組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的表現(xiàn)

1、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的表現(xiàn)第一階段直線式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)直線職能制優(yōu)點：1, 海爾剛起步時，規(guī)模小，采用直線職能制， 容易控制終端，對待市場反應較 快；2, 可以較好地發(fā)揮領(lǐng)導的作用，貫徹公司策略；3, 改變了海爾內(nèi)部局面混亂、紀律渙散、員工素質(zhì)低的局面。缺點：企業(yè)規(guī)模擴大后，要處理的市場信息變多，直線職能制下公司 對市場的反 應太慢。事業(yè)部制優(yōu)點：它是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運作形式，下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部對外則是獨立法 人，各公司“各自為戰(zhàn)”，不“各自為政”，集中管理與分散管理相結(jié)合。提高了 公司的靈活性。缺點：隨著海爾規(guī)模的壯大，這種組織結(jié)構(gòu)中行政隸屬關(guān)系太復雜， 反應遲鈍，效率低 下。所有人面

2、對上級而沒有面對市場，沒有責任對整個過程負責，各司其職，根 本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。第二階段矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點：以項目為中心，把所有的事業(yè)部業(yè)務流程分成若干項目小組， 項目小組有權(quán)面對 市場和用戶，組織生產(chǎn)訂單，而后的各事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整 個業(yè)務流程。有利于通過項目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務集中起來進行管 理，提高了公司的業(yè)務效率。缺點：1,它不是一個實體，職能松散，往往賦予項目管理部門的權(quán)力過大，彼此沒有 制約，如果職能部門的領(lǐng)導不愿意配合，則會影響到項目的進展；2，這種通過項目來捏合業(yè)務管理的模式也 無法搭建信息平臺，更不利于實現(xiàn)真正的市場鏈管理，視野局限于項目，缺乏面對

3、市場的整體掌控，各項目組信息 不能共享；3, 各個項目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能極其乏力。第三階段市場鏈結(jié)構(gòu)：1, 基于流程設置組織結(jié)構(gòu)，通過職能分離與重組，把原來的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型的網(wǎng)絡體系結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綐I(yè)務流程。 通過業(yè)務流程 重組簡化了流程，員工具有更多自行決策的權(quán)力 ；2, 將許多過去不同的任務和工作合并為一個， 建立了一套新的工作方式，如組 織結(jié)構(gòu)中的支持流程和核心流程；3，提高了企業(yè)的總體績效，在傳統(tǒng)的企業(yè)中，流程的每一步必須在上一步完成 之后才開始，而在流程重組中，可以使得一些流程并行處理；4, 注重創(chuàng)造價值的流程和客戶導向，更加注重市場和客戶

4、的需求，有利于在市 場中獲得更多的競爭力。一）組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新緊隨戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。 從實現(xiàn)海爾 名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)， 再到實現(xiàn)海爾 國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了海爾的組織創(chuàng)新之路。（二）集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和。海爾怎樣才能處理好集團總部與各事業(yè)本部的關(guān)系，既能調(diào)動各方面的積極 性，又能符合集團的戰(zhàn)略目標，這是理論界和企業(yè)界所關(guān)注的問題。 縱觀已往一 些大企業(yè)的經(jīng)驗教訓，就會發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)發(fā)展壯大后，過于集權(quán)，不可避免會出現(xiàn)人浮于事、官僚作風、互相掣肘、效率低下的現(xiàn)象，高層管理者容易陷

5、入公司 錯綜復雜的矛盾之中而無暇顧及企業(yè)的發(fā)展大略。但過于分權(quán)，下屬企業(yè)將會各 自為政，甚至失控。因此，必須處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，才能達到預期的效果。三）用“市場鏈”的管理模式，理順集團內(nèi)部關(guān)系。海爾學習了西方先進的管理經(jīng)驗， 但并不照搬照抄，而是結(jié)合本土實際，根 據(jù)中國人在變革時期的心態(tài)以及我國的傳統(tǒng)文化所進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新， 獨創(chuàng)出一套適合我國國情的管理模式“市場鏈”的管理模式。過去，企業(yè)結(jié)構(gòu)面對市場壓力的時候往往是： 組織的高端真正面對市場壓力，而整個組織 是在被牽動的狀態(tài)下被動地應對市場壓力。國情的“市場鏈”設計，把外部市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部，使市場外部效應內(nèi)部化，成功地實現(xiàn)了企業(yè)機制與市場機 制的有效結(jié)合。在海爾，總部和事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間、員工之 間，甚至上下道工序之間的關(guān)系，都是依照市場機制進行運作，使每個人都是一 個市場，每個人都有一個市場，從而使集團各公司、各企業(yè)之間