電信轉型時期營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新

1、在當前電信轉型時期， 我國電信運營商要想在競爭中謀求長效發(fā)展， 必須制定出符合國 家“十一五”規(guī)劃要求，能夠適應構建和諧社會背景下市場變化趨勢的營銷戰(zhàn)略。據最新報 道，美國、西歐、日本 500 強企業(yè)，已有 90%完成了新一輪營銷戰(zhàn)略的修訂，并將其視為 企業(yè)發(fā)展制勝的法寶。、實施營銷戰(zhàn)略存在的問題21 世紀以來，為了開拓通信服務市場，我國運營商投入廣告宣傳和促銷活動的資金費 用在大幅增加， “提升客戶價值”的理念正在形成，由市場引導生產運營、提高服務意識和 服務質量，蔚然成風。但是，我們同時也應看到：有些運營企業(yè)在實施市場開拓方面尚有一 定缺陷； 營銷策劃在形成企業(yè)核心競爭力中的貢獻率仍很低，

2、 還有待于提升到企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新 的高度來認識并加以改進?，F在其存在的問題列舉如下：（一）企業(yè)營銷戰(zhàn)略與拓展綜合信息業(yè)務的轉型戰(zhàn)略目標往往脫節(jié)， 缺乏現代營銷理念， 并缺少對信息業(yè)市場足夠的認識與了解， 我國大多數通信企業(yè)的市場開拓能力有限， 創(chuàng)新乏 力；（二）追求短期經濟利益行為，對市場調研的投入不足，熱衷于轟動效應的廣告宣傳和 流于形式的促銷活動：（三） 營銷管理系統(tǒng)建設不完善， 社區(qū)服務不配套， 營銷渠道較窄， 網點信息傳遞不暢， 難以形成穩(wěn)定和高效運轉的營銷網絡；（四）電信業(yè)務系列化品牌培育和商標意識不強，缺少有力措施，遠遠不能適應現代通 信市場競爭的要求；（五）營銷管理培訓水平落后，營銷

3、人員隊伍素質參差不齊，缺乏“情景仿真模擬”系 統(tǒng)的專業(yè)化培訓。如果對這些問題不能給予足夠的重視，那么， 運營商就不易構建獨立的核心競爭力，在國內難以形成規(guī)范、有效的通信市場競爭格局；同時，實施“走出去”的電信強國大戰(zhàn)略將 會受阻，就難以與歐美強勢通信公司相抗衡。二、營銷戰(zhàn)略的經營理念創(chuàng)新我國四大基礎通信運營商在海內外融資上市， 初步實現了現代企業(yè)制度的變革。 但要確 立遠大的公司發(fā)展目標， 企業(yè)就必須學習和參與市場競爭并實施卓越的營銷管理， 進一步推 動營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新。 這涉及到為謀求長效發(fā)展， 從而制訂出達到企業(yè)發(fā)展目標的途徑和手段的 總體計劃。它是企業(yè)經營理念創(chuàng)新的集中體現，是一系列最新經營

4、決策的結果。因此，必須 在分析外部環(huán)境和自我診斷的基礎上， 確定企業(yè)遠景規(guī)劃和營銷發(fā)展的目標， 為擴大市場實 力， 贏得競爭優(yōu)勢而進行謀劃。 所謂經營理念創(chuàng)新， 就是將系統(tǒng)的分析方法和智力創(chuàng)造的靈 活性相結合， 汲取歐美國家的先進營銷觀點， 凸現適應當代構建和諧社會觀念， 從而確立制 定企業(yè)營銷戰(zhàn)略的核心指導思想， 旨在求得企業(yè)最佳效益。 運營商應樹立如下幾個卓越創(chuàng)新的經營理念：一）逆向思維性?幾年前，美國“中國人習慣然后去找錢，在企業(yè)生產經營活動中，是新產品或業(yè)務開發(fā)在先，還是市場開發(fā)在先 三艾公司董事長、美籍華人陳慶筠先生來華訪問，曾發(fā)現并回答了這個問題： 于從原料開始考慮， 然后找技術，

5、 找市場。 美國企業(yè)家則首先看市場需求什么， 找技術，找原料。 ”市場需要是業(yè)務開發(fā)之母， 需求者是業(yè)務開發(fā)的原動力。 因為， 通信企業(yè)推進業(yè)務開發(fā) 的機動是多種多樣的， 但能否成功， 在很大程度上取決于有無市場需求者。 一些看似很有價 值的項目，若無市場需求，往往也會被忽視淡漠，打入冷宮。營銷實踐證明，客戶對產品或 業(yè)務的構思以至設計最有發(fā)言權， 從迄今為止市場上具有自主創(chuàng)新的專利技術開發(fā)來看， 求領先的項目，是很少由現場技術人員最先提出的。二）長期開創(chuàng)性市場是企業(yè)的生存空間。 對市場的開發(fā)是企業(yè)首先瞄準的目標。 通信市場營銷戰(zhàn)略決策， 是事關企業(yè)發(fā)展的全局性決策。它決定市場開發(fā)、占領和擴張

6、的方向、速度和規(guī)模，同時也 制約著企業(yè)的新業(yè)務開發(fā)、 網絡設備更新改造等決策的進程。 所以， 市場營銷戰(zhàn)略是其他各 項決策的基礎和前提。市場營銷戰(zhàn)略，同時是一項“打持久戰(zhàn)”的運籌謀劃。對通信市場，特別是國際通信市 場的開拓， 并非一日之功， 它需要企業(yè)投入較多的資金和付出極大的耐心和韌性。 大凡成功 的企業(yè)， 都著眼于長期市場戰(zhàn)略的規(guī)劃和營銷之道。 如日本的豐田、 索尼等公司的市場開發(fā) 工作， 遠在產品投入生產前就開始了。 而且在產品銷售額達到頂峰之后仍然持續(xù)相當長的時 間。 他們首先尋找富有吸引力的市場機會， 然后開發(fā)符合客戶口味的合適產品； 為取得穩(wěn)固 的立足點， 他們十分謹慎地選擇進入市

7、場的突破口， 隨后轉入市場滲透階段， 以擴大客戶數 量和增加市場占有率。 當達到市場領先地位時， 則轉向采用維持策略， 以保住他們的市場地 位。三）風險規(guī)避性任何開發(fā)事業(yè)，都面臨著風險；通信市場營銷戰(zhàn)略也不例外。瞬息萬變的市場，紛繁錯雜； 無論經營管理人員設計了多么有效的保證措施，也避免不了投資得失的風險。 由于市場機會識別的偏差， 容易造成新產品業(yè)務開發(fā)投向的失誤； 又由于社會、 經濟及政策等不確定 性因素的變化，也會使原有的業(yè)務市場萎縮等。通信企業(yè)求生存、要發(fā)展，就必須敢于向風 險挑戰(zhàn)，做大膽而理智的市場冒險。莽撞、冒失、不顧主客觀條件而盲目冒險，自然免不了 失??；而理智的勇于冒險，卻往往

8、與贏利相通。企業(yè)要盡力減少風險的損失，做理智而有根 據的冒險，則應著重采取各種規(guī)避風險的有效措施。四）影響多元性通信市場是由客戶群體、 購買力和購買動機等要素構成的。 其受影響或支配的因素又是多種多樣的，如政策、法律、技術、經濟水準、社會文化、地理環(huán)境、競爭等。這些因素相 互依賴， 相互作用， 使市場呈現出變幻莫測的態(tài)勢， 給通信運營商營銷戰(zhàn)略制定帶來了一定 的難度。 在進行分析時， 應根據通信市場的特點， 對眾多影響戰(zhàn)略決策的各類因素進行綜合 分析，抓住關鍵性因素，并對其影響范圍及其結果進行縝密研究，制定出具體辦法和對策。 對某些產生積極影響的因素，企業(yè)經營者要迅速擴大其作用，抓住時機，果斷

9、決策；并對一 些不利的消極影響因素，要及時采取措施予以化解，或在制定具體戰(zhàn)略時加以防范。三、營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新亟待解決的重點問題當前，在規(guī)范市場監(jiān)管、提倡有效競爭性的條件下，運營商實施營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新，應致力于亟待解決如下幾個重點問題，這決定著未來通信市場發(fā)展的走向和速度水平。一）營銷戰(zhàn)略目標100 多年前，而另一家定認為汽車這美國著名管理心理學家馬斯洛通過研究杰出的企業(yè)團隊發(fā)現， 其顯著特征， 就是具有戰(zhàn) 略目標和共同價值觀。所謂“人無遠慮、必有近憂” ，企業(yè)亦如此。沒有確立長期目標的企 業(yè)，難以避免被淘汰的命運。如何形成并確立營銷戰(zhàn)略目標呢 ?首先，目標必須具有市場性，即新業(yè)務發(fā)展的營銷應能涵蓋足夠

10、的市場。 歐洲有兩家著名馬車制造公司， 一家公司的定位是要建設成為最佳的馬車公司， 位是全球最佳的交通工具公司。 工業(yè)革命以后， 前一家公司堅決不去研究汽車， 種怪物會被淘汰，不是上等紳士的交通工具。但歷史發(fā)展證明，被淘汰的是他自己。后一家 馬車公司在汽車出現后， 就及時介入市場。 后來， 這家公司成為聞名全球的勞斯萊斯公司的 前身。 前一個公司的失敗原因是被自己的短視所束縛。 公司的營銷目標建立必須順應市場前 景，而且富于前瞻性、 挑戰(zhàn)性，并有實現的可能性。 例如，我國具有自主創(chuàng)新品牌的 TDSCDMA 技術標準一旦投入建設與商用， 其產業(yè)鏈的市場預期收益將是巨大的， 通信新業(yè)務營銷創(chuàng)新 應

11、瞄準這一目標。其次， 目標建設必須倡導企業(yè)文化， 培育員工具有共同價值觀， 并把它當作事業(yè)追求的 意愿，才能達到成功彼岸。如果僅僅限于開會表態(tài)，或者只是墻上標語、口號，并不同心協 力加以實踐和奮斗，其意愿就會成為“花拳繡腿”而流于形式，沒有任何實效。二）業(yè)務定位及市場拓展在當前轉型時期， 運營商經營的主營業(yè)務定位及市場范圍拓展， 都要向綜合電信信息業(yè) 務方向靠攏。由于通信信息大行業(yè)的定義過寬，其網絡技術及客戶服務內容過于廣泛雷同。 各基礎運營商往往缺乏各自形成的業(yè)務經營特色和競爭優(yōu)勢。 明確本企業(yè)在所處行業(yè)中的業(yè) 務定位及市場范圍拓展；鎖定開發(fā)的新業(yè)務是否具有營銷競爭優(yōu)勢，這點是至關重要的。三

12、）市場成長方向準確把握企業(yè)從現有業(yè)務與市場組合， 向未來新業(yè)務與市場有效組合的過渡方向， 即選 準企業(yè)市場營銷運作的方向、 趨勢。 運營商根據對所處各地的具體經濟環(huán)境與自身實力進行 分析判斷，可選取如下策略，推進市場成長方向。1. 市場滲透市場滲透是指通過目前的業(yè)務量與市場份額增長率，來達到企業(yè)成長的目的。2. 市場細分通過市場細分， 為企業(yè)在市場上尋找新的客戶群體； 使業(yè)務承擔新的使命， 以此作為企 業(yè)成長的方向。3. 組合多角化組合多角化即指企業(yè)多項業(yè)務捆綁營銷，業(yè)步入另一種規(guī)模經營新境界。在市場上凸現獨具客戶需求組合的特色， 使企4. 技術革新技術革新這種發(fā)展方向比傳統(tǒng)的業(yè)務開發(fā)， 或放

13、大的目標市場， 但是通過新技術的采用， 更快。例如，大力推廣固網 ADSL 寬帶投入、向前邁進了一步。 企業(yè)的重點雖然是原有的 業(yè)務功能是顯著的提高， 市場客戶發(fā)展速度會 CDMA 網絡等新技術。5.開發(fā)新業(yè)務開發(fā)新業(yè)務逐步形成規(guī)模經營，謀求更大的利益，以保持企業(yè)長效成長的態(tài)勢。同時， 并能進入從未涉足過的市場， 因而它具有創(chuàng)新開拓精神。 這種戰(zhàn)略體現了創(chuàng)新發(fā)展的高風險 高收益性特征， 并促進企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)轉變。 當企業(yè)向市場推出第一代新業(yè)務時， 其 風險來自兩個方面： 一是新業(yè)務不一定正好適合客戶的需要； 二是企業(yè)對新市場缺乏第一手 資料和營銷實踐經驗。而這種風險，恰恰是營銷戰(zhàn)略運用中跨向

14、成功的第一步。6.市場轉移市場轉移是指企業(yè)將現有業(yè)務投入別的企業(yè)尚未進入的剛剛開始形成的處女市場， 策略尤其適用于“走出去”戰(zhàn)略，即到第三世界國家或新興國家市場謀求發(fā)展機遇。雖然這 些國家會給進入者提供十分寶貴的機會， 但仍存在極大的經營風險。 企業(yè)能否成功， 依賴于其提供的業(yè)務是否適應于國外新的目標市場。這種將完全7.市場創(chuàng)造企業(yè)在新興市場上， 投放曾經在成熟市場上已經經營過的老業(yè)務， 場創(chuàng)造。 因此， 企業(yè)不必從頭開始耗資研發(fā)， 式投產，并創(chuàng)造市場新業(yè)績。如進一步發(fā)展完善固網“小靈通”業(yè)務市場。謂之市 可以直接通過購買技術專利或生產許可證的方以謀取收益，8.創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)新發(fā)展定義為市場創(chuàng)造和

15、新型業(yè)務推展的有機營銷組合策略。它是指企業(yè)向一個正在發(fā)育成熟的市場推出新型業(yè)務時， 發(fā)揮價格與渠道優(yōu)勢， 極盡全力占據市場的最大份額。 如 發(fā)展短消息移動通信業(yè)務市場。四）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢表明， 企業(yè)的產品業(yè)務與市場組合的特殊地位， 與其他同類企業(yè)相比具有迥然 的經營差別優(yōu)勢所在，憑借這種差別優(yōu)勢可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。在21 世紀，一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢可通過內部創(chuàng)新、 開發(fā)新技術， 生產具有突破性的新產品去占領市 場，或設置防止競爭對手進入的壁壘，或尋求兼購，謀求在原行業(yè)或新行業(yè)中的重要位置。美國戰(zhàn)略家邁克爾波特設計了企業(yè)競爭優(yōu)勢模型，其主要內容包括三個競爭戰(zhàn)略：1.成本領先戰(zhàn)略，

16、也稱低成本戰(zhàn)略。即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同 行業(yè)中最低的成本。2.別具一格戰(zhàn)略， 也稱差異化戰(zhàn)略。 是企業(yè)使產品或服務區(qū)別于競爭對手的產品或服務， 創(chuàng)造出消費者歡迎的與眾不同的價值。 如產品技術的差異化、 品牌形象的差異化、 顧客服務 的差異化、銷售渠道的差異化等。3.集中一點戰(zhàn)略。指企業(yè)的經營活動集中于某一特定的購買者集團，或產品線的某一部 分、某一地域市場?；A運營商的競爭優(yōu)勢，其關鍵仍體現在能夠比競爭對手更好地向電信客戶提供高質 量、高效率的優(yōu)質服務。五）協同作用這意味著企業(yè)內部各種營銷要它可以創(chuàng)造營銷的內在凝聚協同作用披露，在經營上具有 1+1 >2的聯合作用效果。素有機整合的效益， 大于各要素獨