ø 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來(lái)），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等

57、級(jí)。 Ø 績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。 綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏

58、，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正 Ø 在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。我們的建議是，為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。 Ø 在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。

59、人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿(mǎn)意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 Ø 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。 依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。15 建立員工的工資系統(tǒng)和工資結(jié)構(gòu)的實(shí)施步驟（一）工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和單一職位的工資結(jié)構(gòu) （1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結(jié)構(gòu)化框架，對(duì)企業(yè)管理十分重要。如果工資系統(tǒng)能使業(yè)務(wù)組織、員工資源開(kāi)發(fā)、組織士氣激勵(lì)相應(yīng)有序、規(guī)范化，會(huì)直接提升企業(yè)效益。建立工資系統(tǒng)要抓住兩個(gè)結(jié)構(gòu)，一個(gè)就是系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)，一個(gè)是每一個(gè)職位應(yīng)該有的結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)是根據(jù)職位體系建立起來(lái)的，有職位