企業(yè)組織變革中如何選擇組織結(jié)構(gòu)與管控模式？

1、企業(yè)組織變革中如何選擇組織結(jié)構(gòu)與管控模式？問：某汽車零部件企業(yè)人力資源總監(jiān)劉總：公司成立之初是一家零件代加工的小公司。隨公司的發(fā)展，現(xiàn)成為一家汽車零部件企業(yè)，主要為幾家整車企業(yè)提供汽車零部件。伴隨汽車行業(yè)環(huán)境的變化， 零部件行業(yè)競爭更加激烈，為了公司更好的發(fā)展，公司在年初制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了公司的發(fā)展目標(biāo)。但規(guī)劃執(zhí)行的效果并不理想，到目前只完成了全年目標(biāo)的40%,經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)分析，覺得其主要原因是組織效率不高，在執(zhí)行中部門墻現(xiàn)象嚴(yán)重，部門之間存在職責(zé)不清等問題，導(dǎo)致各項(xiàng)工作難以執(zhí)行?；谶@種情況，公司領(lǐng)導(dǎo)要求盡快提出一套解決方面，面對(duì)這種情況一時(shí)不知該從何人手，請(qǐng)問張老師您有沒有好的建議。

2、 答： 中天華溥管理咨詢張乾惠老師 ：劉總，您好。根據(jù)您的描述，中天華溥認(rèn)為貴公司目前的最核心 一個(gè)問題是組織演進(jìn)滯后于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，組織管控體系難以對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略形成有效支撐， 從而導(dǎo)致了因組織問題制約了企業(yè)的發(fā)展?；诖酥刑烊A溥認(rèn)為本次組織方案應(yīng)從組織架構(gòu)和組織管控體系兩個(gè)方面進(jìn)行組織變革。中天華溥具有非常豐富的企業(yè)組織變革經(jīng)驗(yàn)。組織作為戰(zhàn)略的載體，高效的組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功的根本。下面為您介紹一下組織變革的思路。 一、組織變革的思考在組織變革時(shí)，企業(yè)應(yīng)從三個(gè)不同的基點(diǎn)進(jìn)行思考，即基于現(xiàn)狀的思考一一以問題為導(dǎo)向；基于未來的思考一一以為戰(zhàn)略為導(dǎo)向；基于成功實(shí)踐的思考一一以標(biāo)桿企業(yè)為導(dǎo)向。E于

3、/me向二步W梟輛升組織變革思考基點(diǎn).管控模式基于未來的思考是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，企業(yè)的組織應(yīng)響應(yīng)戰(zhàn)略，基于未來的思考。，組織的能力建設(shè)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略要求相匹配。與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須隨戰(zhàn)略發(fā)展而逐步升級(jí)明確企業(yè)組織目前組織結(jié)構(gòu)與管控基于現(xiàn)狀的思考。基于現(xiàn)狀的思考是以問題為導(dǎo)向，模式，分析存在的問題。通過對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)基于成功實(shí)踐的思考?；诔晒?shí)踐的思考是以標(biāo)桿企業(yè)為導(dǎo)向，研究，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)組織變革成功經(jīng)驗(yàn)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)事即智能型結(jié)構(gòu)、在具體的組織結(jié)構(gòu)上，首先介紹一下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的五種典型類型，業(yè)部型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。建立了以直線指揮系統(tǒng)為主體兩維典型的職能型組織是直線職能

4、型組織，職能型結(jié)構(gòu)：的管理組織，即：縱向直線指揮系統(tǒng)，橫向設(shè)置職能管理系統(tǒng)。病八泮'二，小 JF=f：1，耳吊專職能型組織 職能型組織基本特征：、以工作和任務(wù)為中心，按職能劃分部門；1、強(qiáng)調(diào)等級(jí)和流程；2 3、組織管理以行政命令為推動(dòng)要素；4、組織效率取決于內(nèi)部運(yùn)作效率。優(yōu)點(diǎn)：、統(tǒng)一指揮，集權(quán)度高；1 2、分工細(xì)致，有利于部門專業(yè)化管理；、基于職能劃分，部門職責(zé)較為清晰。3缺點(diǎn)：21、集權(quán)度過高，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；2、容易產(chǎn)生部門本位主義， 缺乏對(duì)組織目標(biāo)的協(xié)同；3、部門橫向容易出現(xiàn)隔斷，協(xié)調(diào)效率較低； 4、外界環(huán)境變化時(shí)，由于信息傳遞路線長，反映較慢。自主經(jīng)營的事業(yè)部，只保留財(cái)在

5、直線職能的基礎(chǔ)上，設(shè)置了獨(dú)立核算，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：務(wù)控制、人事決策及監(jiān)督等方面的權(quán)利。Km事業(yè)部型組織 事業(yè)部型組織特征：1、統(tǒng)一決策，分散經(jīng)營；2、總部是決策中心，事業(yè)部是利潤中心；、事業(yè)部負(fù)責(zé)人是總部委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人。3優(yōu)點(diǎn)：、集權(quán)和分權(quán)適度結(jié)合，即調(diào)動(dòng)了事業(yè)部積極性，又保證總部整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；1 2、事業(yè)部內(nèi)部便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，能對(duì)環(huán)境變化作出快速反應(yīng)，更好地適應(yīng)市場；、高層領(lǐng)導(dǎo)從日常經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略。 3缺點(diǎn)：、事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營，對(duì)總部管控能力要求高；1 2、事業(yè)部易產(chǎn)生本位主義，爭奪總部資源；3、容易造成機(jī)構(gòu)重疊， 人員增加，管理費(fèi)用增加。使用條件：3

6、1、企業(yè)產(chǎn)品、區(qū)域、客戶差異化較大；2、企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品多元化經(jīng)營，產(chǎn)品間技術(shù)通用結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目需要多種專業(yè)人才結(jié)合在一起完成的項(xiàng)目時(shí), 體系，形成了綜合交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。程度不高；3、市場環(huán)境和信息變化比較快，需要企業(yè)快速反應(yīng)。在可采用矩陣型結(jié)構(gòu)，矩陣型 縱向的領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上，增加了橫向項(xiàng)目Itj用豆迂不矩陣型組織 矩陣型組織特點(diǎn)：1、組織形式固定，人員可變動(dòng)；2、人員具有雙重身份，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)：、加強(qiáng)了各職能部門的橫向溝通和配合；1、具有較大的機(jī)動(dòng)性和靈活性；23、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢；4、有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性；5、適應(yīng)外部快速發(fā)展和變化。 缺點(diǎn)：1、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任大于權(quán)

7、利，對(duì)其技能要求高；2、職權(quán)關(guān)系混亂，難免發(fā)生矛盾，職責(zé)不易分清，不便考核； 3、組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時(shí)的觀念。4而是企業(yè)的組織形控股型結(jié)構(gòu)：控股型組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)格上說并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，是相對(duì)對(duì)立的利潤中控股協(xié)會(huì)持有子公司的全部或部分股份，子公司具有獨(dú)立的法人，式，心控股型組織 控股型組織特點(diǎn)：1、企業(yè)之間控股、參股形成的企業(yè)集團(tuán)；2、各子公司、關(guān)聯(lián)協(xié)會(huì)具有獨(dú)立法人資格；、母公司憑借持股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過在股東 會(huì)、董事會(huì)、3監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用來影響子公司經(jīng)營決策。優(yōu)點(diǎn)：子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；分權(quán)程度高，1、控股協(xié)會(huì)總部專注于戰(zhàn)略管理，、母公司不

8、用承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制；2、子公司擁有更強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性；3 4、聯(lián)合增強(qiáng)了競爭的實(shí)力。 缺點(diǎn)：1、直接管理不便，需通過股東大會(huì)和董事會(huì)來加強(qiáng)控制，戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān) 督困難；、資源配置比較難；2 3、各協(xié)會(huì)之間缺乏協(xié)調(diào)；、母子公司雙重稅務(wù)。4適用范圍：5、適用于規(guī)模較大，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)1企業(yè)組織的大部分職網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)發(fā)展而出現(xiàn)一種新型的結(jié)構(gòu)，來獲取，大大簡化的企業(yè)內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)，精干的企業(yè)有更大的精力去做最擅能通過“采購”長的事。網(wǎng)絡(luò)型組織 網(wǎng)絡(luò)型組織特點(diǎn)：、通過契約關(guān)系建立和維持；1 2、通過信任、協(xié)作、互惠和支持的機(jī)制來進(jìn)行密切的合作

9、；只保留最專業(yè)、最擅長或最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)；的形式獲取，3、大量的職能以“采購” 4、廣泛利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)。優(yōu)點(diǎn)：、能夠快速獲取全球資源，為我所用；1、靈活，應(yīng)變能力強(qiáng)；2、投入資本低，管理成本低；3 3、企業(yè)可以快速發(fā)展；5、專注于核心技能。缺點(diǎn)：、缺乏可控性；1 2、外圍組織變化快， 不穩(wěn)定；、風(fēng)險(xiǎn)性增加。3適用條件：6、適用于資源整合型企業(yè)，大型連鎖餐飲、超市等行業(yè)，也適合于那些制造活動(dòng)需要1低廉勞動(dòng)力的公司。貴公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)情況、企業(yè)規(guī) 模及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也可以幾種結(jié)構(gòu)混合形式存在選擇合適組織結(jié)構(gòu)。發(fā)展階段等多方面因素，

10、的，如：以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。三、管控模式設(shè)計(jì)主要包括財(cái)務(wù)管母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實(shí)際應(yīng)用中所對(duì)應(yīng)的不同管理模式，理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型。- 1ME*小|44#寸IW膏修才 檸11兩息糧.-褪修T1 正won士波投康同應(yīng)外雪硬餐13#購洋呻曲y忸梅a於霹* 1揚(yáng)知禧1Htm融號(hào)修可口禪n果£JK掘，寰怖陵事 陽E生狂 *肛酊14 "AjjfliikW1F«“ME中餐單一戶，利卜*鼎口 命蜂行第柞j事 aERMHSrh 離期與通安中11>6喇h*U工中物“彳曹1¥哈奧用It加忤*認(rèn)為事 mrniftif亨無泡

11、謔泗二雄三種管控模式7攻4聿*土觀之憫-4* rftZF-九上 土 e電，干如曹 中心田¥氯汩1什可上9m 乂于*F，一重氨t弋此千右一 £1* L-扎廣二.，=；*尸建45*仁阪帕，呼心建£號(hào)七智'次量生*哂，二君力“羊R ，f，卓甘（妙聲*小二員曹集干/*W簟二三!！事 臣罪嫌母手若曼比以候丈嵬方才乒蛻我中喜事。工¥,7寸1工I70JFJL節(jié)1埠網(wǎng)，咻國丁于 常菖 1.吳旦安上學(xué)一jM會(huì)宜氣門虞也»?* 丁 二；4、；= * i k'J 工 41產(chǎn)才 旦£0屏鼻的“?冕H/fJL曼 產(chǎn),臚T -心 - * g-廣，

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