信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析知識(shí)點(diǎn)總結(jié)(按章節(jié))(word文檔物超所值)

1、軟考案例分析問題及解決- 整體管理整體管理常見問題：1. 沒有把以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累2. 沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制3. 項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理4. 公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全5. 管理計(jì)劃粒度過小，沒有把握好項(xiàng)目管理計(jì)劃的層次性6. 制訂管理計(jì)劃時(shí)沒有與客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目組人員進(jìn)行及時(shí)溝通7. 制訂的項(xiàng)目管理計(jì)劃不切實(shí)際8. 投標(biāo)前沒有邀請(qǐng)技術(shù)或?qū)嵤┎块T解決方法：1. 建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂2. 明確可交付物3. 培訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)，提高管理能力4. 做好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，好各項(xiàng)計(jì)劃5. 做好整體管理，項(xiàng)目過程6. 加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系7

2、. 要有項(xiàng)目啟動(dòng)可行性分析8. 要制定項(xiàng)目章程9. 改進(jìn)項(xiàng)目組織形式10. 做好項(xiàng)目當(dāng)前經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸檔工作11. 明確工作的交付物、建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制12. 建立項(xiàng)目變更機(jī)制13. 加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)14. 立變更控制系統(tǒng)1軟考案例分析問題及解決- 范圍管理問題：范圍定義不全面、不準(zhǔn)確缺乏客戶參與沒有對(duì)各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理缺乏變更的接受/ 拒絕準(zhǔn)則合同沒訂好雙方對(duì)范圍沒有達(dá)到一致認(rèn)可或承諾缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制沒有清晰地了解到產(chǎn)品的范圍沒有澄清模糊的項(xiàng)目范圍沒有進(jìn)行變更控制解決：依據(jù)合同處理變更待開發(fā)下個(gè)版本來滿足變更注意變更會(huì)帶

3、來的時(shí)間及成本的代價(jià)不要忙于組織實(shí)施，與客戶溝通項(xiàng)目范圍，評(píng)估項(xiàng)目成本和風(fēng)險(xiǎn)，提交分析報(bào)告，讓 CCB決策與用戶加強(qiáng)溝通，確定范圍認(rèn)真分析變更所帶來的技術(shù)和功能影響項(xiàng)目組自身要加強(qiáng)成本的控制WBS要分解清晰細(xì)致與干系人溝通，共同制定WBS及時(shí)做好范圍確認(rèn)工作2軟考案例分析問題及解決- 進(jìn)度管理進(jìn)度管理問題：1 團(tuán)隊(duì)成員沒有及早參與，需求分析耗時(shí)長(zhǎng)，要早期參與拉項(xiàng)目2 經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時(shí)估算方法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，制定進(jìn)度計(jì)劃3 考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會(huì)對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響4 沒有及時(shí)讓開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長(zhǎng)5 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確6 資源與配置不足，7

4、 沒有充分利用分配項(xiàng)目資源8 在安排進(jìn)度時(shí)未考慮法定節(jié)假日的因素解決：4 增加人手，聘請(qǐng)更有經(jīng)驗(yàn)的人員，找兼職人員5 加班6 并行7 重新估算后面的工期8 加強(qiáng)溝通，減少變更9 加強(qiáng)控制，避免返工10 外包11 加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求12 增加資源有時(shí)可能壓縮工期有限13 關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果14 關(guān)注里程碑15 加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等知識(shí)點(diǎn)的協(xié)調(diào)16 加強(qiáng)對(duì)階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工進(jìn)度控制：1 及時(shí)、準(zhǔn)確地分析干擾因素，確定排除干擾的對(duì)策并及時(shí)修改項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，按新的進(jìn)度計(jì)劃繼續(xù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)地新一輪的控制。2 進(jìn)行資源的適當(dāng)儲(chǔ)備，掌握特殊資源的獲取方式

5、或途徑。3 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并制訂相應(yīng)的技術(shù)措施4 制定并嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管理的規(guī)章制度5 以適當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、項(xiàng)目業(yè)務(wù)等內(nèi)容的培訓(xùn)。進(jìn)度跟蹤：1 基于 WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖和項(xiàng)目工作計(jì)劃2 建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制3 確定項(xiàng)目的里程碑并建立有效的評(píng)審機(jī)制4 對(duì)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的問題及地采取糾正和預(yù)防措施5 使用有效的管理工具3軟考案例分析及解決 - 成本管理1 各種成本估算方法、工具2 成本基準(zhǔn)3 成本與范圍、進(jìn)度等約束之間的關(guān)系4 綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術(shù)水平、組織形式、5 對(duì)共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。6 成本控制方法不可預(yù)見費(fèi)的控制、變更的

6、控制、 . 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的控制、采購(gòu)合同的控制、支付進(jìn)度的控制。7 綜合起來，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面1）需求信息的復(fù)雜性。2）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。3）缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。6）管理層壓力與誤解在對(duì)項(xiàng)目成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤1）草率的成本估算。2）在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。3）過于樂觀或者保守的估算完工估算 =EAC=AC+ETC（實(shí)際支出 +剩余工作的新估算）- 算法錯(cuò)=AC+BAC-EV（實(shí)際支出 +預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目總成本- 已完工作的預(yù)算） - 偶然情況=BAC/CPI或 =

7、AC+(BAC-EV)/CPI-持續(xù)情況4軟考案例分析及解決 - 變更管理變更管理問題：1 未對(duì)用戶的要求進(jìn)行記錄2 未對(duì)變更請(qǐng)求進(jìn)行分析3 變更請(qǐng)求沒有獲得批準(zhǔn)4 在修改過程式中沒有注意進(jìn)行版本管理5 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證6 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通項(xiàng)目收尾問題：1 缺乏產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述2 缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法3 缺乏對(duì)客戶的售后服務(wù)承諾4 沒有及時(shí)將項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告遞交給客戶5 合作氣氛不良解決：1 就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識(shí)2 項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識(shí)3 項(xiàng)目已完成的程度讓客戶確認(rèn)4 向客戶提出承諾5有關(guān)監(jiān)理1、什么樣的項(xiàng)目需要監(jiān)理信息產(chǎn)業(yè)部規(guī)定（信部

8、信2002570號(hào)文）下列信息系統(tǒng)工程應(yīng)當(dāng)實(shí)施監(jiān)理：國(guó)家級(jí)、省部級(jí)、地市級(jí)的信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目使用國(guó)家政策性銀行或者國(guó)有商業(yè)銀行貸款、固定需要實(shí)施監(jiān)理的信息系統(tǒng)工程；使用國(guó)家財(cái)政性資金的信息系統(tǒng)工程；涉及國(guó)家安全、生產(chǎn)安全的信息系統(tǒng)工程；國(guó)家法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)實(shí)施監(jiān)理的其他信息系統(tǒng)工程。2、監(jiān)理資質(zhì)甲級(jí)：被監(jiān)理項(xiàng)目沒有投資規(guī)模限制；乙級(jí)：被監(jiān)理項(xiàng)目投資規(guī)模在1500萬元以下；丙級(jí)：被監(jiān)理項(xiàng)目投資規(guī)模在500萬元以下；3、監(jiān)理內(nèi)容四控：工程質(zhì)量控制；工程進(jìn)度控制；工程投資控制；工程變更控制；三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)有關(guān)單位及人員之間的工作關(guān)系；4、監(jiān)理從業(yè)人員信

9、息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理：1）高級(jí)監(jiān)理工程師2）監(jiān)理工程師 3）監(jiān)理員5、監(jiān)理工作程序選擇監(jiān)理單位簽訂監(jiān)理合同三方會(huì)議組建監(jiān)理項(xiàng)目組總監(jiān)理工程師由具有高級(jí)監(jiān)理工程師任職資格的監(jiān)理人員出任；或根據(jù)實(shí)際情況可由3 年以上任職經(jīng)歷、業(yè)績(jī)突出的監(jiān)理工程師出任實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制編制監(jiān)理計(jì)劃編制監(jiān)理工作計(jì)劃編制監(jiān)理實(shí)施細(xì)則實(shí)施監(jiān)理業(yè)務(wù)參與工程驗(yàn)收提交監(jiān)理文檔6、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理與建筑工程監(jiān)理之區(qū)別關(guān)于兩業(yè)兼營(yíng)：在建筑業(yè)中，任何建筑公司都可以承擔(dān)監(jiān)理工作，只要不是同體監(jiān)理就可以對(duì)信息系統(tǒng)工程而言，這規(guī)定信息系統(tǒng)工程監(jiān)理業(yè)與信息系統(tǒng)集成業(yè)分開。任何獲得了信息系統(tǒng)集成的一、二、三、四級(jí)資質(zhì)的單位不能擁有信

10、息系統(tǒng)工程監(jiān)理的甲、乙、丙中的任一資質(zhì)；反之亦6然。關(guān)于工作周期建筑工程監(jiān)理一般始于施工，止于項(xiàng)目驗(yàn)收，一般不介入工程的設(shè)計(jì)和施工招投標(biāo)。而在信息系統(tǒng)工程中，工程監(jiān)理一定覆蓋系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且不少建設(shè)單位請(qǐng)建立單位對(duì)項(xiàng)目招投標(biāo)、集成商選擇進(jìn)行咨詢。所以很多信息系統(tǒng)工程監(jiān)理強(qiáng)調(diào)“全過程 ”。關(guān)于變更信息系統(tǒng)工程監(jiān)理比建筑工程監(jiān)理的三控（質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制）增加了變更控制，而成為“四控”關(guān)于方法和手段建筑工程可視性強(qiáng)，廣泛采用現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理手段，如旁站、巡視、進(jìn)場(chǎng)材料核查、工序檢查等。而同樣的手段對(duì)信息系統(tǒng)工程監(jiān)理基本不適用，而需要采用設(shè)計(jì)階段專家會(huì)審，驗(yàn)收階段強(qiáng)調(diào)定量測(cè)試等。關(guān)于專業(yè)知識(shí)信息系統(tǒng)

11、工程屬于技術(shù)密集型，對(duì)信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員的技術(shù)要求更高。關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)比建筑工程監(jiān)理更突出7軟考案例分析及解決 - 人力資源管理人力資源管理問題：項(xiàng)目經(jīng)理缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力以及經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理精力和能力不夠負(fù)荷均衡項(xiàng)目經(jīng)理沒有進(jìn)入項(xiàng)目經(jīng)理的角色根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理角色要求，選擇合適項(xiàng)目經(jīng)理沒有被培訓(xùn)和被指導(dǎo)加強(qiáng)溝通，管理風(fēng)格與溝通技巧選擇。存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。項(xiàng)目管理控制體系不健全項(xiàng)目管理缺乏系統(tǒng)性領(lǐng)導(dǎo)技能較弱對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視項(xiàng)目經(jīng)理缺乏能力和經(jīng)驗(yàn)溝通沒有建立有效的機(jī)制和方法缺乏有效的績(jī)效管理機(jī)制解決：加強(qiáng)員工技能、管理能力的培訓(xùn)，提高工作水平。配備合適的

12、人員，明確職責(zé)和角色。采用激勵(lì)理論與實(shí)際制度相一致加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)形成共同的行為準(zhǔn)則爭(zhēng)取公司認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，認(rèn)可成員的工作績(jī)效考核，。招聘掌握技能的人員加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。做好人員風(fēng)險(xiǎn)分析，制定相應(yīng)的計(jì)劃與措施采用項(xiàng)目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率盡早進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的建設(shè)增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)才能靈活授權(quán)，及時(shí)決策充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)凝聚力采取有效措施以提高項(xiàng)目例會(huì)的效率。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行管理技能的培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該明確項(xiàng)目的目標(biāo)與任務(wù)采用召開會(huì)議、自由交流和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等方式來增進(jìn)大家的了解及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通建設(shè)有效的項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制提高會(huì)議效率：事先制定一個(gè)例會(huì)制度借助視頻設(shè)備放棄可開可不開的會(huì)議明確會(huì)議規(guī)則明確會(huì)議的目

13、的和期望結(jié)果會(huì)議要有紀(jì)要會(huì)布會(huì)議通知做好會(huì)議后勤保障在會(huì)議之前將會(huì)議資料發(fā)給參會(huì)人員8軟考案例分析問題及解決- 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理采用多種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，找到項(xiàng)目分析專家、多角度運(yùn)用分析分析工具制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃識(shí)別干系人的風(fēng)險(xiǎn)的容忍度要制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)表、人事報(bào)告 、項(xiàng)目階段審核 、以往項(xiàng)目的教訓(xùn)報(bào)告、項(xiàng)會(huì)議報(bào)告、項(xiàng)目變更申請(qǐng)選擇好合同類型8 風(fēng)險(xiǎn)管理方案要可行、有效、全面、及時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合性措施經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、組織管理措施好的風(fēng)險(xiǎn)管理工作程序問題：對(duì)需求變更來者不拒，導(dǎo)致項(xiàng)目組成員疲于奔命不斷更新項(xiàng)目計(jì)劃，導(dǎo)致項(xiàng)目范圍無法確定，工期和成本不可控制，成員目標(biāo)不明確，出

14、現(xiàn)了需求分險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)存在對(duì)關(guān)鍵技術(shù)不明確、系統(tǒng)擴(kuò)展性不佳缺乏與客戶公司領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，導(dǎo)致出現(xiàn)重大技術(shù)故障解決：與客戶積極溝通，使他明白本期工程的重要意義，新的需求能夠通過后續(xù)工程逐步開發(fā)實(shí)現(xiàn)。申請(qǐng)啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。采取風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。制定詳細(xì)的方案和應(yīng)急方案，爭(zhēng)取客戶高層的支持。9軟考案例分析問題及解決- 溝通管理溝通管理問題：缺乏溝通，合作氛圍不夠及時(shí)信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項(xiàng)目具體情況沒有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析沒有開一個(gè)高效的會(huì)議溝通方式單一沒有沖突管理項(xiàng)目經(jīng)理沒有凝聚力和向心力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任感。項(xiàng)目經(jīng)理的溝通、協(xié)調(diào)等

15、方面的軟技能不足。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員各自責(zé)任不明確沒有成文的工作流程和方法，沒有進(jìn)行團(tuán)結(jié)合作、協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員沒有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，未建立激勵(lì)機(jī)制等。沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目干系人沒有制訂和執(zhí)行溝通管理計(jì)劃沒有采用有效的溝通方法缺少召開項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)審會(huì)在沒有與甲方進(jìn)行溝通并進(jìn)行需求確認(rèn)的情況下，就安排兩名成員進(jìn)行編寫缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員溝通需求的分析缺乏完整的會(huì)議規(guī)程會(huì)議沒有產(chǎn)生記錄會(huì)議沒有引發(fā)相應(yīng)的行動(dòng)沒有沖突管理影響溝通的技術(shù)因素：對(duì)信息需求的緊迫性技術(shù)是否到位預(yù)期的項(xiàng)目人員配備項(xiàng)目時(shí)間的長(zhǎng)短項(xiàng)目環(huán)境溝通計(jì)劃的內(nèi)容：干系人溝通要求對(duì)要發(fā)布信息的描述信息接收的個(gè)人或組織傳達(dá)信息所需

16、的技術(shù)或方法溝通頻率上報(bào)過程，對(duì)下層無法解決的問題，確定問題上報(bào)的時(shí)間要求和管理鏈隨項(xiàng)目的進(jìn)展對(duì)溝通管理計(jì)劃進(jìn)行更新與細(xì)化的方法通用詞語表沖突特點(diǎn)：沖突是自然的，而且要找出一個(gè)解決辦法沖突是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問題，而不是某人的個(gè)人問題應(yīng)該公開地處理沖突10沖突的解決應(yīng)該聚焦在問題，而不是人身攻擊沖突的解決應(yīng)該聚焦在現(xiàn)在，而不是過去解決：注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式多種溝通方式采用一些溝通模板加強(qiáng)沖突管理多供應(yīng)商的溝通解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。周期性的溝通。突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。給項(xiàng)目成員宣傳組建團(tuán)隊(duì)的重要性，建立團(tuán)結(jié)合作、協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)文化分別與每名團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，了解每個(gè)人的想法，找出沒有凝聚力的癥結(jié)所在，再對(duì)癥下藥將任務(wù)分解到每位成員，使每個(gè)人都知道自己要做的事情，并建立定期檢查的機(jī)制建立合理的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)每位團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情。共同制定并遵守簡(jiǎn)明有效的工作流程、方法和組織紀(jì)律正式溝通要行成記錄可以通過電話、電子郵件、項(xiàng)目管理軟件等到工具進(jìn)行溝通11軟考案例分析問題及解決- 質(zhì)量管理質(zhì)量管理問題：沒有可行的質(zhì)量管理計(jì)劃。僅向用戶提交測(cè)試報(bào)告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況