機械制造薪酬設計實施方案——鄭璞珂

1、1 1 機械制造有限公司機械制造有限公司 薪酬設計實施方案薪酬設計實施方案鄭璞珂鄭璞珂二零一三年十二月二零一三年十二月2 2目目 錄錄一、薪酬現(xiàn)狀分一、薪酬現(xiàn)狀分析析P03P03二、薪酬設計思二、薪酬設計思想想P10P10三、主要框架說三、主要框架說明明P16P16四、其他相關問四、其他相關問題題P28P28 本薪酬方案是公司組織變革實施方案的配套材料，亦是公司進行薪酬管理的綱領性文件，未來公司相關薪酬方案的制訂和調(diào)整須依據(jù)本材料進行。注：本薪酬方案僅涉及公司員工日常常規(guī)的工資設計，對福利、獎金等其他薪酬事項將不在注：本薪酬方案僅涉及公司員工日常常規(guī)的工資設計，對福利、獎金等其他薪酬事項將不在

2、 此方案中進行具體描述。此方案中進行具體描述。3 3一、薪酬現(xiàn)狀分析一、薪酬現(xiàn)狀分析1.1 1.1 薪酬整體情況分析薪酬整體情況分析1.2 1.2 薪酬體系問題歸納薪酬體系問題歸納4 4目前公司存有三種薪酬體系工時計件制工時計件制固定工資制固定工資制銷售提成制銷售提成制適用適用對象對象從事定額生產(chǎn)運作，工作業(yè)績可通過計時或計件予以衡量的生產(chǎn)工人從事非定額業(yè)務運作的相關人員及高水平技術工人從事產(chǎn)品銷售的相關人員實施實施辦法辦法保底工資420元/月以標準工時為基礎計算計件工資，適當考慮零活和新品試制等因素根據(jù)不同管理崗位，設定不同工資標準，但基本為固定工資，無變動績效工資保底工資800元，另加提成

3、實施實施效果效果存在虛報工時、套取工時現(xiàn)象工資發(fā)放不透明對工人技能水平考慮較少工時定額標準不健全不準確部門忙閑不均，典型大鍋飯，內(nèi)部公平難以保證，無法有效激勵員工缺乏績效管理，無法進行工作價值衡量和引導員工工作銷售部負責人無提成，無法產(chǎn)生激勵未對產(chǎn)品和銷售人員進行差異化對待，導致銷售人員無積極性1.1 1.1 整體薪酬情況介紹整體薪酬情況介紹5 5公司重組前后平均薪酬水準700100014001800850140018002500050010001500200025003000普通職工科級干部部級干部公司領導重組前重組后由于沒有配套的績效考核體制和實施辦法，員工薪酬上升的同時，積極性并沒有同步

4、提高（數(shù)據(jù)來源：勞資科）內(nèi)部員工對薪酬狀況并不滿意內(nèi)部員工對薪酬狀況并不滿意問卷調(diào)查問卷調(diào)查：企業(yè)目前的薪酬考核體系是否合理？37.04%37.04%53.16%53.16%8.93%8.93%0.22%0.22%非常成功非常成功比較成功比較成功一般情況一般情況說不清楚說不清楚6 6計時計件工資核算流程存有弊端計時計件工資核算流程存有弊端制造部門各車間制造部門各車間企管科企管科財務科財務科勞資科勞資科各車間主任統(tǒng)計相關工時提交工時完成情況匯總對車間工時情況進行審核是否需要進行調(diào)整對工時總量及單價進行調(diào)整是否對公司整體情況進行匯總，形成工資表財務總監(jiān)審批薪酬相關事項財務科組織進行工資發(fā)放存在虛報

5、工時等存在虛報工時等不正?，F(xiàn)象不正?，F(xiàn)象掌握信息不對稱，掌握信息不對稱，難以準確監(jiān)控（如難以準確監(jiān)控（如新品開發(fā)）新品開發(fā)） 工時單價沿用歷史工時單價沿用歷史數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)效益有效掛鉤效益有效掛鉤 工時總量判斷主要工時總量判斷主要依據(jù)經(jīng)驗和推測，依據(jù)經(jīng)驗和推測，準確性難以保證準確性難以保證勞資科不直接掌勞資科不直接掌握和決定工資發(fā)握和決定工資發(fā)放，部門管理職放，部門管理職能失位能失位現(xiàn)有薪酬體系的最大弊端現(xiàn)有薪酬體系的最大弊端是員工工資未充分和部門是員工工資未充分和部門經(jīng)濟效益掛鉤，經(jīng)營風經(jīng)濟效益掛鉤，經(jīng)營風險和壓力全部由公司承擔險和壓力全部由公司承擔根據(jù)小時單價和計件單價核

6、算工資總額各車間根據(jù)工資總量和勞動完成情況進行個人分配對車間二次分配結果進行審核部分車間部分車間主任分配主任分配不合理，不合理，引發(fā)矛盾引發(fā)矛盾7 7銷售人員薪酬情況分析銷售人員薪酬情況分析僅片長以上人員享有三輪車銷售人員薪酬保底工資（800元）產(chǎn)品提成出差補助話費補貼叉車銷售人員薪酬保底工資產(chǎn)品提成出差補助話費補貼銷售人員保底工資不一致，老叉車銷售人員為200元/月（未準時發(fā)放），新招叉車銷售人員為800元/月全部銷售人員均可享受銷售人員薪酬管理存在問題僅片長以上人員享有老銷售人員均可享受，新招人員未定新老叉車銷售人員保底工資不一致，易引發(fā)矛盾和不滿三輪車銷售人員僅有片長以上人員享有出差補助

7、，其補助沒有按照地區(qū)情況進行分級管理（出差住宿統(tǒng)一50元/天），形成特殊群體，與公司2005年6號文件精神不符叉車銷售人員相關出差補助管理有漏洞，造成公司損失叉車銷售個人費用開支有超出為公司創(chuàng)利的現(xiàn)象，公司明顯受損按“基本車型+變型加價”進行提成，一般1020元/輛8 8主要問題主要問題具體體現(xiàn)具體體現(xiàn)解決思路解決思路薪酬分配與員工薪酬分配與員工貢獻不匹配貢獻不匹配公司急需骨干人員起到帶頭作用，實現(xiàn)公司的快速發(fā)展現(xiàn)有薪酬差距不明顯，同時缺乏外部競爭能力提高骨干員工薪酬待遇，加大其激勵力度拉大內(nèi)部薪酬待遇差距，承認員工價值貢獻薪酬結構薪酬結構過于粗放過于粗放薪酬付薪要素不明確，造成內(nèi)部各崗位不公

8、平薪資結構單一，無法多方面對員工進行激勵將薪酬項目進行細化，明確相關付薪要素建立相對合理的各薪酬項目比例薪酬與績效薪酬與績效相互脫離相互脫離總體薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤個人薪酬未與個人業(yè)績掛鉤績效導向模糊建立薪點表體系，將企業(yè)薪酬總額與企業(yè)經(jīng)營水平相掛鉤通過標準業(yè)績工資設計將個人業(yè)績與個人薪酬掛鉤重新建立薪酬與考核相互關系崗位類別與薪酬崗位類別與薪酬種類不相配套種類不相配套公司內(nèi)部崗位眾多，人員素質(zhì)參差不齊，薪酬方案無法滿足實際需要固定工資無法有效激勵員工根據(jù)公司崗位類別和組織需要，建立形式豐富的薪酬方案建立崗位的等級工資制，激勵員工努力工作1.2 1.2 薪酬體系問題歸納薪酬體系問題歸

9、納薪酬未起到應有的激勵作用薪酬未起到應有的激勵作用9 9員工的上升渠道非常單一員工的上升渠道非常單一管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋員工要提高薪酬水平只能進入管理類職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人才，而多了許多蹩腳的管理者在現(xiàn)有的薪酬體系中，通常是管理類的職位位于高薪酬區(qū)域?qū)I(yè)人員很難通過努力工作來提高報酬管理類銷售類技術類1010二、薪酬設計思想二、薪酬設計思想2.1 2.1 薪酬體系設計原則薪酬體系設計原則2.2 2.2 薪酬設計方法對比薪酬設計方法對比2.3 2.3 薪酬設計總體框架薪酬設計總體框架 11112.1 2.1 薪酬體系設計原則薪酬體系設計原則保證員工的持續(xù)性和多樣化

10、發(fā)展承認員工貢獻，重在激勵和鞭策，推進公司快速發(fā)展具有一定的外部競爭性和內(nèi)部激勵性鼓勵員工提高崗位技能，增強工作能力按勞分配，效益優(yōu)先的原則薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤，適應企業(yè)發(fā)展狀況 員工可同步分享企業(yè)發(fā)展所帶員工可同步分享企業(yè)發(fā)展所帶來的效益，實現(xiàn)短、中和長期來的效益，實現(xiàn)短、中和長期效益的有效結合，并使企業(yè)核效益的有效結合，并使企業(yè)核心骨干人員和投資人滿意心骨干人員和投資人滿意薪酬體系將按照價值、能力和貢獻進行重新設計12122.2 2.2 薪酬設計方法對比薪酬設計方法對比傳統(tǒng)的薪酬設計方法操作難度極大基本概念基本概念主要意義主要意義一般做法一般做法主要障礙主要障礙工程周期工程周期調(diào)查企業(yè)所

11、在行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平保證外部公平性建立強大的薪酬數(shù)據(jù)庫，且動態(tài)調(diào)整數(shù)據(jù)難得到，且不可比，無法直接套用1-2個月對企業(yè)現(xiàn)有各個職位進行價值評估，確定其等級和內(nèi)部價值排序保證內(nèi)部公平性因素評估法專家組打分工作量難以承受主觀性無法規(guī)避相互攀比難平衡4-6個月根據(jù)不同職位對企業(yè)的價值度不同，設計等級式薪酬結構價值分配的主要體現(xiàn)形式薪酬包括崗位工資與績效工資兩部分，即總收入職位評價過于復雜，導致薪酬設計難以操作1-2個月薪酬收入與個人貢獻掛鉤體現(xiàn)獎懲作用通過KPI考核結果，調(diào)整薪酬總額或薪酬的變動部分考核基礎有爭議，影響積極性2個月薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查1 1崗位評價崗位評價2 2薪酬設計薪酬設計3 3績效

12、考核績效考核4 4指導思想是做指導思想是做“減法減法”，通過考核來做相應扣除，通過考核來做相應扣除1313對薪酬設計的改革對薪酬設計的改革薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查1 1崗位評價崗位評價2 2薪酬設計薪酬設計3 3績效考核績效考核4 4價值觀價值觀方法論方法論實操性實操性薪資只是維持生存（養(yǎng)家糊口）的基本收入，相對固定簡化：以政府勞動部門公布的數(shù)據(jù)為基礎，勞資雙方協(xié)商確定半個月企業(yè)競爭是價值鏈全方位的競爭，理論上不能有先天短板；全員經(jīng)營，都是價值創(chuàng)造者和一線人員不分職系，只要（行政）級別相同則職位價值相同（崗位價值不代表個人貢獻） 1個月（含主要崗位描述）薪酬與考核激勵徹底分離根據(jù)薪資調(diào)查和崗位描述，直

13、接制作薪點表1個月激勵是對崗位實際貢獻、而不是崗位價值的認可和鼓勵激勵與所在單元業(yè)績、而不是自身薪酬掛鉤，體現(xiàn)分享概念2個月指導思想是做指導思想是做“加法加法”，即在確?；竟べY前提下，即在確保基本工資前提下，通過考核做額外激勵通過考核做額外激勵工作重心在考核（與基本薪酬分離），項目周期大大縮短工作重心在考核（與基本薪酬分離），項目周期大大縮短14142.3 2.3 薪酬設計總體框架薪酬設計總體框架薪酬劃分為工齡工資、年終績效和基本工資三大部分基本工資基本工資年終績效年終績效浮動工資浮動工資薪酬薪酬崗位工資崗位工資工齡工資工齡工資吸引員工為企業(yè)長吸引員工為企業(yè)長期服務，并承認工期服務，并承認工

14、作經(jīng)驗的價值作經(jīng)驗的價值與崗位價值和員工與崗位價值和員工綜合素質(zhì)掛鉤綜合素質(zhì)掛鉤與自身業(yè)績和部門與自身業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤，優(yōu)異表業(yè)績掛鉤，優(yōu)異表現(xiàn)可獲得超額獎勵現(xiàn)可獲得超額獎勵先與公司或業(yè)務單位整先與公司或業(yè)務單位整體效益掛鉤，再與自身體效益掛鉤，再與自身貢獻掛鉤貢獻掛鉤欄目欄目主要特點主要特點附加說明附加說明基基本本工工資資崗位工資崗位工資依據(jù)不同崗位特點，確定各自崗位的工資等級，體現(xiàn)崗位對企業(yè)的價值貢獻每月固定保持不變浮浮動動工工資資浮動工資浮動工資與管理人員、技術人員的業(yè)績掛鉤（通過月度考勤和季度考評體現(xiàn)）月度扣除，考評后按季度發(fā)放銷售回款提成銷售回款提成用于銷售類員工，促進產(chǎn)品的市場銷

15、售按月發(fā)放計時計件工資計時計件工資用于生產(chǎn)崗位主要操作工人，體現(xiàn)其工作價值按月發(fā)放基本工資將是此基本工資將是此次方案設計重點次方案設計重點1515崗位工資崗位工資標準業(yè)績工資標準業(yè)績工資員工工資結構員工工資結構月浮動工資月浮動工資= =標準業(yè)績工資（標準業(yè)績工資（B B）個人考核系數(shù)個人考核系數(shù)崗位工資（崗位工資（A A）= =等級工資等級工資分配比系數(shù)分配比系數(shù)員工達到公司對該崗位基本要求時，即可獲得全額工資員工自身績效成績優(yōu)異時，可獲得超額獎勵崗位崗位薪等薪等薪級薪級薪點數(shù)薪點數(shù)會計155等14132013126012120011根據(jù)不同崗位的薪點數(shù)，確定崗位的相應等級工資 等級工資等級工

16、資= =薪點數(shù)薪點數(shù)薪點值薪點值將等級工資一拆為二，劃撥出一部分對員工進行考核 等級工資等級工資= =崗位工資（崗位工資（A A） + + 標準業(yè)績工資（標準業(yè)績工資（B B）等級工資是工資體系的基礎等級工資是工資體系的基礎崗位工資與標準業(yè)績工崗位工資與標準業(yè)績工資分配比例根據(jù)崗位性資分配比例根據(jù)崗位性質(zhì)和公司要求進行設定質(zhì)和公司要求進行設定示示 例例1616三、主要框架說明三、主要框架說明3.1 3.1 等級工資設計說明等級工資設計說明3.2 3.2 相關職等序列劃分相關職等序列劃分3.3 3.3 薪酬結構細化說明薪酬結構細化說明3.4 3.4 薪酬總額確定說明薪酬總額確定說明1717等級工

17、資設計等級工資設計結合本地實際情況，最低等級工資起薪點點數(shù)定為450，最高等級工資薪點上限定為5500，最高等級工資與最低等級工資的比值為12.2倍；薪點值直接影響公司整體薪酬調(diào)整水平，具體點值數(shù)可根據(jù)企業(yè)效益進行調(diào)整（ 暫可定義為暫可定義為1 1點點/ /元，未來企業(yè)效益好，可調(diào)整為元，未來企業(yè)效益好，可調(diào)整為1.21.2元元/ /點，依次類推）點，依次類推）考慮員工的未來職業(yè)發(fā)展需要和崗位評價、定級需要，將其崗位共分為30級等級工資說明等級工資說明各崗位在等級工資中將占據(jù)一定的薪帶區(qū)間，上限代表任職資格的最高目標，下限代表任職資格的最低要求員工以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值的掛鉤，

18、具體崗位工資等級按照排序法進行操作（相關崗位只要級別相同，其崗位價值視為相同，等級（相關崗位只要級別相同，其崗位價值視為相同，等級工資就保持相同）工資就保持相同）等級工資用途等級工資用途固定工資和標準業(yè)績工資的計算基數(shù)事病假工資計算基數(shù)其他相關基數(shù)3.1 3.1 等級工資設計說明等級工資設計說明等級工資分為等級工資分為1010等等3030級級1818具體薪點表說明具體薪點表說明職等一等二等三等四等五等職級123456789101112131415薪點值4504805105505906306807307808909801050115012501350職等六等七等八等九等十等職級161718192

19、021222324252627282930薪點值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等級差值30405090100150200250300500設計思想：設計思想：為體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻，員工的崗位價值越高，其崗位的級別差值也就越大，其崗位等級差將逐漸遞增具體操作：具體操作：將各崗位分級列等，在最高薪點值與最低薪點值之間劃分為10等29級，三級為一等，每等級差均不同19193.2 3.2 相關職等序列劃分相關職等序列劃分職位序列職位序列（代號）（代號）適用崗位適用崗位職

20、等職等12345678910高管序列（GG）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、總工程師、總經(jīng)理助理中干序列（ZG）各職能部門負責人、各事業(yè)部部長基層序列（JC）各事業(yè)部科長、車間主任、各部門主管等等普通序列（PT）各職能部門、業(yè)務單位事務人員、銷售人員及生產(chǎn)系統(tǒng)各主要生產(chǎn)操作人員專業(yè)序列（ZY）公司各相關技術和專業(yè)崗位根據(jù)崗位分布現(xiàn)狀，將公司崗位分為以下六種職位序列，并進行職等劃分20203.3 3.3 薪酬結構細化說明薪酬結構細化說明崗位工資崗位工資依據(jù)員工所從事的崗位工作對企業(yè)的價值，所給予的固定薪資崗位工資崗位工資= =等級工資等級工資分配比重系數(shù)分配比重系數(shù)崗位工資將按月考勤情況發(fā)放職系職系

21、等級工資等級工資崗位工資比重崗位工資比重標準業(yè)績工資比重標準業(yè)績工資比重高管職系（GG）80%20%中管職系（ZG）85%15%基層管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%專業(yè)系列（ZY）85%15%不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表員工的崗位工資不與其考核業(yè)績掛鉤，但應與其月度考勤分數(shù)掛鉤實得崗位工資實得崗位工資= =應得崗位工資應得崗位工資月度考勤分數(shù)月度考勤分數(shù)生產(chǎn)系列主生產(chǎn)系列主要工種和銷要工種和銷售人員崗位售人員崗位工資按照工資按照100%100%發(fā)放，發(fā)放，不計標準業(yè)不計標準業(yè)績工資績工資2121浮動工資按季度考評發(fā)放浮動工資按

22、季度考評發(fā)放浮動工資浮動工資依據(jù)員工所從事的崗位工作績效表現(xiàn)，所進行的獎懲激勵浮動工資浮動工資= =標準業(yè)績工資標準業(yè)績工資員工考核系數(shù)員工考核系數(shù)員工考核結果對應考核系數(shù)表員工考核結果對應考核系數(shù)表考評結果優(yōu)良中差考評系數(shù)1.51.210.5不同的考核分數(shù)對應不同的考核結果舉例：舉例：假如一名技術員，他的等級工資根據(jù)薪點表應該是1800元，其中1600元為固定工資，200元為標準業(yè)績工資。按照月度扣除的規(guī)定，到季度末時，其扣除的標準業(yè)績工資總額為600元，事業(yè)部部長對其進行考評，如果考評業(yè)績?yōu)閮?yōu)，其發(fā)放的浮動工資應為：6001.5=900元如果考核為差,其發(fā)放的浮動工資應為:6000.5=3

23、00元意義：意義：員工發(fā)放浮動工資的水平將與個人的工作表現(xiàn)和工作績效相聯(lián)系2222 為避免個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績相互脫離，建議每季度對部門績效評價進行強制分檔，進而將員工的考評結果分布與部門績效掛鉤。公司每季度對職能部門和業(yè)務單位兩大體系的績效分別進行評價，原則上業(yè)績?yōu)椤皟?yōu)”的部門不能超過1個，業(yè)績?yōu)椤安睢钡牟块T不能少于1個部門員工業(yè)績分布比例部門負責人考核結果優(yōu)良中差優(yōu)30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%部門績效分檔原則部門績效分檔原則部門績效對員工考核影響表部門績效對員工考核影響表具體人員考核結果分布比例可根據(jù)部門人數(shù)等

24、實際情況進行調(diào)整員工考評結果將與部門績效有效掛鉤員工考評結果將與部門績效有效掛鉤舉例：舉例：假如一個事業(yè)部有10名員工，如果事業(yè)部部長怕得罪人，可能季度考評會出現(xiàn)部門員工考評結果都很好，但部門整體業(yè)績卻很差的局面。為避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，按照上述規(guī)定可能會出現(xiàn)以下情況：如果公司對事業(yè)部部長考評結果為“差”的話，按照公司規(guī)定，盡管可能該部門員工的個人業(yè)績會比其他部門的員工表現(xiàn)好，但事業(yè)部內(nèi)部必須有4名考評結果為“差”的員工，員工必須要承擔部門整體業(yè)績不佳的損失，反之亦然意義：意義：依照上述規(guī)定，將會增大各部門負責人的壓力和動力，也將使員工利益更緊密的和公司利益結合在一起2323對銷售人員采取對銷售

25、人員采取“底薪底薪+提成提成”相結合的薪酬政策相結合的薪酬政策銷售回款提成銷售回款提成產(chǎn)品月度提成產(chǎn)品月度提成對公司的不同產(chǎn)品，建議采取不同的產(chǎn)品提成辦法三輪車產(chǎn)品現(xiàn)利潤空間少，為鼓勵人員推銷毛利潤空間大的相關產(chǎn)品，提成采取銷售數(shù)量和相對利潤相結合的辦法，由公司總部和產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)市場變化情況，共同制訂具體的提成標準和要求三輪車產(chǎn)品提成三輪車產(chǎn)品提成= =產(chǎn)品相對利潤產(chǎn)品相對利潤產(chǎn)品銷售數(shù)量產(chǎn)品銷售數(shù)量提成比例提成比例叉車等工程機械產(chǎn)品為公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，對其應加大新產(chǎn)品銷售力度叉車產(chǎn)品提成叉車產(chǎn)品提成= =產(chǎn)品最低提成產(chǎn)品最低提成+ +（銷售價格（銷售價格底價）底價）/ /（1+1+相

26、關稅率）相關稅率）提成比例提成比例配件產(chǎn)品相對穩(wěn)定，可建議配件產(chǎn)品提成配件產(chǎn)品提成= =（產(chǎn)品銷售價格（產(chǎn)品銷售價格底價）底價）提成比例提成比例適用于各產(chǎn)品事業(yè)部的銷售科長及一般業(yè)務人員銷售提成遵循“貨款不到位，無提成”的原則銷售提成按月發(fā)放具體提成辦法參見公司相關文件2424薪酬結構細化說明（薪酬結構細化說明（4）計時計件工資計時計件工資主要適用于制造事業(yè)部生產(chǎn)崗位主要操作工人計時計件工資按月發(fā)放計時計件工資計時計件工資相關計時計件標準可由制造事業(yè)部內(nèi)部制訂，報公司人力資源部審批后，開展實施不同工種的計時計件標準應根據(jù)不同崗位的技術需求、復雜程度、部門業(yè)績狀況等綜合情況統(tǒng)籌考慮，進行設計計時

27、計件提成標準應保持適當穩(wěn)定，并兼顧部門的經(jīng)濟效益狀況計時計件計算流程圖計時計件計算流程圖產(chǎn)品事業(yè)部與制造事業(yè)部進行交易制造事業(yè)部根據(jù)合同金額計算相關開支事業(yè)部得出應有的人工成本根據(jù)工藝特點將人工成本分解到各車間各車間根據(jù)各崗位工時、工件完成情況進行分配計時計件提成在一定程度上從以前的計時計件提成在一定程度上從以前的“由由下向上匯報下向上匯報”轉(zhuǎn)變成為了轉(zhuǎn)變成為了“由外向內(nèi)倒由外向內(nèi)倒推推”，實現(xiàn)了個人效益與部門效益的結合，實現(xiàn)了個人效益與部門效益的結合252541.0%57.0%2.0%計時計件非定額噴漆承包現(xiàn)有工資總額結構很不合理現(xiàn)有工資總額結構很不合理3.4 3.4 薪酬總額確定說明薪酬總

28、額確定說明目前工資總額中，直接創(chuàng)造價值的定額人員工資比目前工資總額中，直接創(chuàng)造價值的定額人員工資比重明顯小于非定額人員。非定額人員數(shù)量過多，造重明顯小于非定額人員。非定額人員數(shù)量過多，造成工資總額與企業(yè)效益明顯不匹配成工資總額與企業(yè)效益明顯不匹配新的組織架構下，管理人員和輔助人員比重將大大新的組織架構下，管理人員和輔助人員比重將大大減少，而生產(chǎn)人員、技術人員及銷售人員比重將增減少，而生產(chǎn)人員、技術人員及銷售人員比重將增加，公司直接創(chuàng)造價值的人員比重將得到增加加，公司直接創(chuàng)造價值的人員比重將得到增加2005年年8月份至月份至2006年年2月份工資統(tǒng)計情況月份工資統(tǒng)計情況月份工資總額（元）計時計件

29、工資總額非定額人員工資總額噴漆承包收入2005年8月405674.54157331.02248343.520.002005年9月487124.95194486.00277638.9515000.002005年10月509515.26192195.07302314.8915005.302005年11月540474.82262320.71261970.2516183.862005年12月561393.13235543.48311183.4514666.202006年1月591444.59243879.99337026.110538.502006年2月584794.29222875.52358069

30、.713849.06平均525774.51215519.68299506.6910748.982626公司薪酬總額將與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤公司薪酬總額將與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤一般一般企業(yè)做法企業(yè)做法以企業(yè)年度/季度的經(jīng)營收入或經(jīng)營利潤等相關經(jīng)營指標為基數(shù)，乘以在確保公司利潤下的人工成本比例，來確定公司工資的發(fā)放總額這種方式將能將企業(yè)效益與個人利益有效結合，使企業(yè)和個人共同承擔經(jīng)營風險光明光明目前做法目前做法非定額人員按照既定崗位工資標準發(fā)放工資，工資水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤這種方式?jīng)]有使員工利益和企業(yè)利益有效結合，也嚴重損害了投資人的利益改良辦法改良辦法將企業(yè)經(jīng)營效益與薪酬總額掛鉤，在目前公司不

31、盈利的狀況下，可以考慮以減虧額（相對盈利）為基數(shù)進行計算，根據(jù)上季度的相關經(jīng)營業(yè)績，決定下季度的薪酬發(fā)放總額，并調(diào)整相應薪點值v工資總額包括員工基本工資、月度績效工資（不包括年終獎金、銷售提成、計時計件提成等）公司季度薪酬總額公司季度薪酬總額=公司上季度減虧額公司上季度減虧額工資提成率工資提成率計算公式計算公式季度減虧額X萬以上XX萬XX萬XX萬X萬以內(nèi)工資提成率A%B%C%D%E%發(fā)的越多，虧的越多2727薪酬體系將平衡企業(yè)相關利益方利益薪酬體系將平衡企業(yè)相關利益方利益公司利益公司利益部門利益部門利益?zhèn)€人利益?zhèn)€人利益公司的經(jīng)營狀況將決定其薪酬發(fā)放總額部門負責人的業(yè)績將決定內(nèi)部員工考評結果分配

32、比重員工個人經(jīng)營業(yè)績將影響部門和公司的整體經(jīng)營業(yè)績有利于發(fā)揮團隊合作精神，培養(yǎng)積極、進取的經(jīng)營風格有效避免以前公司業(yè)績與回報相脫離的現(xiàn)象，減少企業(yè)的經(jīng)營風險和實際損失增強每個崗位的責任感和經(jīng)營壓力，全員關心企業(yè)經(jīng)營建立相互制約、建立相互制約、相互促進、利相互促進、利益共生的三角益共生的三角關系關系2828四、其他相關問題四、其他相關問題4.1 4.1 新工資體系進入新工資體系進入4.2 4.2 工資體系的調(diào)整工資體系的調(diào)整4.3 4.3 企業(yè)薪點一覽表企業(yè)薪點一覽表29294.1 4.1 新工資體系進入新工資體系進入公布薪酬方案，公布薪酬方案，明確各相關崗位明確各相關崗位具體薪資待遇具體薪資待

33、遇員工進行相關崗位員工進行相關崗位競聘，或由部門負責競聘，或由部門負責人進行組閣人進行組閣員工按照相關從事員工按照相關從事崗位確定其薪等區(qū)間崗位確定其薪等區(qū)間根據(jù)其自身情況，根據(jù)其自身情況，再定位在薪等中的再定位在薪等中的具體薪級具體薪級新的工資體系將與現(xiàn)有工資體系完全脫鉤關于工資體系的說明：員工在發(fā)生兼職的情況下，其工資水平將按照相關崗位較高工資水平進入員工工資在沒有改變崗位的情況下，原則上不應低于該職系最低工資，也不應高于該職系最高工資，具體可由部門負責人提出，人力資源部審批（一般情況下應從崗位最低等級工資開始）若員工表現(xiàn)優(yōu)異，則通過管理渠道的晉升或轉(zhuǎn)換到其他職系，進行職業(yè)生涯的重新規(guī)劃員

34、工在平級調(diào)動后不屬于同一職系的，按向上靠攏的原則，確定為與原級別最接近的級別 30304.2 4.2 工資體系的調(diào)整工資體系的調(diào)整整體整體調(diào)整調(diào)整個別個別調(diào)整調(diào)整公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益和社會水平進行調(diào)整，調(diào)整周期根據(jù)企業(yè)需要進行，建議可根據(jù)季度薪酬總額調(diào)整相關點值整體調(diào)整工資，由公司根據(jù)相應薪點值予以調(diào)整，具體薪酬調(diào)整比例由公司董事會決定以下情況可晉升一級累計二年考核結果為累計二年考核結果為“優(yōu)優(yōu)”者、連續(xù)三年考核結果為者、連續(xù)三年考核結果為“良良”者、者、工資等級可酌情考慮在本職系內(nèi)晉升工資一級工資等級可酌情考慮在本職系內(nèi)晉升工資一級以下情況下下調(diào)一級當年考核結果為當年考核結果為“差差”（若其

35、工資等級不位于該崗位最低工資等級）（若其工資等級不位于該崗位最低工資等級）連續(xù)兩年考核結果為連續(xù)兩年考核結果為“差差”，公司可考慮予以轉(zhuǎn)崗或辭退（若該員工工資位于崗位，公司可考慮予以轉(zhuǎn)崗或辭退（若該員工工資位于崗位最低工資級別）最低工資級別）薪點薪點調(diào)整調(diào)整考核考核調(diào)整調(diào)整職系職系調(diào)整調(diào)整若員工職系發(fā)生變動，則員工工資等級變動到與當前崗位工資等級最接近的工資等級崗位崗位調(diào)整調(diào)整員工崗位發(fā)生變動，員工工資變動到相應崗位當前職系的最接近的工資等級31314.3 4.3 具體薪點表分析具體薪點表分析職等職等職級職級工資薪點工資薪點高管（高管（GG）中管（中管（ZG）基層干部（基層干部（JG）普通（普

36、通（PT）專業(yè)（專業(yè)（ZY）10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY36181800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY27680PT7ZY126630PT655

37、90PT54550PT413510PT32480PT21450PT13232職系職系 相關崗位相關崗位 崗位工資等級崗位工資等級 高管人員高管人員（GGGG） 總經(jīng)理 GG4GG6 副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、總工程師 GG3GG5 總經(jīng)理助理GG1GG3中層干部中層干部（ZGZG） 各事業(yè)部部長、董事會秘書ZG3ZG6 各職能部門部長ZG2ZG5 各事業(yè)部副部長、職能部門副部長ZG1ZG4 基層干部基層干部（JGJG）各事業(yè)部科長/副科長、車間主任/副主任JG3JG7主管級人員（含法務、行政、招聘、培訓、電腦、技術、質(zhì)量等）JG1JG5銷售科長JG1JG3普通職工普通職工（PTPT）職員（文員、修圖

38、員、文秘、法務、行政、招聘、培訓、電腦、質(zhì)量等）保障工種（水、電、氣、設備維護、司機等）PT7PT11主要工種（車、鉗、刨、銑、焊、漆、裝配等）銷售業(yè)務員PT4PT6輔助工種（搬運、保潔、保安、食堂等）PT1PT3專業(yè)體系專業(yè)體系（ZYZY） 高級工程師、高級會計師、高級審計師、高級技師ZY13ZY17工程師、會計師、審計師、技師ZY7ZY12助理工程師、助理會計師、助理審計師、助理技師、技術員、工藝員、質(zhì)檢員、會計員、審計員、統(tǒng)計員等ZY1ZY6 相關崗位職位薪資等級劃分表相關崗位職位薪資等級劃分表3333對薪等表的說明（對薪等表的說明（1 1）為何董事會秘書薪酬級別較高？為何董事會秘書薪酬

39、級別較高？在組織設計方案中，董事會秘書由行政辦公室主任兼任，他不但要負責為公司經(jīng)營班子成員服務，同時也要為公司法人治理機構服務，因此其工資級別相對較高。在上市公司董事會秘書為高管成員。為何事業(yè)部部長薪酬級別比職能部門部長薪酬級別高？為何事業(yè)部部長薪酬級別比職能部門部長薪酬級別高？事業(yè)部部長作為公司業(yè)務單位負責人，承擔的經(jīng)營責任和工作壓力相對較大，其回報也應較高，同時也體現(xiàn)公司鼓勵相關人員充實到業(yè)務一線，帶動公司業(yè)務成長的戰(zhàn)略意圖為何各科室科長為何各科室科長/車間主任比主管級人員工資高？車間主任比主管級人員工資高？各事業(yè)部科室科長、車間主任所承擔的工作壓力和工作內(nèi)容都較各主管人員工作壓力大，因此

40、其薪酬級別相對較高普通系列中各崗位工資等級排序的依據(jù)是什么？普通系列中各崗位工資等級排序的依據(jù)是什么？保障工種和職員的工作技能要求高，同時他們的薪資結構中由于沒有計時計件工資或各種補貼，因此其標準較高主要工種有一定技術含量，而輔助工種的技術含量最少（多數(shù)都可外包），因此等級工資相對較低，但是由于有計時計件工資或其他各種補助，因此總的薪酬總量仍將可能較高普通序列的員工工資標準的定位，一是要考慮滿足員工的基本正常生活需求，二是鼓勵員工努力工作，通過為企業(yè)創(chuàng)造價值獲得高薪酬為何沒有對銷售人員進行單獨的銷售序列劃分？為何沒有對銷售人員進行單獨的銷售序列劃分？銷售人員將實行穩(wěn)定的固定工資，其價值創(chuàng)造通過

41、提成進行體現(xiàn)，沒有必要對崗位價值再進行等級細分對銷售人員銷售技能、銷售業(yè)績將通過增發(fā)相關補助、提高提成標準進行體現(xiàn)3434對薪等表的說明（對薪等表的說明（2 2）員工在自身崗位上進行發(fā)展，當其工資處于該崗位最高等級工資時，員工可按以上三方面途徑進行職務晉升或職系轉(zhuǎn)換，其薪酬結構也按照轉(zhuǎn)換后的方式進行操作 如某一員工為車工，當他的工資處于車工的最高級別時，如想增加工資待遇，一是可考慮由車工晉升為車如某一員工為車工，當他的工資處于車工的最高級別時，如想增加工資待遇，一是可考慮由車工晉升為車間主任、科室科長等，二是進行職系轉(zhuǎn)換，由普通員工轉(zhuǎn)換到技術體系，改為技師或高級技師間主任、科室科長等，二是進行職系轉(zhuǎn)換，由普通員工轉(zhuǎn)換到技術體系，改為技師或高級技師員工若不發(fā)生職位晉生或職系轉(zhuǎn)換，原則上薪酬等級不考慮變動，以激勵員工不斷進取，努力提高自身素質(zhì)銷售人員其業(yè)務發(fā)展途徑可根據(jù)管理渠道進行晉升，或通過努力工作，獲得相關高哦提成或補助得以價值體現(xiàn)專業(yè)序列管理序列對員工晉升對員工晉升發(fā)展的說明發(fā)展的說明按照管理崗位相關等級進行發(fā)展按照技術和專業(yè)水平進行發(fā)展員工未來發(fā)展途徑高級工程師工程師 助理工程師技術員總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部 長 科長 職員3535對薪等表的說明（對薪等表的說明（3 3）對生產(chǎn)工人對生產(chǎn)工人薪酬的說明薪酬的說明對于主要工種的生產(chǎn)工人，保底工資一