企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、企業(yè) 戰(zhàn)略 聯(lián)盟是 20 世紀 90 年代以來國際上流行的一種新興的 戰(zhàn)略 管理思想。它是 指兩個或兩個以上的企業(yè)之間為了實現(xiàn)某種共同的 戰(zhàn)略 目標而達成的長期合作安排， 其核心思想即為“競合”。 戰(zhàn)略 聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標的對抗性 競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭 優(yōu)勢。 戰(zhàn)略 聯(lián)盟的獨特之處在于：在增強聯(lián)盟企業(yè)總體核心競爭力的同時，并不削 弱每個企業(yè)的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎(chǔ)上， 實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，最后達到雙贏的目的。戰(zhàn)略 聯(lián)盟不同于少數(shù)寡頭為操縱市場價格而締結(jié)的卡特爾組織，而是把目標聚焦于 新產(chǎn)

2、品、新市場和新行業(yè)，通過對各成員企業(yè)技術(shù)、管理、資金、信息和市場等資 源的重新組合，形成新的、更強大的協(xié)同優(yōu)勢，共同做大市場，為客戶和自身 創(chuàng)造 最高的價值。聯(lián)盟可以擴大規(guī)模，實行規(guī)?；?jīng)營。在經(jīng)濟全球化和信息化將世界緊密連接 在一起的背景下，企業(yè)孤立經(jīng)營的傳統(tǒng)格局正在被打破，企業(yè)靠單一的批量生產(chǎn)或 規(guī)模經(jīng)營已不再能獲得長期利益。企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與顧客、企業(yè)與供應(yīng)商等相關(guān) 群體的相互作用和相互影響日益密切， 也就是說， 僅靠“單打獨斗” 是難成氣候的， 傳統(tǒng)的你死我活、勢不兩立的競爭觀念已經(jīng)過時了，人們越來越認識到，只有通過 合作進入更高層次的競爭，才能獲得新的生機和活力。戰(zhàn)略 聯(lián)盟使昔日的扁

3、舟搖身一變成為一艘巨輪，由于合作項目規(guī)模龐大，從而可以使其內(nèi)部進行生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合 理調(diào)整。企業(yè)創(chuàng)新需要聯(lián)盟。企業(yè)要發(fā)展，離不開技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。而 技術(shù)創(chuàng)新永遠是企業(yè)獲得超額利潤的源泉，全新的、具有劃時代意義的新產(chǎn)品、新 技術(shù)，往往能創(chuàng)造出新需求、打造出新市場。在技術(shù)創(chuàng)新上，也并非企業(yè)內(nèi)部就能 獨立完成，大多數(shù)情況下需要企業(yè)間的相互合作，發(fā)揮各自的優(yōu)勢才能突破。聯(lián)盟可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補。 一個企業(yè)在長期的市場行為中都會形成一些獨特資源， 如管理能力、技術(shù)創(chuàng)新能力等等，使企業(yè)具有自己的比較優(yōu)勢，從而使自己具有了 不可替代性。但市場的實際情況是知識創(chuàng)新的速度在加快，新技術(shù)出現(xiàn)的速度在加 快，

4、消費者的消費變化在加快，由此推動著企業(yè)不斷創(chuàng)新，并不斷尋找新的發(fā)展 空 間，各種各樣的邊緣產(chǎn)業(yè)也層出不窮。在這樣一種條件下，企業(yè)原有的一些優(yōu)勢很 容易變成包袱，甚至成為進入新興領(lǐng)域的障礙。而不同領(lǐng)域但有共同接入點的企業(yè) 之間的合作，卻能甩掉包袱、跨越障礙，達到市場參與者的共贏。聯(lián)盟伙伴的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展目標和能力，同時要有利于技術(shù)創(chuàng)新、 產(chǎn)品升級換代的總目標。選擇 戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴最起碼的要求是誠實、富有創(chuàng)新意識和 企業(yè)家精神。在選擇聯(lián)盟伙伴的過程中，對每一個國家不同企業(yè)的個性和特點加以 辨別和認識是非常重要的。由于文化差異的存在，人們很難正確估計潛在合作者的 個性特點， 也不易預(yù)測和他

5、們的關(guān)系是否會融洽， 但只要本著尊重對方的文化習(xí)慣， 并遵從國際慣例，抱著積極合作、彼此信任的態(tài)度，一切問題都能在協(xié)商中解決。在選擇聯(lián)盟伙伴中，要破除企業(yè)越大越好的錯誤觀念，并非只有與大型跨國公司才 能結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不能以企業(yè)大小來判斷聯(lián)盟的合理性。事實上，國外的許多中小 型跨國公司往往擁有一些特定的先進技術(shù)，只要企業(yè)間擁有互補性技術(shù)和技能，就 可以結(jié)成 戰(zhàn)略聯(lián)盟。當然， 戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴也可以在國內(nèi)企業(yè)中選擇，國內(nèi)企業(yè)之間 文化相近，企業(yè)文化更具相容性，更有利于促成共同目標的實現(xiàn)。要確定適當?shù)膽?zhàn)略。要對企業(yè)的每一重要工作內(nèi)容進行分析和評估，以決定哪些工 作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由自己獨立完

6、成。其次，要研究如何有效地利用 戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢和資源，不斷提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次，同時，還要考慮在聯(lián)盟合作時如何使本企業(yè)具有競爭力的核心技術(shù)得以保護。組建或參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本出發(fā)點應(yīng)當是，這個聯(lián)盟必須具有增值性。每個企業(yè)應(yīng)從實際情況出發(fā)，并審視其發(fā)展戰(zhàn)略，以確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的。要提升企業(yè)文化。聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該有著強烈的責任感，具備一種對文化差異理解的態(tài) 度，要有靈活協(xié)調(diào)文化差異的能力，以及向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的熱情，以自身文化為“基本 內(nèi)核”，以消化吸收對方的優(yōu)質(zhì)文化為“合理內(nèi)核”，將之整合提升到一個新的高 度。不同企業(yè)具有不同的能力和知識庫，聯(lián)盟提供了一個獨特的學(xué)習(xí)機會，企業(yè)要 在聯(lián)盟中主動地獲取知識，而不是

7、被動的，依賴合作伙伴提供知識，使自己坐失學(xué) 習(xí)良機。隨著全球經(jīng)濟一體化和科技創(chuàng)新速度加快，具有競爭所需一切資源的企業(yè)很少，企業(yè)逐漸對其自身 競爭關(guān)系進行戰(zhàn)略性調(diào)整，競爭關(guān)系開始由非零博弈走向合作博弈，聯(lián)盟戰(zhàn)略成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略舉措 之一。但是從戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐來看，聯(lián)盟失敗率還是比較高。主要是因為聯(lián)盟企業(yè)處在復(fù)雜的、不確定的 內(nèi)外部環(huán)境中，導(dǎo)致聯(lián)盟風險不可避免。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟風險主要是指由于聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性而導(dǎo)致合作聯(lián)盟的成員企業(yè)發(fā)生損失的可能性。如聯(lián)盟的解體、被兼并導(dǎo)致聯(lián)盟失敗的可能性等。主要風險如下：一、聯(lián)盟內(nèi)成員合作動機不一致企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動因有很多，有的是為了采

8、用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢互補，提升自身的競爭力；有的是為了避免單個企業(yè)研究開發(fā)的風險；有的是為了通過與其他公司 合作擴大市場占有份額，提高企業(yè)利潤率等等。這就決定了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作動機的多樣性。具有防 御動機的聯(lián)盟成員，合作性不高。具有追隨動機的聯(lián)盟成員合作性最高，因為它要通過市場領(lǐng)導(dǎo)者獲得 更大的市場份額。具有維持動機的聯(lián)盟成員一直保持著觀望。具有重組動機的聯(lián)盟成員想通過聯(lián)盟達到 重組或被兼并的目的，因此合作的積極性最低。由于聯(lián)盟企業(yè)合作動機的多樣性，決定了聯(lián)盟目標的不 確定性，最終戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險。二、聯(lián)盟成員之間的信用風險企業(yè)之間的相互信任是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)和前

9、提，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)之間往往是通過某種契約建立聯(lián)盟合作關(guān)系的，這種契約可以是公開的，也可以是隱約的?，F(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)理論認為，簽訂契約是需要成 本的，這種成本更多的是因為聯(lián)盟內(nèi)信息的不對稱。所謂信息不對稱是指，市場中交易的一方無法觀察 到另一方的行為，或者無法獲知另一方行動的信息。信息不對稱的程度越高，企業(yè)之間產(chǎn)生機會主義行 為的可能性就越大，聯(lián)盟風險也就越大。三、聯(lián)盟內(nèi)文化沖突在一定的歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營和變革的實踐中逐漸形成了共同思想、作風、價值 觀念和行為準則，這就是企業(yè)文化，它體現(xiàn)了企業(yè)個性的信念和行為方式。每個企業(yè)都有其自身鮮明的 企業(yè)文化，當兩種不同的文化混合在一起時就會產(chǎn)生文化

10、激蕩。聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)文化相互沖突，造成聯(lián)盟 風險，嚴重的話會引起聯(lián)盟解體。四、聯(lián)盟管理的不協(xié)調(diào)大量的實踐證明，聯(lián)盟的風險往往與聯(lián)盟管理的不協(xié)調(diào)有關(guān)。聯(lián)盟本身是一個動態(tài)的， 開放的體系，是一種網(wǎng)絡(luò)式松散組織，其內(nèi)部具有市場與行政雙重機制，與一般企業(yè)相比較，管理的難度更大。聯(lián)盟 內(nèi)各企業(yè)之間不能用行政體制來解決，客觀上要求合作雙方既要保持相對獨立性，又要有一個科學(xué)的管 理系統(tǒng)發(fā)揮聯(lián)盟效率。但是由于聯(lián)盟組織是一個臨時的管理機構(gòu)，沒有原則上的從屬關(guān)系，在利益發(fā)生 沖突時容易形成 “囚徒困境 ”，要想?yún)f(xié)調(diào)聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的行為使他們達到一致比較困難。五、利益分配不對稱 合理的利益分配方案是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)

11、略聯(lián)盟收益的對稱性分為兩部分： 一是聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的資源投入與總體收益的對稱性。如果聯(lián)盟合伙人的資源投入與其從聯(lián)盟中期望獲得的利潤不一致，他們就會以為被欺騙，從而有退 出聯(lián)盟的想法，造成聯(lián)盟的不穩(wěn)定。二是聯(lián)盟內(nèi)各方收益與聯(lián)盟共同利益之間的對稱性。 聯(lián)盟的收益部分是共享的，其他部分則加以分配。有的企業(yè)受短期利益的影響，不惜損害共同利益 而實現(xiàn)分開部分利益最大化，從而破壞了聯(lián)盟的融洽關(guān)系，造成合作緊張，導(dǎo)致雙方分手。六、外部環(huán)境的不確定性聯(lián)盟企業(yè)在制定自己的聯(lián)盟戰(zhàn)略時必須考慮其外部環(huán)境，邁克爾?波特在競爭戰(zhàn)略中指出行業(yè)是企業(yè)所直接面臨的外部環(huán)境。企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟外部環(huán)境的不確定性由兩部分所構(gòu)成：一是企

12、業(yè)所處 行業(yè)結(jié)構(gòu)；二是企業(yè)所在行業(yè)中的競爭地位。行業(yè)結(jié)構(gòu)水平的不同對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的影響很大，處于壟 斷地位的聯(lián)盟企業(yè)，國家的宏觀政策對其影響很大；同時，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也影響競爭者的地位，迫使聯(lián)盟企 業(yè)采取進攻行動的壓力，以及他們之間利益沖突的程度。此外，外部環(huán)境市場的日益全球化使得企業(yè)所 面臨的競爭越來越激烈，既有來自國內(nèi)公司的競爭，也有來自全球范圍內(nèi)的競爭。企業(yè)所面臨的市場環(huán) 境的變化越來越大。環(huán)境的急劇變化為企業(yè)的經(jīng)營帶來了機會與威脅，對戰(zhàn)略聯(lián)盟而言也一樣。環(huán)境的 變化會使協(xié)議變得不合時宜，這時就要求對協(xié)議進行修補，而這種修補往往要冒聯(lián)盟伙伴關(guān)系破裂的風 險。環(huán)境的變化要求聯(lián)盟的協(xié)議有靈活性，能

13、隨時間的推移而不致出現(xiàn)與環(huán)境的變化有太大抵觸。但戰(zhàn) 略聯(lián)盟大多是具有條款式的協(xié)議，因而不斷的優(yōu)化修改是相當困難的。這使得聯(lián)盟企業(yè)在應(yīng)對復(fù)雜多變 的外部環(huán)境時存在著很大的風險。七、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟風險防范 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險貫穿于聯(lián)盟整個過程，從聯(lián)盟的組建、聯(lián)盟的運營到聯(lián)盟的解體。因此，聯(lián)盟 風險的規(guī)避是一個系統(tǒng)的過程，我們應(yīng)從聯(lián)盟實施的過程中加以控制。1、選擇合適的聯(lián)盟伙伴 選擇合適的聯(lián)盟伙伴是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵， 聯(lián)盟產(chǎn)生的許多風險往往是因為沒有認真選擇合作伙 伴，如未曾對合作伙伴的動機加以考慮，未曾對合作伙伴的信用進行考核，未曾對合作伙伴的文化差異 加以重視等等。在考慮聯(lián)盟合作伙伴的時候應(yīng)遵循

14、“3C原則，兼容性(compatibility )、能力(capacity )、承諾( commitment )。兼容性 兼容性體現(xiàn)在企業(yè)間的經(jīng)營戰(zhàn)略、銷售網(wǎng)絡(luò)、營銷戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面，它們直接關(guān)系到聯(lián)盟的 穩(wěn)定性。因此，企業(yè)在組建聯(lián)盟時對聯(lián)盟雙方的兼容性測試是一個重要環(huán)節(jié)。能力 隨著競爭的加劇，單靠企業(yè)自身的能力發(fā)展必然有限，企業(yè)必須充分利用外部資源，選擇具有較強 實力的企業(yè)組成聯(lián)盟。這種能力表現(xiàn)為合作伙伴擁有怎樣的市場份額、從事的什么樣的業(yè)務(wù)，以及在市 場中扮演著何種角色。承諾 企業(yè)間是通過某種承諾或者契約建立聯(lián)盟關(guān)系的，這種承諾或者契約可以是一種紙式的協(xié)議，也可 以是雙方的默契，它們都

15、是建立在相互信任的基礎(chǔ)上。它體現(xiàn)了聯(lián)盟成員的責任和義務(wù)，即做出承諾， 以彌補內(nèi)部成員在資源與目標上的差異。通過對以上三原則的分析，可以設(shè)計出具體的分析評價體系， 建立模型進行聯(lián)盟伙伴選擇。2、確定共同的戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略聯(lián)盟建立后，要想使聯(lián)盟有效的運行，增強聯(lián)盟合作成員的相互信任度，就必須制定統(tǒng)一的聯(lián) 盟計劃。在各種計劃中，戰(zhàn)略計劃占據(jù)主導(dǎo)地位。它闡明組織宗旨、確立組織長期目標以及確定戰(zhàn)略和 組織管理上的變革。由于聯(lián)盟間存在著信用風險使得聯(lián)盟目標發(fā)生沖突，這種沖突也許在聯(lián)盟建立初期 有所掩蓋。或者隨著時間的推移，在聯(lián)盟運行的過程中逐漸發(fā)生沖突，甚至對立。調(diào)查研究表明， 80% 的戰(zhàn)略聯(lián)盟中可能存在

16、著相互沖突的長期目標。其主要原因是合作者之間沒有統(tǒng)一的行動計劃，既希望 從聯(lián)盟中得到好處，又想保持相對的主動性與獨立性。當合作成員過多的考慮主動性與獨立性時，必然 會產(chǎn)生沖突， 雙方為了自己的利益而采取機會主義行為， 甚至是敗德行為， 導(dǎo)致雙方的信用危機。 為此， 應(yīng)建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略計劃，協(xié)調(diào)各自的行為，發(fā)揮組織效益最大化。3、對聯(lián)盟組織進行有效的管理 聯(lián)盟管理有效性的本質(zhì)就是保持聯(lián)盟組織的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定是一種相對的穩(wěn)定，它是聯(lián)盟沖突的 相對穩(wěn)定狀態(tài)，因此對聯(lián)盟的管理就是對聯(lián)盟沖突管理。沖突的內(nèi)容可分為利益沖突，上下級服務(wù)沖突 和成員關(guān)系沖突等，當沖突出現(xiàn)時，戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴要積極合作，及時瓦解沖

17、突?？梢酝ㄟ^以共同利益確 定長期目標、參與活動、溝通協(xié)商、人員交換等形式加以解決。4、建立學(xué)習(xí)型組織 戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。 雙方聯(lián)盟能夠保持是由于它們的競爭能 力達到了均衡。在聯(lián)盟運營期間，聯(lián)盟的一方只是過多的關(guān)心有形資產(chǎn)回報，如：資金的收益、產(chǎn)品的 市場占有率、銷售量的增加等，而對無形的資產(chǎn)關(guān)心很少，如：顧客的關(guān)系、R&D （研發(fā)）技能、組織及個人的學(xué)習(xí)能力。慢慢地，聯(lián)盟中一方的競爭能力上升，另一方的能力下降，從而造成聯(lián)盟不穩(wěn)定。 要保持聯(lián)盟的持續(xù)發(fā)展，就需要組織和個人進行創(chuàng)造性的持續(xù)學(xué)習(xí)，在相互學(xué)習(xí)的過程中培養(yǎng)全新的、 前瞻性思維方式。從而形成組織學(xué)

18、習(xí)及整體動態(tài)搭配的局面，達到深度溝通，努力實現(xiàn)共同愿望，以適 應(yīng)不斷變化的環(huán)境，不斷改革、創(chuàng)新，推動聯(lián)盟企業(yè)發(fā)展并逐漸完善自身。5、建立合理的利益分配原則 利益的分配直接關(guān)系到聯(lián)盟的穩(wěn)定性。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個非零合作博弈過程，因此，利潤的分配也是一個博弈過程，當雙方的利益分配合理時即達到博弈均衡。一個合理的利潤分配方式應(yīng)該遵循以下幾個 原則：1）投入產(chǎn)出一致原則。成員各自的投入要與其所得一致。2）風險與利潤一致原則 風險越大的企業(yè)獲得的利潤也應(yīng)該越多。3）個體合理原則 每一個聯(lián)盟成員所獲得的利潤應(yīng)該大于單獨運營所獲得的利潤，這樣才能保證聯(lián)盟成員不會中途背離。4）聯(lián)盟結(jié)構(gòu)利益最優(yōu)化原則 在實際操作時

19、要盡可能地考慮一切因素，確定聯(lián)盟組織利潤最優(yōu)分配結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)組織成員實現(xiàn)最佳 合作和協(xié)同發(fā)展。6、建立合理的退出機制 當聯(lián)盟產(chǎn)生無法避免的風險導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系破滅時，合適的退出機制是減少退出成本的關(guān)鍵。聯(lián)盟關(guān)系破滅大多是能力強的一方兼并或收購能力稍弱的另一方。因此，聯(lián)盟企業(yè)首先應(yīng)該明確自己所處的角 色，建立自身的風險預(yù)警系統(tǒng)，規(guī)劃可能出現(xiàn)的結(jié)果，測算企業(yè)退出聯(lián)盟的代價，以免在聯(lián)盟突然終止 時顯得措手不及。當公司的全球競爭規(guī)模增大的時候， 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作協(xié)議就可以成為同一行業(yè)中公司競爭的很 有潛力的競爭手段，同時還可以保持公司獨立性。一般來說，這種協(xié)議涉及到：建立合資合同，技 術(shù)分享，聯(lián)合使用生產(chǎn)設(shè)施

20、，相互銷售對方的產(chǎn)品，或者聯(lián)合生產(chǎn)零配件或者裝配成產(chǎn)成品。從歷 史來看， 工業(yè)化國家以出口為導(dǎo)向的公司往往尋求同不太發(fā)達德國加重的公司建立聯(lián)盟讓它們進口 并在當?shù)劁N售這些出口公司的產(chǎn)品 -在某些情況下，公司要想獲得當?shù)卣呐鷾首屗M入那些不 太發(fā)達的國家市場或者公司不得不遵守政府關(guān)于當?shù)厮袡?quán)的規(guī)定，簽訂這種協(xié)議常常是必要的。 最近，全球各地的公司開始組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系來加強合作或聯(lián)盟雙方的能力，為整個市 場服務(wù)，提高全球市場的參與度。國內(nèi)公司同國外公司之間的協(xié)議除了可以獲得市場份額之外還有一定的戰(zhàn)略意義。 其中的一個 就是可以獲得在生產(chǎn)以及市場營銷方面的規(guī)模經(jīng)濟-成本的降低可以使得

21、一家公司擁有成本優(yōu)勢。通過聯(lián)合進行下列活動可以實現(xiàn)僅憑自己的微小產(chǎn)量難以實現(xiàn)的成本降低：生產(chǎn)零部件，組裝產(chǎn)品 模型，產(chǎn)品的市場營銷。第二個戰(zhàn)略意義是彌補技術(shù)技能以及當?shù)厥袌鲋R（顧客的偏好和購買習(xí) 慣，當?shù)氐娘L俗等）等方面的缺陷。在進行聯(lián)合研究、分享技術(shù)訣竅以及相互研究和學(xué)習(xí)對方的制 造方式的時候， 聯(lián)盟的各方可以從競爭對手那里學(xué)到很多東西。第三個戰(zhàn)略意義是分享分銷設(shè)施以 及特約經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，從而加強各自進入購買者的進入渠道。最后，結(jié)盟可以直接將它們的能力更 加直接的對準它們的競爭對手， ；通過結(jié)成盟友，結(jié)盟的各方最后可以提高自己的相互實力，提高 各自縮小同領(lǐng)導(dǎo)公司之間的差距能力。當然，國內(nèi)公司和國外公司之間結(jié)成的聯(lián)盟也由一些缺陷。由于進行合作的公司都有著自己的 動機，同時在有些情況下，各自的目標體系還是相互矛盾的，所以，獨立的公司之間進行合作也不 是那么容易。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成需要很多的有關(guān)人員真誠的進行長期的合作，努力尋找出以下各解決 方案：要分享的東西是什么，保留專有的東西是什么，合作協(xié)議如何運作?？鐕穆?lián)盟往往還必須 要克服語言和文化的障礙； 從管理的角度來看， 交流，信任的建立以及協(xié)調(diào)的成本很高。 一般來說， 一旦合作的蜜月期一過，合作多個方就會發(fā)現(xiàn)：關(guān)于如何運作它們有著很深的分歧，它們各自的目 標體系和戰(zhàn)略也會相互矛盾起來，這樣，那些期望獲得的