第四組GE的接班人培養(yǎng)策略

1、4GE的接班策略、公司介紹通用電氣公司（General Electric Company ,簡稱 GE NYSE GE,是 世界上最大的提供技術(shù)和服務業(yè)務的多元化跨國公司。GE的產(chǎn)品和服務范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備到金融服務、醫(yī)療成像、媒體、塑料產(chǎn)品以 及水處理技術(shù)。目前，公司業(yè)務遍及世界100多個國家，擁有員工315,000人?，F(xiàn)任董事長及首席執(zhí)行官（CEO是杰夫彳F梅爾特。GE現(xiàn)有6個產(chǎn)業(yè) 部門：能源、航空、醫(yī)療、交通、GE金融、家庭和商業(yè)解決方案 。旗下公司包括GE資本、GE航空金融服務、 GE商業(yè)金融、GE能源金融服務、GE金融等1 9個。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，

2、他于 1878年創(chuàng)立 了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司（GE）0 GE是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。公司口號：夢想啟動未來年營業(yè)額：1473億美元（2012年）員工數(shù)：315000人世界企業(yè)排名：全球第3位（2012福布斯排行榜）目前董事長：杰夫伊梅爾特二、GE選拔制度及特點（一）三個階段培養(yǎng)領(lǐng)導人在GE的極其龐大的人才培養(yǎng)體系，對于領(lǐng)導人的培訓可以分三個階段：第一階段：頭5年。從GE的培訓項目來看，第一階段所做的就是提供初級 培訓項目，包括“財務管理培訓”、“技術(shù)領(lǐng)導項目”等等，幫助從校園 里新招聘

3、來的員工實現(xiàn)從大學到工作崗位的轉(zhuǎn)變，并提供輪崗機會以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們。第二階段：進入本行業(yè)515年。此時他們已擁有了對一個團隊的管理責任。他們對整個機構(gòu)的業(yè)務有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物。換言之，他們有機會同他們所仰慕的高層人士一一他們心目中的“榜樣”一 一進行面對面的交流。而這一階段 GE的培訓項目包括“新經(jīng)理發(fā)展課 程”、“中級培訓項目”和“中級經(jīng)理課程”，所做的就是讓經(jīng)理們成為 真正的經(jīng)理。第三階段：將他們培養(yǎng)成為該機構(gòu)的決策者。此時他們對工作負有全權(quán)責任， 這意味著如果有什么事沒有完成，他們不能指責別人，因為那是自己的 責任。這時他們已具有廣泛的個人關(guān)系網(wǎng)絡。

4、換言之，他們獲得了領(lǐng)導 能力并且擴展了個人關(guān)系網(wǎng)。此一階段，GE設置了 “高級經(jīng)理發(fā)展課程 （MDC）'、"商務管理課程（BMC）”、“高層管理人員發(fā)展課程（EDC）”，這三 門課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。每門課都為時三周半，在紐約 的克勞頓村舉行。在杰克？韋爾奇擔任CEO的二十年中，GE舉辦了 280 次此類課程，杰克？韋爾奇本人每次都參加授課。只有一次例外也是剛 做完心臟搭橋手術(shù)。每次講課，杰克？韋爾奇都要講兩到六個小時，教 授領(lǐng)導能力。GE相信教授領(lǐng)導能力的最好方式就是由領(lǐng)導人授課。（二）獨特的“接班人”選拔模式通用電氣形成了一套嚴謹?shù)倪x拔未來最高領(lǐng)導者的程序，這

5、一程序一般要經(jīng)過七個步驟：1 .啟動接班人計劃：CEOS離退休（65歲）8年時開始啟動接班人計劃。由 一個專門的部門提出初步候選人（瓊斯時期是“總經(jīng)理人事處”，韋爾奇 時期是“管理、發(fā)展和薪酬委員會”），再由現(xiàn)任CEC®步篩選出100位 接班人候選人名單。2 .把候選人分三類： 第一類為必然人選，包括機關(guān)的七大主管在內(nèi)；第二 類為熱門人選，是最高主管直接領(lǐng)導的關(guān)鍵人物，包括表現(xiàn)最突出的主 管；第三類為有潛力的人選，為表現(xiàn)引人注目，很有發(fā)展的人選。（最 后確定的3名人選往往不是一、二類，而以第三類居多，已成規(guī)律。）3 .候選人職務鍛煉計劃。將100位候選人放到不同的崗位鍛煉，加緊培養(yǎng)。

6、 首先讓他們擔任那些與政府、工會、社區(qū)和合作公司經(jīng)常有接觸的職位，這種工作崗位對接班人的鍛煉是十分必要的。 其次是安排到急需取得突 破性成功的風險崗位上去磨練。第三，到資本經(jīng)營中最可能賺錢的公司 去任職鍛煉。4 . 了解考核候選人：董事會定期（半年）對候選人的表現(xiàn)和業(yè)績進行評價， 并通過其他多種明察暗訪的方式對候選人進行不定期考核。5 .篩選與補充。根據(jù)考察情況不斷對候選人進行篩選和補充。第一步是約3 年后將候選人縮減為8人。在準備接班前2年左右，最終確定3名候選 人作為重點對象。6 .繼續(xù)考察。董事會成員以多種方式對3名候選人進行近距離接觸、考察、 了解。比如董事們通過私交（如打高爾夫球或共

7、進晚餐等），從人性角度 認識候選人的為人、做事態(tài)度。考察大量的人際互動關(guān)系是GE公司選接班人的最大特色。7 .選出接班人。召開董事會，董事們通過深入、詳細、反復的討論，直到 取得一致意見，從3個候選人中選出最終的接班人。新 CEOB布后，要 在原CEO®領(lǐng)下度過約半年左右的“適應期”，熟悉全面情況，然后正式 上任。（三）在兩代領(lǐng)導人中，候選人考核的特色做法:CEO做法實施“機艙面試”計劃。即把11名候選人分別召進辦公室面談。都問：“你和我現(xiàn)在乘著公司的飛機旅瓊斯行，這架飛機墜毀了，我同你都不幸蒙難。那么，誰應該成為董事長？”每人被要求提出 3位候選人。隔五個月又問他們：“你和我現(xiàn)在再

8、次乘著公司的飛機旅行，這次我死了，但你還活著，那么這回誰是GE的下一任董事長？” 韋爾奇堅定地回答：“這樣好一些，是我?！焙竺鎭V提及對通用電氣現(xiàn)狀、面臨的挑戰(zhàn)及對策的看法等其他問題。瓊斯與每位候選人談話2小時左右，并要求每個人對談話內(nèi)容保密。韋爾奇使用360度反饋。這可以稱得上是 通用電氣的一大特色。每位員工都 要接受上司、同事、部下以及顧客 的全方位評價，這種評價由人約15 個人分5個階段做出。評估過程中， 為了提供更為真實的信息采取匿名 的方式，嚴格維護填表人的匿名權(quán)。 通過嚴格的考核，候選人最終減少 到3人。對于最后三位候選人，韋 爾奇仍不急于作決定，而是讓他們 離開自己的工作崗位，并要

9、求他們 在半年內(nèi)成功地培養(yǎng)出自己的接班 人。在韋爾奇看來：不能成功地選 拔自己的接班人的人，是不能擔任 通用電氣CEO的。最終，杰夫伊 梅爾特勝出。（四）通過以上的分析，我們總結(jié)出 GE的選拔特點1 .注重從公司內(nèi)部選拔，沒有啟用“空降兵”。GE選拔接班人的最初候 選人，均是GE公司內(nèi)部的分公司經(jīng)理或廠長。杰克韋爾奇GE醫(yī)藥2 .重視候選人的業(yè)績，是GE公司選拔接班人的主要標準。最后選是各自領(lǐng)域中最成功和最受矚目的領(lǐng)導人。伊梅爾特領(lǐng)導的創(chuàng)造出大量的利潤和快速的增長，市場也表現(xiàn)出了對醫(yī)藥和病人監(jiān)護系統(tǒng)的 大量需求。有人說，伊梅爾特最終入選主要是由于其年齡優(yōu)勢，其實他的業(yè) 績也是取勝的關(guān)鍵因素。3

10、 .對候選人秘密進行考核，不張揚，考核方式也很隱蔽。韋爾奇經(jīng)常通過舉行晚宴和舞會等看似平常的方式對候選人進行暗中考核，此外還通過董事會專門委員會不暴露目的的實地考察，對考察對象進行全面了解，包括 管理特長、經(jīng)營業(yè)績、與下屬關(guān)系是否融洽等。4 .從時代環(huán)境需要來選擇接班人，培養(yǎng)適應時代需要的人才。瓊斯選擇了與自己的性格、氣質(zhì)、做事方式等方面都截然不同的善于變革和創(chuàng)新的 韋爾奇，同樣韋爾奇最終選定性格與韋爾奇截然不同、個性溫和、具有更強 的全球化時代開拓創(chuàng)新能力的 44歲的伊梅爾特為公司下任 CEO5 .都是從最理性的角度出發(fā)。 他們在九宮格中以公平、公正、透明的 方式選拔人才，連級別不高的員工也

11、可以加入這種培養(yǎng)之中。他們以業(yè)績?yōu)?GE選拔人才的“形”，以價值觀為選拔人才的“神”。在價值觀的串聯(lián)之下， 來自世界各國的GE 人彼此之間沒有陌生感。6 .都選擇了與自己處事方式及性格截然不同的接班人，例如瓊斯選擇的韋爾奇比較雷厲風行，敢闖敢做，而韋爾奇選擇的伊梅爾特性格則比較溫 和，處事沉穩(wěn)，有良好的人際交流能力。韋爾奇還跟其他兩位副總裁組成三 人小組，歸納出一名理想 CEOff具備的條件，包括：誠實，價值觀，經(jīng)驗， 愿景，領(lǐng)導氣質(zhì)，銳利，名望，公平，精力，勇氣等作為初步篩選候選人的 標準。圖1九宮珞綜合評怙需要改迸港昆聯(lián)印值超出朗里假堵住型飾值雙注釋：“九宮格”其實是對 GE人才考評體系一

12、個非常形象的比喻，它 是由增長型價值觀和業(yè)績兩個緯度組合而成的， 業(yè)績和價值觀的考評各分成 三等，即需要改進、滿足期望值和超出期望值，在由兩個象限組成的九個格 子中，每個格子都反映了被考評人在業(yè)績和價值觀中的表現(xiàn)處在哪一位置。 比如某個人的業(yè)績雖好，但價值觀有問題，如個人英雄主義、不愿團隊合作 等等，雖然這些人能夠在短期內(nèi)給公司帶來效益，可長期是有害的，則他處 于“需要改進”的位置。（五）三位候選人最后的淬煉和抉擇1998年底，韋爾奇和GE董事會一道，確定了最后的三位候選人：杰夫伊 梅爾特、鮑勃納代利和吉姆麥克納尼。因為GE公司和韋爾奇本人巨大的影響力，媒體對 GE公司CEO昧任人選的關(guān)注，一

13、點都不亞于對美國總統(tǒng) 競選的關(guān)注。媒體鋪天蓋地的報道，給三位決賽選手帶來了巨大的壓力，但 是他們中的每一位，都自始至終表現(xiàn)出高水平的職業(yè)風范，沒有任何有損公 平競爭的行為發(fā)生。韋爾奇吸取自己20年前競選CEO寸所受遭遇的教訓，刻意保護三位候 選人不受公司總部政治和官僚主義行為的影響和干擾，堅持讓他們繼續(xù)在各自崗位上專注于本職工作，分處于距離相當遠的不同地區(qū)，盡量避免彼此問 因互為競爭對手而可能產(chǎn)生的尷尬。1999年和2000年的春天，韋爾奇兩次召集包括三位最終候選人在內(nèi)的11位主要事業(yè)部CEO在公司以外的地方舉行私人宴會，并討論公司未來的 業(yè)務戰(zhàn)略和最高領(lǐng)導團隊的組建方案，請他們分別提議三個候

14、選人以組成各 自心目中最好的領(lǐng)導班子，還請他們坦誠交換彼此之間的看法。止匕外，還就 選拔程序的公正性和合理性，征求他們的意見，解除他們的顧慮。韋爾奇還當面征詢?nèi)缓蜻x人一個非常重要和富有挑戰(zhàn)性的問題：“如果你沒有被選為CEO你會離開公司嗎？”他們中的兩個，回答說毫無疑問 自己會離開 GE這提醒了韋爾奇，讓他意識到最初想要把他們?nèi)欢剂粼?GE的想法是不現(xiàn)實的。這也促使韋爾奇做出決定，一旦最后的結(jié)果揭曉，落 選的兩位將必須離開GE基于這個最新的決定，韋爾奇實施了兩項針對性措施。首先，在進入第 二輪的8位候選人中，選擇了廣受好評的兩位，提前任命為副董事長，組成 下一屆董事會的基礎班底。而且這兩位將

15、要與新 CEOS事的副董事長人員， 也得到三位最終候選人的高度認可。此舉將保證未來的新CEO-旦繼任就擁 有良好的團隊。其次，2000年4月，在離11月最終宣布新CEOA選還有7 個月的時候，韋爾奇要求三位候選人充分討論和醞釀，提出他們各自最喜歡 和最信任的本部門接班人，并在接下來的半年時間里，向各自的接班人逐步 移交業(yè)務。2000年7月的董事會議上，韋爾奇的三人小組和選拔委員會的全體成 員，花了長達三個小時的時間，反復討論了每一個候選人的優(yōu)缺點，但大家 一致避免表現(xiàn)出明確的傾向性。尤其是韋爾奇本人，更是努力克制自己。同 年10月29日，韋爾奇正式提名杰夫伊梅爾特為自己的繼任人，并充分闡 述了

16、自己的依據(jù)和理由。最后大家一致通過了這個提議。但為謹慎起見，韋 爾奇建議不要急于做出最終決定，希望大家在接下來的三個星期里繼續(xù)醞 釀。2000年11月24日，GE公司董事會通過正式?jīng)Q議，一致選舉杰夫伊 梅爾特為新一屆董事長兼 CEO當天晚上，韋爾奇連夜連續(xù)飛行，親赴三地 當面把最終結(jié)果告訴了每一位候選人。三、前任CE8爾奇與現(xiàn)任CEO尹梅爾特所創(chuàng)造的業(yè)績分析CEO是對一個企業(yè)的組織和戰(zhàn)略、計劃、績效以及環(huán)境變化反應負最終 責任的人，是企業(yè)權(quán)力中心中最具影響的人物。有時，CEO個人的成敗甚至會被看作是公司的成敗。總經(jīng)理在什么情況下會被繼任、繼任如何進行以及繼 任者的個性特征，都將深刻影響到企業(yè)的

17、績效，因此對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。以 下是幾代接班人業(yè)績的對比。1）韋爾奇韋爾奇在通用電氣以善于變革和創(chuàng)新而著稱，他一個人創(chuàng)建通用電氣塑料事業(yè)部門，并使其發(fā)展成為年收入幾億美元的公司。由于他憎恨官僚主義， 贏得了 “異類”管理者的稱號。 面對剛上任時GE面臨的一些單位虧損嚴重 及典型的“大企業(yè)病”，韋爾奇迅速開始了大刀闊斧的變革，發(fā)動了一場轟 動美國乃至全球的“管理革命”。 他提出通用電氣的每一項業(yè)務必須在同行 業(yè)數(shù)一數(shù)二、否則就不做的原則，據(jù)此對通用電氣的業(yè)務進行大規(guī)模重組， 精簡整合管理機構(gòu)，將公司的管理層次由 5層壓縮為3層，總部管理人員由 1700人減為400人；將350個經(jīng)營單位裁減合并

18、成13個，40萬員工被削減 到29萬人。同時，重塑通用電氣的企業(yè)文化，廢除繁文緲節(jié)和官僚作風， 力推“群策群力”的企業(yè)文化，構(gòu)建了公司上下無邊界、無障礙平等溝通的 平臺。他采用了 “數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”、六西格瑪?shù)馁|(zhì)量理念、無邊界理念、末位淘汰制、發(fā)揚誠信原則。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從 15億美元上升為93億美元，而員工則從 40 萬人削減至30萬人。812001000800600400200Q隼收益津利洞員工人數(shù) 1991 199«到1998年底，GE的市場價值超過了 2800億美元，且連續(xù)多年名列財富 世界500強(Fortune 500 )前

19、列，還用投資 210億美元收購了 108家公司， 來支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。而 GE的股東已擁有170 億美元以上的GE殳票，每股的總回報率高達41%與過去18年相比，GE合 予股東的年均回報率達到了 24%韋爾奇本人也被稱為20世紀管理的革命者 和全球第一 CEO這些都說明了瓊斯和董事會的選擇是正確的。韋爾奇成功 地改造了通用電氣的“ DNA,并把通用電氣帶入了一個更加輝煌的新時代2)伊梅爾特從2001年9月，伊梅爾特接任通用電氣公司 CEO至今。在他剛接任 的頭兩年，通用電氣的收入增長幅度與韋爾奇相比驟降，僅為個位數(shù)增長， 但在2004年后有所提高，公司收入和盈利實現(xiàn) 1

20、8%躍式增長，分別達到 437億美元和54億美元。勢頭不減，2005年第一季度，通用電氣較前一年 同期的收入增長19%其中自生增長達到10%利潤增長25%i到40億美元, 恢復到了兩位數(shù)的增長。2005年、2006年、2007年，通用電氣的收入和 利潤如期實現(xiàn)了 10 %以上的增長目標。通用電氣被財富雜志評為 2005 年“全球最受贊譽公司”。伊梅爾特證明了自己出色的應變和創(chuàng)新能力，讓 通用電氣又成為全球化時代多元化經(jīng)營的領(lǐng)導者。金融危機期間，通用電氣旗下規(guī)模龐大的 GE公司遭遇了重大挫折，但 它從未虧過一分錢，且并未出現(xiàn)過年度虧損或季度虧損。商業(yè)地產(chǎn)貸款黑洞 在2009年吞噬了 15億美元，

21、2010年的虧損額達18億美元，2011年還將虧 損數(shù)億美元，背負著5000億美元的債務，通用電氣在財富世界 500強排名 中，跌落至第16位，這也是它自2007年以來第一次丟掉冠軍寶座。而面對伊梅爾特現(xiàn)在的業(yè)績，大都數(shù)人對伊梅爾特目前的評價“不好” 時，可能會有人質(zhì)疑這與 GE的選拔制度有關(guān)，GE沒有選出最適合企業(yè)發(fā) 展的接班人。但是，我們可以綜合伊梅爾特過去幾年的業(yè)績來看，他還是做 得比較優(yōu)秀的，只是伊梅爾特在分配資本與人員評價的決策上出現(xiàn)了差錯。 伊梅爾特把大部分新資本用來收購公司。像所有新上任的通用電氣領(lǐng)導人一 樣，伊梅爾特也重新規(guī)劃了投資組合，積極向未來的行業(yè)領(lǐng)域擴張，如綠色 能源、

22、水利和醫(yī)療保健但其中大部分投資尚未產(chǎn)生巨額回報。伊梅爾特將大 量資本投入在GE Capital公司，而GE Capital公司的利潤卻逐年下降，商 業(yè)地產(chǎn)貸款黑洞在2009年吞噬了 15億美元，2010年的虧損額為18億美元, 今年還將虧損數(shù)億美元。而在人員評價上韋爾奇制定的苛刻標準和流程已經(jīng) 有所放松，而這種變化對業(yè)績產(chǎn)生了負面影響。伊梅爾特個人信譽的下降也 是也不好的原因之一。同時，伊梅爾特所處的市場環(huán)境也是不可忽視的影響 因素。我們還無法知曉公司董事會是否認定伊梅爾特已經(jīng)從中汲取了經(jīng)驗教訓，他仍被董事會認為是通用電氣未來的最佳領(lǐng)袖。因此，我們不能武斷地 認為這與韋爾奇或是GE的選拔制度有

23、必然關(guān)系。四、落選者的去向及其離開GE的原因分析1）麥克納尼他去了以創(chuàng)新而聞名的3M公司，成為該公司一百多年歷史上首名外來 主管。他把六個西格瑪引入了 3M他廢止了員工可以用15%勺時間自由研發(fā) 的傳統(tǒng)。在他的領(lǐng)導下，公司營收和利潤都在增加，麥克納尼2001年拿出了全面提高生產(chǎn)率的五步計劃，結(jié)果 3M這個聯(lián)合企業(yè)就一直在飛速發(fā)展。 2003年收益達到創(chuàng)紀錄的24億美元，增長13. 5%。銷售額也打破紀錄， 增長10. 5%,達180億美元。流動資金、經(jīng)營利潤、股票價格，全都持續(xù) 直線上升。而在波音公司，麥克納尼依然如魚得水。2007年第三季度，波音公司商用飛機交貨量比前一年同期增加了9%創(chuàng)下了

24、近四年來最好的季度業(yè)績。他將在G E里所學的領(lǐng)導方法很好得運用在了 3 M公司，與鮑伯？納爾代利不同的是，麥克納尼是個很懂得人際溝通的領(lǐng)導，他走的“群眾路線” 使得3M有了較大的發(fā)展。2）鮑伯？納爾代利他去了世界最大的家居用品賣場 Home Depot當CEO在2000年的6個 月間，他新公司的股票上漲了 35%而同一時期，通用電氣的股票下跌了 25% 而在將來的五年之內(nèi)他將家得寶軍事化了，但是，公司的營收翻番。公司的 銷售額從457億美元增加到了 800億美元，年均利潤近20%這不僅讓納爾 代利在2005年戴上了商業(yè)周刊授予他的“年度最佳CEO桂冠，還借800億美元的銷售額打敗家裝領(lǐng)域的勁敵

25、 Lowe's,成為全球行業(yè)老大，同時 也成為僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵?。但是由于納爾代利軍事化的管理方式加上裁員、關(guān)閉工廠，因此 從2001 年到2007年初，家得寶170名高級經(jīng)理中，有98%勺人或被解雇或因承受不了 壓力自動離職。員工流失嚴重，公司股價萎靡不振；鮑伯和股東公開對抗，使得他最終被炒就魚。英國經(jīng)濟學家評論說，鮑伯在家得寶最令人印象深刻的事 情，就是他的高薪水。他被 CNB電視臺評為美國有史以來最糟糕的 CECF名第 17位。2007年，鮑伯在克萊斯勒找到了新工作，還是擔任 CEO還是以他強硬 的領(lǐng)導風格引起爭議。2009年4月30日，奧巴馬總統(tǒng)宣布克萊斯勒進入破產(chǎn)保

26、護，納爾代利辭職。這種強硬的領(lǐng)導風格以及沒有處理好領(lǐng)導與員工的人際關(guān)系 是導致鮑伯？納爾代利辭職的原因之一。3）候選人離開GE的原因分析從候選者本身而言，落選后更愿意離開公司，希望能在其他企業(yè)尋找更 大的發(fā)展空間。GE公司本身而言，為了避免候選人將彼此視為敵人，員工因為支持不同 人選而結(jié)成不同派系導致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，同時也為了落選者有更好的發(fā)展，讓他們離開GE會更合適。例如韋爾奇在詢問候選人如果落選是否會離 開公司時，他們的答案是肯定的，韋爾奇也就決定落選者必須離開公司。五、GE選拔的優(yōu)劣性與建議（一）優(yōu)點：1 .以人才為本的價值觀。通用電氣之所以被稱為“偉大”的企業(yè)，不 僅在于它創(chuàng)造的令人

27、驚嘆的經(jīng)濟業(yè)績， 更在于它的無與倫比的造就人才的能 力。通用電氣被譽為“ CEO!界工廠”，迄今為世界500強企業(yè)輸送了 170 多位CEO放眼全球，沒有第二家企業(yè)能與之相比。 通用電氣能做到這一點， 根源在于其以人才為存續(xù)之本、 認為培養(yǎng)人才比創(chuàng)造經(jīng)濟業(yè)績更重要的優(yōu)秀 文化傳統(tǒng)。人才是企業(yè)之本，一個基業(yè)常青的企業(yè)必然是一個不僅能為社會 創(chuàng)造優(yōu)良的產(chǎn)品和服務，而且能為社會培養(yǎng)造就優(yōu)秀人才的企業(yè)。學習通用 電氣，首先應該學習通用電氣的以人才為本的文化理念。2 .依靠理性選擇接班人，排除官僚主義。通用電氣從第一任總裁查爾 斯A.科芬起，就確定了選擇接班人的原則：純粹依靠理智來挑選出最佳人選。 這成

28、為之后通用電氣這個老字號企業(yè)文化中最優(yōu)秀、最重要的方面。例如韋 爾奇在選拔接班人時強調(diào)幾個原則：第一，繼任者必須成為GES可爭議的領(lǐng)導人。這是確保公司精神和核心價值觀的穩(wěn)定與傳承所必須的條件。第二，選拔過程要徹底排除官僚主義的干擾。第三，必須確保公司董事會全體成員 對選拔工作的高度關(guān)注和切實參與。第四，盡可能選擇足夠年輕的接班人， 以保證至少在未來10年的時間里可以領(lǐng)導 GE3 .完善的領(lǐng)導人培養(yǎng)體系。通用電氣高級管理人員培訓中心一一克勞 頓管理學院被譽為“美國企業(yè)界的哈佛”。 學院形成了一套完善的領(lǐng)導力培 訓體系：從基層員工到高級經(jīng)理人，什么樣的層級適用于什么樣的領(lǐng)導力項 目，都有詳細的安排

29、，處于職業(yè)生涯不同階段的人，都能夠在這里獲得自己 的所需。而學院的教員50豚自通用電氣高層經(jīng)管人員，其中包括通用電氣 前任CEN爾奇和現(xiàn)任CE即梅爾特。通用電氣有一個三階段培養(yǎng)領(lǐng)導人的 模式，這種模式為GE®養(yǎng)了有巨大潛力的領(lǐng)導人。4 .獨具特色的接班人選拔模式。在通用電氣，每一個重要崗位，從人 力資源總監(jiān)、地區(qū)總裁、全球業(yè)務集團總裁，到全球 CEO,都必須實施接 班人計劃”。通用電氣形成了一套嚴謹?shù)倪x拔未來最高領(lǐng)導者的程序，其中 包括了七個步驟，這七個詳細的步驟能夠達到按部就班對人才進行培養(yǎng)和考 核的目的。通用公司接班人的選擇方式有以下四個特征。第一，接班人是集 體選拔出來的。董事

30、會內(nèi)部的專門工作班子負責重大人事篩選，并由董事會 確定繼任人的最佳程序方案，即使韋爾奇本人也不能對其施加任何特殊的影 響。由董事會的專門委員會負責與候選人會面和進行考察，韋爾奇不能參與 其中，以免影響董事會的獨立判斷。這說明了這充分發(fā)揮了董事會的作用， 使得GE在充分發(fā)揮CEO個人魅力的同時，更強調(diào)了 “法制”。不論是韋爾奇接任瓊斯，還是伊梅爾特替代韋爾奇，都是通過制度化的、長達 57 年的連續(xù)性選拔，決不是一見鐘情式的 速配”。第二，接班人是競爭出來的， 不是事前 欽定”的，任何人都可能脫疑而出。第三，企業(yè)在追求長期戰(zhàn)略和 持續(xù)業(yè)績的過程中，做好有效的繼任規(guī)劃，確保完善的繼任程序，對企業(yè)持

31、續(xù)的優(yōu)勢管理至關(guān)重要。第四，公司留住候選人的辦法包括無投票權(quán)的股票 和認股權(quán)證，而不是某種承諾。優(yōu)先股和認股權(quán)證都是一種制度化的收入保 證，接受此種待遇的人不論最終是否當選接班人，甚至將來是否會跳槽”，已經(jīng)落實了的權(quán)利都是不能被剝奪的。5 .采用內(nèi)部選拔的制度。在總經(jīng)理繼任者來源的選擇上，GE和韋爾奇 選擇接班人注重從公司內(nèi)部選拔，沒有啟用“空降兵”。這種選拔方式一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，能充分調(diào)動全公司員工的積極性和凝聚 力；二是內(nèi)部提升的接班人，由于有公司的工作經(jīng)驗，熟悉公司內(nèi)部運作的 程序，人員關(guān)系也較好，便于很快進入工作狀態(tài)；三是有助于對潛在經(jīng)營者 進行有意識的鍛煉和仔細地考察

32、，避免信息的不對稱；四是有助于潛在經(jīng)營 者沿著管理臺階積累現(xiàn)場經(jīng)驗和熟識企業(yè)營運的流程；五是有助于潛在經(jīng)營者建立和維持良好的人際關(guān)系，完全融合于企業(yè)獨特的文化氛圍之中，使公 司文化一脈相承。6 .采取秘密的考核方式，近距離接觸了解候選人。在選拔候選人時，GE公司對候選人考核是非常秘密地進行的， 并不張揚，而且考核方式也很隱 蔽。比如，韋爾奇經(jīng)常通過舉行晚宴和舞會等看似平常的方式對候選人進行 暗中考核，此外還通過董事會專門委員會不暴露目的的實地考察，對考察對 象進行全面了解，包括管理特長、經(jīng)營業(yè)績、與下屬關(guān)系是否融洽等。所有 董事一起到候選人的工作地點，近距離了解候選人和員工的互動、是否會選 才

33、、部門的決策品質(zhì)和工作氣氛等，這種做法在業(yè)界是前所未聞的。7 .做好了落選人的思想工作。合適的繼任是提高企業(yè)業(yè)績的一種可能的 重要途徑。但是，繼任對企業(yè)的組織管理也可能有負面的影響，因此，要做 好落選人的思想工作。當 GE公司董事會一通過伊梅爾特為接班人后，韋爾 奇也由衷贊賞其他兩位候選人，以至于對如何把落選的消息告訴他們，令他 大傷腦筋。韋爾奇趕在公司宣布接班入之前，頗費周折地親自把落選的消息 告訴了候選人。韋爾奇的做法，可謂煞費苦心，極富人情味，對落選者而言， 心理也會因此而好受多了。事實也證明，這兩位落選者并不是失敗者，因為 不久，這兩位候選人都成了美國著名公司的 CEO8 .選擇與前任CEO同指導思想的人，有利于公司的變革創(chuàng)新，為公司 注入新的活力。GE4拔出的CEO勺性格、處事、管理態(tài)度截然不同，因此也給GE烙上了不同時代特點的新烙印，使得這樣一個龐大的機構(gòu)在百年來生 生不息。（二）缺點1、耗用的時間過長，GE平均選拔一個接班人需要六到七年的時間， 而培養(yǎng)一個領(lǐng)導人需要二十幾年的時間，企業(yè)所耗費的時間成本過大。2、付出的人才培訓及考核成本太高。GE在克勞頓管理學院（GE的企 業(yè)大學，被稱為“美國企業(yè)界的