企業(yè)四種工資制度的比較分析

1、企業(yè)四種工資制度的比擬分析企業(yè)四種工資制度的比擬分析工資制度是根據(jù)國家法律和政策制定的，同時也表達著企業(yè)戰(zhàn)略目標、生 產(chǎn)經(jīng)營狀況、 崗位性質(zhì)和自身的人員素質(zhì)狀況等。 根據(jù)員工工資構(gòu)成的不同， 可 以將企業(yè)的工資制度劃分為崗位工資制、 技能工資制、 績效工資制和構(gòu)造工資制 四種模式，下面分別對這四種根本模式進展比擬分析。崗位工資制崗位工資制是以員工在企業(yè)中擔(dān)任的職位和崗位為根底確定工資等級和工 資標準、 進展工資支付的工資制度。 它的最大特點是“對崗不對人， 工資水平 的差異來源于員工崗位的不同， 在一樣崗位上工作的員工， 獲得一樣的工資。 崗 位工資制包括崗位等級工資制和崗位薪點工資制兩種類型

2、。實行崗位工資制的前提實行崗位工資的前提是有科學(xué)、 嚴密的崗位分析， 并以此為根底進展嚴格的 崗位評價， 按照崗位評價的結(jié)果將崗位進展等級排列。 因此企業(yè)往往是根據(jù)員工 所在崗位以及該崗位勞動責(zé)任輕重、 勞動強度大小和勞動條件好差等因素進展崗 位評價和崗位排序，然后確定崗位工資，可以一崗一薪，也可以一崗數(shù)薪。崗位工資制比擬適用于部門與崗位之間責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。崗位工資制的優(yōu)缺點 崗位工資制的優(yōu)點是較準確地反映員工工作的質(zhì)量和數(shù)量， 易于操作，只要 崗位評價合理， 一定程度上能夠調(diào)發(fā)動工的勞動積極性； 有利于貫徹同工同酬的 原那么，激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心； 有利于按職位系列進展工資管理，

3、 使責(zé)、 權(quán)、利有機地結(jié)合起來。崗位工資制的缺點是無法反映在同一崗位上工作的員工因技術(shù)、 能力和責(zé)任 心不同而引起的奉獻差異； 鼓勵“官本位， 使得由于職位的缺乏而不能及時得 到晉升的員工產(chǎn)生不公平感。 加之如今的組織構(gòu)造趨于扁平化， 員工的提升時機 更趨減少，職位的鼓勵作用因之大大降低了。難點及對策使用職位點值或按工資等級把職位分類， 工人的職位被嚴格確定并對應(yīng)著假 設(shè)干點值， 這意味著員工從一個崗位流動到另一個崗位就比擬困難， 不利于提高 工人的流動性， 因此， 在許多企業(yè)中， 員工工資只同他們的技術(shù)水平而不是同他 們所從事的具體工作掛鉤。技能工資制有一種可取代傳統(tǒng)職位評價方式的方案， 即

4、根據(jù)技能或知識確定工資， 這就 是技能工資制。 技能工資制強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資， 而且只有確定員 工到達了某種技術(shù)能力標準以后， 才能對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。 技 能工資制包括技術(shù)工資制和能力工資制兩種類型。實行技能工資制的前提技能工資制要求企業(yè)要有一種比擬開放、 富于團隊精神且有利于員工參與的 企業(yè)文化， 這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。 因此企業(yè)在 決定采用技能工資時， 應(yīng)考慮企業(yè)文化、 經(jīng)營目標、崗位與人員構(gòu)造等幾個因素。 除此之外，還需要做好如下工作：第一，明確對員工的技能要求，增加員工獲得 工資的可能性， 從而提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極性； 第二，

5、 制定實施與技能工資 制度配套的技能評估體系， 以檢驗員工是否具有獲得某種工資的資格； 第三，將 工資方案與培訓(xùn)方案相結(jié)合，給員工學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識的時機。技能工資制的適用范圍比擬窄， 只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、 勞動熟練程度差 異大的企業(yè)， 或者是處在困難期， 急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)， 以及提倡員工 參與管理的企業(yè)。技能工資制的優(yōu)缺點技能工資制適應(yīng)了一般員工的價值觀， 能有效調(diào)發(fā)動工學(xué)習(xí)新知識、 掌握新 技能的積極性；并通過鼓勵員工學(xué)習(xí)各種技能和在各職系流動來培養(yǎng)員工的流動 性；提高了員工素質(zhì)，增加了組織人員安排的靈活性，支持了扁平型組織構(gòu)造。但是，技能工資制強調(diào)按照員工精通要求掌握的技術(shù)

6、， 忽略了員工工作績效 與能力的實際發(fā)揮程度之間的聯(lián)系；易造成組織直接勞動本錢和培訓(xùn)本錢的增 加；操作比擬復(fù)雜，如技能認證較麻煩、將能力量化衡量非常困難。難點及對策：諸如工程師和科學(xué)家之類的專業(yè)人員的報酬主要用于鼓勵他們的創(chuàng)造性和 解決問題的能力， 報酬因素難以比擬和衡量， 知識和應(yīng)用知識的技巧很難量化和 測量。多數(shù)企業(yè)采用市場定價的方法來評價專業(yè)職位。 企業(yè)通過市場確定專業(yè)職 位的報酬水平， 建立基準職位的價值體系， 由此建立這些基準職位和其它專業(yè)職 位的薪酬水平?？冃ЧべY制對改善員工地位和參與管理方案的日益重視， 導(dǎo)致獎金和績效工資方案的復(fù) 興。績效工資制是以員工的工作業(yè)績?yōu)楦字Ц豆べY，

7、 支付的主要依據(jù)是工作業(yè) 績和勞動效率， 員工工資與績效直接掛鉤， 隨績效而浮動。 最常見形式有計件工 資制、銷售提成制。實行績效工資制的前提在實際應(yīng)用中，績效的定量不易操作， 這使得績效工資制的根底缺乏公平性。 因此，實行績效工資制的前提是由員工參與績效目標的制定和績效評價方法的選 擇，并重視績效結(jié)果的溝通。 否那么， 一旦員工認為績效評價的方式方法并非公 平而準確的，整個工資制度就有崩潰的危險。另外，為了有效控制報酬本錢，還 需對績效評價等級的分布特別關(guān)注。績效工資制適用于以下類型的企業(yè)或部門： 工作任務(wù)飽滿， 有超負荷工作的 必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等?？冃Ч?/p>

8、資制的優(yōu)缺點績效工資制的顯著優(yōu)點是鼓勵效果好， 可以削減本錢改良業(yè)績； 但易助長員 工的短期行為，使員工只重視眼前效益，不重視長期開展，沒有學(xué)習(xí)新知識、新 技能的動力； 過于強調(diào)個人業(yè)績， 不重視與人合作和交流， 不適合合作性強的復(fù) 雜性工作。難點及對策：在實際應(yīng)用中， 基層管理人員計算績效加薪時， 傾向于盡量縮小員工加薪額 度之間的差距， 多數(shù)員工最終獲得同樣水平的加薪， 削弱績效工資的成效。 實施 績效工資制時，要切實根據(jù)員工對企業(yè)的奉獻調(diào)整薪水， 杜絕把獎勵轉(zhuǎn)化為福利。計件工資制傾向于在相當(dāng)專業(yè)化的職位實施， 但是工人每天周而復(fù)始地重復(fù) 大致一樣的工作， 只關(guān)注產(chǎn)品產(chǎn)量， 漠視提高產(chǎn)品質(zhì)

9、量和進展職位輪換， 在這些 職位引進新技術(shù)或革新生產(chǎn)過程的嘗試失敗的可能性很大。 這促使企業(yè)采用班組 鼓勵方案或利潤分享方案，鼓勵改良產(chǎn)品質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。構(gòu)造工資制構(gòu)造工資制也稱多元工資制、 分解工資制和組合工資制， 是把影響和決定員 工工資的各種主要因素分解開來，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、崗位、工齡 等因素確定工資額。 構(gòu)造工資制的工資構(gòu)造使員工在各個方面的勞動付出都有與 之對應(yīng)的工資，員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在工資上反映出來。 它代表著我國企業(yè)工資制度的改革方向，目前已被越來越多的企業(yè)所采用。實行構(gòu)造工資制的前提根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，構(gòu)造工資制中的工資工程和比例也

10、不盡一樣。 因此，實行構(gòu)造工資制的前提是如何根據(jù)企業(yè)的實際情況， 合理確定構(gòu)造工資中 各工資單元及其相對權(quán)重。在企業(yè)實際工資管理中， 單純采用以績效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造或者以工作為導(dǎo) 向的工資構(gòu)造或者以能力為導(dǎo)向的工資構(gòu)造的情況并不多， 總是把幾種體系結(jié)合 起來，揚長避短。因此，構(gòu)造工資制適用于各種類型的企業(yè)。構(gòu)造工資制的優(yōu)缺點構(gòu)造工資制吸收了前面幾種工資制度的長處，全面考慮了員工對企業(yè)的投 入，有較強的靈活性、適應(yīng)性，有利于合理安排企業(yè)內(nèi)部各類員工的工資關(guān)系， 能夠有效地調(diào)動各方面員工的工作積極性， 充分發(fā)揮工資的鼓勵功能， 但工資構(gòu) 造的設(shè)計和管理比擬復(fù)雜。難點及對策：企業(yè)在應(yīng)用構(gòu)造工資制時， 確定工資構(gòu)造及相對權(quán)重是難點和重點， 不科學(xué) 的工資構(gòu)造無法起到鼓勵和引導(dǎo)作用， 使員工產(chǎn)生不公平感， 進而消極怠工。 因 此，工