銷售總監(jiān)工作總結(jié)范文

1、銷售總監(jiān)工作總結(jié)范文一、銷售業(yè)績回顧及分析：（一）業(yè)績回顧：1、開拓了新合作客戶近三十個(gè)（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門 統(tǒng)計(jì)）。2、812 月份銷售回款超過了之前 38 月的同期回款業(yè) 績。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)）3、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復(fù)健康， 有了進(jìn)一步拓展和提升的基礎(chǔ)。（二）業(yè)績分析：1、促成業(yè)績的正面因素： 調(diào)整營銷思路，對(duì)市場費(fèi)用進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬 道理”！我公司的思路是促成業(yè)績的重要因素之一。 加強(qiáng)了銷售人員工作的過程管理，工作實(shí)效有所提 升。 用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的“經(jīng)濟(jì) 激勵(lì)”手法，形成了“重獎(jiǎng)

2、之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績的重要因素之一。 對(duì)于市場遺留問題的解決，依據(jù)“輕重緩急”程序， 采用“堅(jiān)持公司利益原則，以有效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路， 從而使問題的解決未成觸份公司的利益。2、存在的負(fù)面因素： 銷售人員對(duì)公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠 穩(wěn)定，沒有嚴(yán)格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面 存在一定失誤！ 銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急 功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻 沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發(fā) 展。 客戶選擇公司產(chǎn)品時(shí)更多考慮的是折扣低價(jià)，所以很 多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識(shí)，直接將公 司的

3、終端品牌變成毫無優(yōu)勢的流通產(chǎn)品。 大多數(shù)代理商的“等” “靠”“要”觀念存在，但公司 的產(chǎn)品價(jià)格降到底價(jià)，已無更多利潤支持市場。 公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢，宣傳促 銷贈(zèng)品不夠新穎豐富，對(duì)產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動(dòng)力不大。 暫時(shí)缺之品牌入市的拉動(dòng)策略，不能促成品牌的熱銷。 銷售人員不能切實(shí)推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起 典范式的品牌樣板市場。 銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和 工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長市場開拓而不擅長市場 維護(hù)和提升。二、費(fèi)用投入的回顧和分析：（一）費(fèi)用回顧：1、營銷政策調(diào)整后，市場費(fèi)用得以控制，公司的盈利 能力穩(wěn)定， 812 月相比 38 月同期

4、利潤額增加。 （具體數(shù)據(jù) 見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)）2、人員費(fèi)用的固定風(fēng)險(xiǎn)降低，基本扼制了人力資源的 虧損， 812月相比 38 月周期人力成本降低， 剩余價(jià)值提升。 （具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)）（二）費(fèi)用分析：1、正面因素： 公司提出市場費(fèi)用承包政策之后，最大限度防止了費(fèi)用陷阱，費(fèi)用超支現(xiàn)象得以控制 公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險(xiǎn)降低了，人員的競爭意識(shí)和挑戰(zhàn)性加強(qiáng)。2、負(fù)面因素： 營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的支持，對(duì)費(fèi)用的控制較為盲 目。 市場支持費(fèi)用和人員費(fèi)用報(bào)銷等，營銷部存在“知情 難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理無法加強(qiáng)。 個(gè)別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動(dòng)遵從層級(jí)化 管理，因此整

5、個(gè)管理缺乏科學(xué)的流程。 老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。三、營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)回顧及分析： （一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)績回顧：1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營銷團(tuán)隊(duì)的 管理加強(qiáng)。2、待遇方面，基本消費(fèi)了“大鍋飯現(xiàn)象” ，薪資待遇的 挑戰(zhàn)性增強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。3、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力有所增強(qiáng)。4、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動(dòng)性增強(qiáng)5、銷售人員工作主動(dòng)性有所增強(qiáng)，工作實(shí)效提高。（二）團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析：1、正面因素分析： 采取每日電話報(bào)到和每月工作匯報(bào)的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？ 降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強(qiáng)了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。

6、通過“提醒式”的罰款和個(gè)人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性， 因此執(zhí)行力隨之增強(qiáng)。 管理要求每一個(gè)銷售人員必須提出問題的解決辦法， 從而“逼迫” 銷售人員遇到問題時(shí)首先聯(lián)想解決問題的辦法。 同時(shí)樹立了銷售人員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找理由的 現(xiàn)象降低，逐步樹立了“解決問題是職責(zé)”的職業(yè)操守。 在管理實(shí)踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機(jī)感，從而使得銷售人員的主動(dòng)性不斷增強(qiáng)。 “居安思?！?的心理利于工作能動(dòng)性和工作實(shí)效的提升。2、負(fù)面因素分析：公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。 公司部份管理人員管理意識(shí)保守，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降 低。 銷售人

7、員長期適應(yīng)了“放任式”的管理，從觀念上、 心理上和行為上有一定適應(yīng)期去接受較為實(shí)效的管理。 部分人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對(duì) 于公司加強(qiáng)管理有“和稀泥”的想法存在。 部分人心存不軌，希望鉆公司管理的漏洞。所以希望 公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特點(diǎn)的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見 度、透明度一致較低。因此對(duì)能見度逐漸增強(qiáng)的管理有一定 抵觸心理。 公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵， 左右逢緣， 趁機(jī)蒙混過關(guān)， 不遵從公司的管理， 重新回到“放 任狀態(tài)”。 誰都想做好人，缺乏主動(dòng)做“惡人”的管理人員，管 理原則不能堅(jiān)持，等于一紙空文。四、內(nèi)部管理運(yùn)作的回顧

8、及分析：一）運(yùn)作回顧： 1、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時(shí)間，公司人員有了較 統(tǒng)一的形象。3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐 步明確。4、制定并實(shí)施了新的行政管理制度，逐步規(guī)范了員工 行為，出勤等管理一視同仁，趨于規(guī)范化。5、客戶檔案基本建立。6、周一和周六有開例會(huì)，工作有了積極明確的氛圍。（二）存在的負(fù)面因素分析：1、部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板 推到“工作前線” 。一方面不能形成管理層面；另一方面促 成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動(dòng)境界。停留于小公 司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程 的最大障礙。2、客戶

9、管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。五、存在的主要問題：1、銷售管理無數(shù)據(jù)：一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報(bào)告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話，可是真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理；二、銷售費(fèi)用的管理。從而成為真正的經(jīng)營。管理 需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一 樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量達(dá) 到最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時(shí)的銷售管理，就等于閉著眼 睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果， 只能憑著經(jīng)驗(yàn)去判斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率 可想而知！所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個(gè)月，財(cái)務(wù) 部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理

10、的判斷 和調(diào)整，以達(dá)到最高管理實(shí)效！2、管理無層級(jí)：公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請(qǐng)示老板” 。 本意沒錯(cuò)，老板才是最終決策者！但是我認(rèn)為老板花錢雇用 我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個(gè)目的： 一、為公司創(chuàng)造剩余價(jià)值； 二、 為公司解決問題；三、幫老板分解、承擔(dān)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是 員工主動(dòng)幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后” 。 否則的話，做好人做惡人的都是老板！例如，某客戶要 申請(qǐng)某項(xiàng)支持， 若公司給予了支持， 客戶會(huì)認(rèn)為 “老板不錯(cuò)” ！ 若由于其他原因公司未給支持，客戶自然會(huì)認(rèn)為“老板太精 了”！正確在做法，我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是“好人” ，時(shí)刻維 護(hù)老板的正面形象。身為公司的管理人員，是判斷和

11、處理一般問題的責(zé)任 人，是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理， 那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請(qǐng)些文員 就行了， 哪需要那么多經(jīng)理呀、 老總呀！ 另外老板 “一筆簽” 絕對(duì)正確！正確的前提在于各級(jí)管理人員有責(zé)任幫助老 板判斷，確保老板每一筆都簽得正確！而且，從管理的角度來分析公司的管理。 a 管理模式 一直強(qiáng)調(diào)管理的層級(jí)和跨度 （事實(shí)上， 無論任何組織或群體， 成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈“ a”形狀）。管理的扁 平化，適合 小的組織。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直 接適應(yīng)不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都 完全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當(dāng)于

12、，如果 公司大事小事都是老板處理，相信老板一天 48 個(gè)小時(shí)都不 夠用！老板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的 “閑人”，老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做“慈善 事業(yè)”！我一直的觀點(diǎn)，公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動(dòng)化地生產(chǎn) 線，老板就只是掌握開關(guān)的自動(dòng)化操作員。當(dāng)然， “生產(chǎn)線” 要真正實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化， 對(duì)每一個(gè) “部件” 的品質(zhì)要求都比較高， 我想作為操作員（老板）來講，最擔(dān)心的還是“部件”的品 質(zhì)！因?yàn)椤安考逼焚|(zhì)不穩(wěn)定，一方面操作員心理壓力 和警惕性會(huì)加大，比較累。第二方面操作員會(huì)時(shí)常扮演更換 “部件”的“機(jī)械維修工” ；第三方面，生產(chǎn)出的“產(chǎn)品” 很難達(dá)到 “預(yù)期品質(zhì)” ；第四方面， 品質(zhì)

13、不穩(wěn)定的如果是 “重 要部件”，有可能會(huì)毀掉整條“生產(chǎn)線” ！3、管理無流程： 生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料攪拌灌裝的基本流程。在配料一定的情況下，攪拌的過程決定了洗發(fā)水的品質(zhì)！管 理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結(jié)果。倘若省 去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成 垃圾，最多也只能算是半成品洗發(fā)水，并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié) 果，或者說結(jié)果的品質(zhì)沒有達(dá)到最佳！當(dāng)然，以上是從結(jié)果方面來分析。如果從過程來分析， 就會(huì)出現(xiàn)有些事大家都在做，有些事沒有人去做！有些人忙 得實(shí)效低下，有些人卻閑得無所事事！簡單地舉例，某份文 件傳真過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理？唯一的辦法，上面注明給誰就交給誰！結(jié)果，幾乎全部是由老板去處理！ （直接從配料到灌裝環(huán)節(jié)）六、完善管理的建議：無論什么樣的觀點(diǎn)，無論什么樣的管理，無論什么樣的 人來建設(shè)和推行管理，必須從根本上解決公司存在的三大現(xiàn) 象問題：1、執(zhí)行力太差的問題：無論什么樣的管理，不執(zhí)行或執(zhí)行不到位，不是一紙空 文就是達(dá)不到預(yù)