第3章企業(yè)采購管理

1、第3章企業(yè)采購管理3. 1采購概述3.2采購管理的目標(biāo)與內(nèi)容3. 3現(xiàn)代供應(yīng)商管理3. 4企業(yè)采購管理策略本章目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本章的內(nèi)容，你應(yīng)該：1、正確理解采購的概念2、掌握企業(yè)采購管理的目標(biāo)和內(nèi)容3、了解企業(yè)采購管理的發(fā)展過程、 八、I V ! / I I5、掌握供應(yīng)商的評估、選擇績效評價方法6、掌握幾種重要的采購管理策略“3.1采購概述3.1.1采購的概念采購是企業(yè)從供應(yīng)商處獲得商品或服務(wù)的一種 商業(yè)行為。企業(yè)經(jīng)營活動所需要的物資絕大部 分是通過采購來獲得的，采購是企業(yè)物流管理 的起點(diǎn)。采購是“采”與“購”的結(jié)合體。是通過商品 交換和物流手段從資源市場取得資源的過程。采購申請JL選擇供應(yīng)商洽

2、談合同簽發(fā)采購訂單跟蹤訂單，對進(jìn) 貨進(jìn)行控制_ -接受貨物核對票據(jù)，支付 貨款 從物流的角度看，采購引起物 料向企業(yè)內(nèi)流動，被稱為內(nèi)向物 流，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的重 要環(huán)節(jié). 從采購的概念看，現(xiàn)代采購過 程和企業(yè)物流必須協(xié)調(diào)一致，兩 者相輔相成，互相交錯。 從供應(yīng)鏈角度看，采購活動和 企業(yè)物流活動都是整個供應(yīng)鏈的 一部分。 從供應(yīng)的角度看，采購是整個 供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主 導(dǎo)力量。尸B采購是商流？還是物流?3.1.2采購重要性比較一 降低企業(yè)成本和提高資金效率 滿足制造產(chǎn)品需求 采購的戰(zhàn)略角色 企IK采購環(huán)U存在巨大的改進(jìn)空間影響利潤的因素比較表單位：元現(xiàn)狀銷出額 + 17%價格 +

3、5%工資-50%企管費(fèi) -20%采購成本 -8%銷信額10011710510010()100采購成本607060606055工資10121051010企管費(fèi)252525252025利潤51010101010物流實(shí)例I上海電機(jī)廠采購資金大約占銷售額60%;初 步估算，目前如果上電廠年產(chǎn)值（銷售額）10 億元人民幣，凈利潤6000萬元人民幣。原來采購資金為：，他如果可以在原材料采購上降成本壓縮10%, 原來采購中每100元的物品用90元采購。可以節(jié)省資金的數(shù)量為：6000F整個公司的利潤也只有6000萬，所以，只 要能把采購費(fèi)用降低10%,就可以使得利潤翻 一番！3.2采購管理的目標(biāo)和內(nèi)容3.2.

4、1 采購管理的目標(biāo)適時適量保證供應(yīng)保證所購物品質(zhì)量費(fèi)用最省協(xié)調(diào)供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈322采購管理的內(nèi)容資薛市場分析分析5.61采扁平價4一重第3 匕5采購的組織方式集中采購企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu)， 統(tǒng)一組織企業(yè)所需物料的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：獲得規(guī)模效益，降低采購和物流成 本，發(fā)揮采購特長，提高采購效率，易于穩(wěn)定 和供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)有效的長期合作。缺點(diǎn)：手續(xù)過多，過程過長；專業(yè)性強(qiáng)， 責(zé)任重大。分散采購企業(yè)由總部的下屬機(jī)構(gòu)各自實(shí)施為滿足自 身生產(chǎn)經(jīng)營所需采購過程。優(yōu)點(diǎn)：可以有效地完善和補(bǔ)充集中采購的不 足，增強(qiáng)基層工作的責(zé)任心、積極性，有利于采 購各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，占用資金少，占用庫

5、存空 間小，手續(xù)簡單，過程短，直接快速。缺點(diǎn)：權(quán)利分散，不利于采購成本的有效降 低，決策層次低，易于產(chǎn)生暗箱操作，對供應(yīng)商 的政策不統(tǒng)一，市場調(diào)研分散，難以培養(yǎng)采購專 家。皿采購組織作業(yè)流程采購部門的組織結(jié)構(gòu)- 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式將企業(yè)所需采購的產(chǎn)品分為若干類，每一 個或幾個采購人員分成一組，負(fù)責(zé)采購其中的 一種或幾種商品。- 區(qū)域結(jié)構(gòu)形式將企業(yè)采購的目標(biāo)市場劃分為若干個區(qū)域, 每一個采購人員負(fù)責(zé)一個區(qū)域的全部采購業(yè)務(wù)。 -顧客結(jié)構(gòu)形式將企業(yè)采購的目標(biāo)市場按顧客屬性進(jìn)行分 類，每一個采購人員負(fù)責(zé)同一類顧客。- 綜合式采購組織比如較為復(fù)雜的多事業(yè)部的采購組織結(jié)構(gòu)。3.2.3企業(yè)采購管理的發(fā)展 以交易為

6、向?qū)У钠髽I(yè)采購階段 以商業(yè)為導(dǎo)向的階段 以協(xié)作為向?qū)У碾A段 以功能為導(dǎo)向的現(xiàn)代采購階段 以供應(yīng)鏈為導(dǎo)向的采購 以價值鏈為導(dǎo)向的采購階段3.3供應(yīng)商管理33.1 供應(yīng)商的評估與選擇評估、選擇的一般步驟： 成立供應(yīng)商評估和選擇小組 確定全部的供應(yīng)商名單 列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重 逐項評估每個供應(yīng)商的履約能力 綜合評分并確定供應(yīng)商采購管理的目標(biāo)是什么？供應(yīng)商的選擇必須和采購管理目標(biāo)一致。如何體現(xiàn)統(tǒng)一的原則？ 技術(shù)水平 供應(yīng)能力 地理位置 售后服務(wù) 交貨準(zhǔn)確率供應(yīng)商選擇的評估要素 產(chǎn)品質(zhì)量 價格 可靠性（信譽(yù)） 提前期 快速響應(yīng)能力3.3.2供應(yīng)商關(guān)系管理傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系與現(xiàn)代的供應(yīng)商關(guān)系管理比較傳統(tǒng)的

7、供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)代的供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應(yīng)商關(guān)系短期、買賣關(guān)系長期合作,伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商 的溝通僅限于采購部與供應(yīng)商 銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互惠的價格，雙贏供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序供應(yīng)商對企業(yè) 的支持無提出建議企業(yè)對供應(yīng)商 的支持無技術(shù)支持供應(yīng)商關(guān)系分類I 短期目標(biāo)型：主要特征是雙方之間的關(guān)系是交 I 易關(guān)系，即買賣關(guān)系。;長期目標(biāo)型：特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，I 雙方的工作重點(diǎn)是從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合, I 不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本, I 提高供應(yīng)鏈的競爭力。滲透型：是把對方企業(yè)看成

8、為自己企業(yè)的延伸, I 是自己的一部分。或者互相投資、參股等，以 I 保證雙方利益的共享與一致性；或是在組織上 y 保證雙方派員加入對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動。聯(lián)盟型：特點(diǎn)是從更長的縱向鏈條上管理成員 之間的關(guān)系，一般是由處于供應(yīng)鏈核心地位的 企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系?？v向集成型：最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈 上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成 員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。3.33供應(yīng)商管理的原則 供應(yīng)商績效管理必須持續(xù)進(jìn)行，要定期檢查 目標(biāo)達(dá)到的程度。 要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面 來進(jìn)行評估，確立整體目標(biāo)。 供應(yīng)商績效總會受到各種外來因素的影響， 因此對供應(yīng)商的績效進(jìn)行評

9、估時，要考慮到 外在因素帶來的影響，不能僅僅衡量績效。3.4企業(yè)采購管理策略3.4.1 基于準(zhǔn)時戰(zhàn)略下的采購JIT采購的基本思想是 制造商與供應(yīng)商簽 定“在需要的時候，向需要的地點(diǎn)，提供能保 證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料”。采購方根據(jù)自 己生產(chǎn)線需求的節(jié)拍，向供應(yīng)商發(fā)出看板指令， 要求供應(yīng)商根據(jù)看板指令的需求品種、需求數(shù) 量、在指定的時間送到指定的需求地點(diǎn)。 | In EL。朝即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢：能保證頻繁而可靠的交貨（即多批次采購）能有效地減少每次采購的批量（即小批量采購）能有效地壓縮采購提前,以確保供應(yīng)商快速可靠地交貨 能有助于保持一貫的采購物資的高質(zhì)量（即穩(wěn)定的供應(yīng)質(zhì)量）/畫，準(zhǔn)時制采購的

10、流程圖連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方不 設(shè)庫存，實(shí)現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不 設(shè)庫存，與采購方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購 方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來 的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點(diǎn)。JIT采購的特點(diǎn) 單源供應(yīng)：某一種原材料只從一個供應(yīng)商處獲 得。 小批量采購：購買的小批量是實(shí)施JIT采購的 前提。 合理選擇供應(yīng)商：要求質(zhì)量合格，準(zhǔn)時化運(yùn)作。 從根源上保障采購質(zhì)量：供應(yīng)商參與到設(shè)計過 程中來。 可靠的送貨和特定的包裝要求。 有效的信息交換。即時制采購的六大步驟：創(chuàng)建J I T采購管理團(tuán)隊分析J I T采購物品s確定優(yōu)先型供應(yīng)商 提出改進(jìn)J I T采購模式的具體目標(biāo) 制訂具體的J I

11、T采購實(shí)施方案 不斷改進(jìn)J I T采購的具體措施 J I T采購績效的PDCA評估物流實(shí)踐中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn) 了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%,并在 此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作 F,就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè) 庫儲備的老辦法，從而取消了 15個中間倉庫.例如剎車瑞片，過 去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到 分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減 少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多

12、時一次發(fā)貨20火車皮 ,使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲備從 過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達(dá)190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由I個人操作，把扎在生產(chǎn)線 第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零 件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序 件的在制品基本為零。3.4.2基于數(shù)量和價格的采購策略混合采購策略是指企業(yè)既有遵循J IT采購原則的按需采購， 同時也有先期采購（物料需要發(fā)生之前的預(yù)測采 購）。當(dāng)某種物料采購存在可以預(yù)測的價格周期 性變化或季節(jié)性變化時，采用混合采

13、購策略能使 企業(yè)物料采購價格要比單純地適時按需采購得到 的平均價格更低，從而節(jié)約物料成本數(shù)量折扣采購策略可以用節(jié)約比較法和成本比較法。節(jié)約比較 法，即比較折扣前后的費(fèi)用，節(jié)約量大于零，就 接受折扣，節(jié)約量小于零，就不接受折扣。成本 比較法，即比較折扣前后的總成本，當(dāng)折扣后的 總成本小于折扣前的總成末，則可以接受折扣。3.4.3基于品種的采購策略常規(guī)貴重物品（供應(yīng)多，采購易、 價值高、重要性高）緊缺重要物品（供應(yīng)少，采購難， 價值高，重要性高）常規(guī)非貴重物品（供應(yīng)多，采購易、 價值低、重要性低）緊缺非貴重物品（供應(yīng)少，采購難、 價值低、重要性低）品種采購的一般策略供應(yīng)風(fēng)險至耍性多品種聯(lián)合采購策略

14、定量聯(lián)合訂購是以各品種經(jīng)濟(jì)訂貨批量為基礎(chǔ)的定量訂貨采 購策略。定期聯(lián)合訂購是以各品種經(jīng)濟(jì)訂貨周期為基礎(chǔ)的定期訂貨采 購策略。聯(lián)合訂購中的各品種的訂貨周期都化為某 個標(biāo)準(zhǔn)周期的簡單倍數(shù)、然后以標(biāo)準(zhǔn)周期為單位進(jìn) 行周期運(yùn)行，在不同的運(yùn)行周期中實(shí)現(xiàn)不同品種的 聯(lián)合訂購。3.4.4招標(biāo)采購你甘夕笑卻諂抬7是干十么厚4日田求財7煙標(biāo)軍購是由知行人（采購右） 發(fā)出書購招訴公缶或通 知，的諭投 際人 潘在時應(yīng)商）前來疾近 廉 后由括S際人南 運(yùn)H寸投運(yùn)人所運(yùn)出的 傷、格、g呈、交加、徒木、生尸工白包 力和必寸先快;兄導(dǎo) 3 種國米進(jìn)行叼令 上匕較分析,確定其中融合途的，:仔 人作為中柝人,并W河墓訂供債育

15、同的整個遼桎.招 仔和 投后把 招 行旱購過 程的 兩個 方面. 分另“化成了來財0方和供應(yīng)商5 窺行為M招標(biāo)前期工作招標(biāo)采購選擇潛在供應(yīng)商時，不僅要 了解其財務(wù)狀況以確保按質(zhì)按量按期地交 貨，還要確保其市場信譽(yù)，更要考慮其供 貨歷史?？傊?，要盡力查清其“祖宗三 代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)公開招標(biāo)“大海撈魚、擇優(yōu)錄用”公開招標(biāo)是一種“無限竟?fàn)幮浴钡恼袠?biāo) 方式，由招標(biāo)人（采購方）通過報刊、電視、 電子網(wǎng)絡(luò)等媒體手段，刊登招標(biāo)公告，吸引 投標(biāo)人（潛在供應(yīng)商）前來競爭投標(biāo).公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢是利于采購方能在更大 范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)，|工 表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、

16、公平、公正，對 供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商 和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一， 不偏不袒。邀清招標(biāo)一”鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速決”邀請招標(biāo)是一種“有限競爭性”的招標(biāo) 方式，由招標(biāo)人（采購方）選擇一定數(shù)目（3 10家）的投標(biāo)人（潛在戰(zhàn)亞商），向其發(fā)出投 標(biāo)邀請函。邀請招標(biāo)的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖定 目標(biāo)、速戰(zhàn)速決，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo) 費(fèi)用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機(jī)會但由 于限制了充分競爭，應(yīng)對選擇的投標(biāo)人提出更的要求。盡量避免由邀請招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo), 以冤天過費(fèi)時:費(fèi)力:費(fèi)錢了:晅議標(biāo)采購議標(biāo)采購一的化整為本.邀請協(xié)商”議標(biāo)采購是一種“談判招標(biāo)”的殂標(biāo)方式， 即

17、先通過有限制性的招標(biāo)，再經(jīng)過談判來確定 投標(biāo)者。/ 丁 直接邀請：直接邀請某一供應(yīng)商進(jìn)行單獨(dú) 協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購合同。如果一 家不成，再邀它家，直到成功。 比價議標(biāo)：將投標(biāo)邀請函送給幾家供應(yīng)商, 邀請他們在約定的時間內(nèi)報價，然后擇優(yōu) 錄用。 方案競賽：方案競賽是企業(yè)進(jìn)行工程規(guī)劃 設(shè)計任務(wù)招標(biāo)時常用的一種議標(biāo)方式。招標(biāo)采購作業(yè)流程圖招標(biāo)準(zhǔn)備招 標(biāo) 人簽訂合同招標(biāo)采購優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)保障措施適用范圍公平、公正、公 開，一視同仁，杜絕腐 敗必須有完善的招標(biāo)法 律保障和道德或信譽(yù) 的保證，并已形成有 效的監(jiān)督機(jī)制全球范圍內(nèi)的 企業(yè)、政府都 已普遍采用充分競爭，優(yōu) 中選優(yōu)；提高 質(zhì)量，降低價 格（最佳性

18、價 比）必須有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境 必須有足夠的供貨渠道 和供應(yīng)能力必須有社會認(rèn)同的技術(shù)規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)必須有專家隊伍有足夠公開的媒體采購量足以吸 引投標(biāo)人參標(biāo)物流實(shí)例【背景】A供應(yīng)商接到B公司的上海分公司打來電話，說 要購買10臺筆記本電腦，不久又接到B公司總部電話詢問100 臺電腦的價格，其中有10臺是筆記本電腦，他們分別咨詢了型 號和配置的詳細(xì)情況。供應(yīng)商了解到這家公司2003年有大的采 購項目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到B公司總部。 A供應(yīng)商感覺到B公司整體的采購力被分散了、被浪費(fèi)了，價 格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。B公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常 維修、升級，采購價格無優(yōu)勢，服務(wù)低水準(zhǔn)，管理混

19、亂，舞弊 成風(fēng)，形象受損?！窘鉀Q過程】首先由使用人提出采購申請，提交需求的數(shù) 量、型號和報價。所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交 財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。然后統(tǒng)一交IT部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采 購規(guī)定和工作需要來決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件 和品牌B公司采購部根據(jù)匯總數(shù)量、金額及具體要求，決定競 標(biāo)的名單。IT部門提交競標(biāo)內(nèi)容，采購部組成招標(biāo)委員會或評 標(biāo)小組，邀請IT部經(jīng)理、工程師參加評審。采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分 別地一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠 的條款、升級服務(wù)等等。評標(biāo)委員會按事先商定的評定標(biāo)準(zhǔn)，評判參加投標(biāo)的供應(yīng) 商，推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝 信。采購部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。【結(jié)果】B公司的供應(yīng)商會得到一個公邛的競爭環(huán)境，采 購員的談判能力及IT經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)得到提升。同時，B公司也