在公司現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)會(huì)的發(fā)言稿

1、在公司現(xiàn)場(chǎng)推進(jìn)會(huì)的發(fā)言稿尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：大家上午好！自我礦開(kāi)展軍訓(xùn)以來(lái)，我們隊(duì)注意把準(zhǔn)軍事化引入班組管理，與內(nèi)部市場(chǎng)改革緊密結(jié)合， 通過(guò)注入人情化管理思想， 大力開(kāi)展思想政治工作，有重點(diǎn)、 有針對(duì)性地加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)教育， 不斷提高全員工作積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性， 有力地促進(jìn)了雙基建設(shè)和生產(chǎn)服務(wù)，確保了各項(xiàng)工作健康開(kāi)展。下面，就實(shí)行準(zhǔn)軍事化管理， 積極實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)改革以來(lái)的情況和一些粗淺做法向各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們作一簡(jiǎn)要匯報(bào)。一、統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，把區(qū)隊(duì)管理落腳點(diǎn)放在班組隊(duì)承擔(dān)著全礦井下生產(chǎn)主要運(yùn)輸任務(wù)。人員少， 班次、崗位多，服務(wù)覆蓋面大，管理難度大，是影響和制約生產(chǎn)服務(wù)的的重要因素。面

2、對(duì)這些困難，如何利用軍訓(xùn)這一有利契機(jī)， 把班組職工的工作熱情激發(fā)出來(lái)， 把全隊(duì)的力量凝聚起來(lái)， 把職工的思想連結(jié)起來(lái)，始終是我們工作思路的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。 五月份， 在礦黨政領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)下， 我們參觀學(xué)習(xí)了棗局柴里煤礦軍事化管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀摩學(xué)習(xí)，深受啟發(fā)，感觸頗深，對(duì)做好隊(duì)各項(xiàng)工作有了新的思路，樹(shù)立了信心。 聯(lián)系本隊(duì)實(shí)際， 我們清醒地認(rèn)識(shí)到：班組是礦井最基層的勞動(dòng)組織， 它既是礦井組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)， 錯(cuò)誤！未指定開(kāi)關(guān)參數(shù)。又是礦井生產(chǎn)過(guò)程不可缺少的重要環(huán)節(jié)， 尤如大廈的基石， 人體的細(xì)胞，班組工作落實(shí)到一人一事，一人沒(méi)管住，就會(huì)亂一群，一事沒(méi)抓好，就會(huì)中斷一個(gè)工序，因此， 用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念

3、和規(guī)范加強(qiáng)班 你閱讀的文章來(lái)自： 范文先生 組建設(shè)，促進(jìn)礦井管理創(chuàng)新十分必要。 尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下， 創(chuàng)新是礦井的唯一出路，管理創(chuàng)新也就必須加強(qiáng)班組建設(shè)， 而開(kāi)拓內(nèi)部市場(chǎng)體制，推行準(zhǔn)軍事化管理， 是行之有效的措施和手段， 要以此引導(dǎo)職工迸發(fā)內(nèi)心參與的熱望， 不斷挖掘這種動(dòng)力， 促進(jìn)生產(chǎn)服務(wù)和安全生產(chǎn)健康發(fā)展。 為此，我們充分利用班前班后會(huì)進(jìn)行廣泛發(fā)動(dòng)的同時(shí)，班子成員作出分工， 把發(fā)動(dòng)工作做深做細(xì)做到崗位， 把任務(wù)落實(shí)到人頭， 把宣傳發(fā)動(dòng)工作貫穿活動(dòng)之中， 從而達(dá)到家喻戶曉，人人明白，個(gè)個(gè)都能自覺(jué)參與， 在全隊(duì)上下形成良好的輿論氛圍，為實(shí)行班組“管理軍事化、考核市場(chǎng)化、雙基制度化”打下了堅(jiān)實(shí)

4、的基礎(chǔ)。二、理清思路，突出重點(diǎn)，迅速建立內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在參觀學(xué)習(xí)過(guò)程中， 感受最深的是他們的人文管理， 他們尊重人、關(guān)心人，注重掌握職工的情緒變化、 了解職工各方面動(dòng)態(tài)，有的放矢地解決問(wèn)題、安排崗位和工作，使職工心情愉快、 情緒穩(wěn)定的上班上崗，既提高了工作效率， 又保證了安全； 在干群關(guān)系上，通過(guò)軍事化管理手段，達(dá)到了相互尊重，干群同心，營(yíng)造 錯(cuò)誤！未指定開(kāi)關(guān)參數(shù)。了良好的人際關(guān)系； 在生產(chǎn)工作管理上， 采取了先進(jìn)的管理理念和先進(jìn)的運(yùn)作方法， 既嚴(yán)謹(jǐn)又有條不紊， 整個(gè)礦井始終處在高效運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。縱觀柴里經(jīng)驗(yàn)， 他們是通過(guò)軍事化管理手段，凝聚了人心、嚴(yán)謹(jǐn)了管理，提高了效率、實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。針對(duì)隊(duì)

5、勞動(dòng)管理存在的問(wèn)題和不足， 首先建立了內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)， 并從優(yōu)化組合著手，在全隊(duì)實(shí)行全員下崗， 競(jìng)爭(zhēng)上崗。 為真正了解職工心愿，摸清職工思想脈搏， 隊(duì)制作了競(jìng)爭(zhēng)上崗志愿表， 讓每一名職工自由選擇數(shù)個(gè)崗位志愿，并在此基礎(chǔ)上， 經(jīng)過(guò)層層篩選， 產(chǎn)生了各班班長(zhǎng)，再有班長(zhǎng)點(diǎn)兵選將，形成了現(xiàn)有的（班組體系）三個(gè)膠輪車司機(jī)班、五十鈴司機(jī)班、 維修班和一個(gè)服務(wù)隊(duì)， 完成了內(nèi)部市場(chǎng)勞動(dòng)組織重組。由于注重自由結(jié)合，班組凝聚力強(qiáng)、工作動(dòng)力大，促進(jìn)了各項(xiàng)工作任務(wù)完成。三、注重工藝，優(yōu)化流程，強(qiáng)化內(nèi)部市場(chǎng)精細(xì)管理針對(duì)車輛老化、 故障率高的狀況，為提高車輛利用率，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)，我們按照準(zhǔn)軍事化管理要求，注重培養(yǎng)軍人嚴(yán)謹(jǐn)、

6、 嚴(yán)密的工作作風(fēng)， 堅(jiān)持勞動(dòng)紀(jì)律與市場(chǎng)運(yùn)作相結(jié)合， 以提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量為突破口， 建立信息中心和考核中心， 對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)行近距離和短效考核， 波浪式地推進(jìn)整體工作開(kāi)展， 形成了以調(diào)度指揮及實(shí)績(jī)考核為管理中心的工藝再造。 如信息中心由隊(duì)調(diào)度跟蹤考核每項(xiàng)具體工作的全過(guò)程， 直到信息關(guān)閉， 并主動(dòng)反饋 錯(cuò)誤！未指定開(kāi)關(guān)參數(shù)。各類信息； 考核中心根據(jù)信息中心的反饋和勞動(dòng)定額，以劃小分的形式確定每個(gè)職工每班的勞動(dòng)成果， 實(shí)現(xiàn)班清班結(jié)， 使職工當(dāng)班就能知道自己該有多少收入。 為強(qiáng)化職工責(zé)任意識(shí)， 在確定勞動(dòng)定額時(shí)，努力把有量可計(jì)和無(wú)量可查的工作都以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)出來(lái)，使諸如“愛(ài)車護(hù)車意識(shí)”之類，看不見(jiàn)、摸

7、不著的工作都變?yōu)槲镔|(zhì)的、 可考核的內(nèi)容， 并通過(guò)實(shí)行工作票制度， 由用車單位、用車人對(duì)服務(wù)態(tài)度、 工作效率、 服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)行時(shí)間進(jìn)行考核簽字，增強(qiáng)了司機(jī)的責(zé)任意識(shí)，調(diào)動(dòng)了職工的生產(chǎn)工作積極性。四、關(guān)愛(ài)職工，關(guān)注弱勢(shì)，努力用好人性化管理載體軍隊(duì)最注重團(tuán)隊(duì)精神， 最講究服從精神。作為企業(yè)區(qū)隊(duì)，如何把這種精神融入生產(chǎn)管理， 這是新形勢(shì)下區(qū)隊(duì)工作要刻意研究和認(rèn)真思考的重要方向。 我們認(rèn)為， 職工的生產(chǎn)工作積極性是最大的財(cái)富，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)服務(wù)高質(zhì)量、高效率的重要前提。為此，我們把關(guān)心愛(ài)護(hù)職工作為思想政治工作的重中之重， 作為培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的有效方法， 并使市場(chǎng)化和人性化有機(jī)結(jié)合。 譬如在工作崗位安排上，我們

8、允許職工“四個(gè)可以” （不愿去的崗位可以不去；不愿干的工作可以不去；不愿與之共事的同事可以不共事；不屑掙的錢可以不掙） ，使職工沒(méi)有怨氣。同時(shí)，構(gòu)化了“四個(gè)愿景”（有技術(shù)式管理能力或有體力能力的，先選后定，能得到區(qū)隊(duì)內(nèi)滿意的崗位；付出的愛(ài)心、責(zé)任感，能得到象征性回報(bào)； 錯(cuò)誤！未指定開(kāi)關(guān)參數(shù)。崗位化到人，掙錢比別人多， 能得到更多尊重和贊揚(yáng)； 創(chuàng)新的想法和做法，能得到鼓勵(lì)和支持） ，與職工共同勉勵(lì)。有一名膠輪車司機(jī)本人受降級(jí)處分， 與妻子離異， 帶一小孩。 在工休安排上，他希望能便于照顧孩子， 隊(duì)里充分考慮他的困難， 及時(shí)作了調(diào)整。另有一個(gè)近 30 年工齡的老職工長(zhǎng)期有病。在優(yōu)化組合中，他十分擔(dān)

9、心自己掉隊(duì)， 背上沉重的思想包袱。 隊(duì)里安排他做力所能及的工作，并注意發(fā)揮他的特長(zhǎng)，使其有了歸宿感。目前，這些職工都能在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)的工作，有較強(qiáng)的責(zé)任心。五、突出服務(wù)，抓牢安全，堅(jiān)持“六項(xiàng)制度”促“雙基”在班組管理中， 我們以雙基建設(shè)為目標(biāo)， 認(rèn)真貫徹落實(shí)安全生產(chǎn)“六項(xiàng)制度” ，始終把親情教育和聯(lián)手教育放在首位，從關(guān)心職工、愛(ài)護(hù)職工的角度出發(fā)，通過(guò)談心走訪，建立家庭檔案，及時(shí)與職工家庭溝通和交流，使職工的安全責(zé)任心大為增強(qiáng)。同時(shí)，我們把安全生產(chǎn)和生產(chǎn)服務(wù)作為相互依存的有機(jī)整體，根據(jù)“六項(xiàng)制度”精神，有針對(duì)性地制定了“四項(xiàng)管理制度” ，并融入準(zhǔn)軍事化管理形式， 形成了具有自身特點(diǎn)的工作

10、模式。 如在制定“勞動(dòng)紀(jì)律管理制度”時(shí)，采取評(píng)定職工工銜等級(jí)的辦法，分為三級(jí)士官、二級(jí)士官、一級(jí)士官、上等兵、列兵來(lái)考核。 “安全生產(chǎn)管理制度”規(guī)定，按照“安全標(biāo)兵、安全先進(jìn)、安全放心人、安全職工、保護(hù)對(duì)象”五個(gè)等級(jí)考核。在落實(shí)“工作質(zhì)量管 錯(cuò)誤！未指定開(kāi)關(guān)參數(shù)。理制度”中，職工評(píng)定技術(shù)等級(jí)，分為導(dǎo)師、技術(shù)尖子、技術(shù)能手、技工、學(xué)徒，并在個(gè)人工作量得分的基礎(chǔ)上，都分別乘以1.1 、 1.0 、 0.9 、0.8 、 0.7 的考核系數(shù)，使職工在各項(xiàng)考核中，能夠產(chǎn)生很大的落差， 既增強(qiáng)了大家的責(zé)任感，又產(chǎn)生了壓力感，推動(dòng)了生產(chǎn)服務(wù)工作，確保了各項(xiàng)任務(wù)完成。 6 月份，膠輪車司機(jī)以熟練的業(yè)務(wù)技能和

11、高度負(fù)責(zé)的精神，及時(shí)判斷出車輛故障，并推算出處理時(shí)間，為車輛修復(fù)提供了依據(jù)，保障了安全生產(chǎn)。為此，按規(guī)定他由技術(shù)尖子生為導(dǎo)師，既得到政治榮譽(yù)，又得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。 而另一名司機(jī)因服務(wù)不及時(shí)， 由技術(shù)尖子降為技術(shù)能手，與導(dǎo)師標(biāo)準(zhǔn)差了兩級(jí)， 既受到批評(píng)， 又損失了經(jīng)濟(jì)利益。由于“四項(xiàng)制度”的實(shí)行，職工的干勁受到鼓舞，生產(chǎn)工作積極性得到提高， 生產(chǎn)服務(wù)上了一個(gè)臺(tái)階， 全隊(duì)工作呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：在前階段工作中， 我們堅(jiān)持以班組管理為落腳點(diǎn)和切入點(diǎn)，依托人性化、市場(chǎng)化、 制度化“三寶”，注重用準(zhǔn)軍事化管理推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)改革，不斷提高雙基建設(shè)水準(zhǔn)，努力促進(jìn)生產(chǎn)服務(wù)，使隊(duì)各項(xiàng)工作有了很大改善， 但由于客觀因素的制約， 特別是內(nèi)部市場(chǎng)化改革和準(zhǔn)軍事化管理實(shí)施的時(shí)間比較短，在組織形式、運(yùn)作方