關鍵性問題的分析過程

1、分析與決策過程一、關鍵性問題分析 （一）學會正確地提出問題 戰(zhàn)略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關鍵問題。每一個面臨問題的人都自然會用自己的方式努力洞察問題的關鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便于發(fā)現(xiàn)解答的方式列出問題。 舉例來說，假設某一公司加班加點問題日益嚴重，導致利潤下降，如果我們問：減少加班加點要解決哪些問題？將可能有如下的許多回答： A.在規(guī)定的工作時間內努力地工作；B.縮短午飯時間和喝咖啡休息時間； C.禁止長時間打私人電話。 一些公司邀請全體雇員來參加無缺點運動和質量控制小組以便努力降低生產成本。提高產品質量的公司就經常運用這種征求問題解答的方法。大家的意見被集

2、中上來，經過篩選，最后被應用到工作改進中。但這種方法有內在的局限性，它沒有指出問題的根本解決辦法，而是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。現(xiàn)在回到上面加班加點的問題上，假如我們設想要從根本上解決問題，那我們就會問：為了完成公司的所有任務，公司的勞動力是否充足？ 這一問題的回答只能是“是”或“否”。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與同行業(yè)的公司進行比較，考察每一個雇員的勞動量和自動化程度，計算機化程度以及公司的經濟效益的變化趨勢。另一方面，在仔細研究了公司的銷售記錄、每個雇員的利潤、直接人員和輔助人員之間的比例，并與其它公司進行比較之后，回答也可能改為否定的，即公司的現(xiàn)有人員并不充足，這

3、就得到了問題的根本解答。解決的辦法是，增加人員，應用通常的管理數(shù)據(jù)就能證明其有效性。如果公司采納了這個辦法，獲得所希望的結果的可能性就會增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的爭論。但是，并非只有這樣的提問方式，才能解決問題。我們還可以這么提問：雇員的工作能力能適應他們的工作性質嗎？ 這個問題的提出與前一個問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。如果回答是否定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法或是培訓雇員或是從其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，這就意味經常加班加點的癥結不是工作性質，而是工作量的問題。因此，解決問題的關鍵就不會是培訓和招聘人才，而是增加勞動力。如果正確地提出了

4、以解決問題為目標的關鍵，并且所進行的分析也是正確的，那么即使是用不同的方式開始提問，用不同的途徑來尋找解決問題的辦法，最后的答案也會是一樣的。在任何一種情況中，有關工作性質和工作量的提問都能導致討論趨于問題的焦點，比較容易得到明確的結論。強調正確地提出問題，無疑是很重要的。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓練有素并受過啟發(fā)而提出正確問題的人，將不會提出一些含糊不清的建議。他們中會產生具體的實質性的意見。 由于抓不住關鍵性問題，現(xiàn)在太多的高級經理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔心他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關鍵性問題，才能形成以解決問題為目標的提問。清楚了解已經確定了的問題

5、性質，能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性結論的壓力。如果關鍵性的問題未被確定或者問題還沒有弄清，富有創(chuàng)造性的思想就不能得到充分發(fā)揮。因此，充分暴露問題的要點，換句話說，確定關鍵性問題，對發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法是至關重要的。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關鍵性問題的范圍。 (二)問題的抽象過程 抽象過程的第一步是運用“腦力激蕩術”和征求意見的方法，集中并詳細列出公司與競爭對手相比的不利條件。然后將這些條件按它們的共同點歸納成幾個要點。第二步是將有共同特性的現(xiàn)象合并為一類，以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關鍵性問題。在尋找解決問題的辦法之前，務必弄清問題產生的根源。這樣，抽象過程能使我們看

6、清關鍵問題并避免過分強調某一因素的重要性。一旦抽象過程結束，我們必須確定下一步能找到解決問題辦法的正確方法。當解決問題的辦法原則上確定后，留待完成的任務就是如何擬訂詳細的行動計劃。不管解決問題的辦法是多么完美，到付諸實施以前，它是一點用處也沒有的。許多公司的經理總想簡化確定關鍵性問題和付諸實施之間的必要程序，跳過中間步驟，直接進行管理的改進計劃和具體活動的組織。實上，即便是最有才華的第一線的經理也不能只通過一個步驟就能使抽象計劃變?yōu)樾袆印：竺?，我們將看到一些比較詳細的中間步驟的例子。這種從抽象逐步轉化為具體的改進計劃的程序的特點是注重在關鍵性問題上尋找解決方法。 (三)關鍵問題圖的運用 關鍵問

7、題圖對具有計算機程序經驗或在決策時運用決策樹的經驗的人來說是熟悉的。它的特點是將整個問題分解為兩個或兩個以上既相互排斥又互相補充的子問題，然后再對這些子問題重復進行的過程，直到最后分解出的各個子問題都能比較容易地得到解決為止。運用這種方法，即使原來看起來大得難以解決的問題，也能逐漸地分解為一系列較小的問題。這里的訣竅是，最后的子問題經過人們的努力是可以管理的，其結果也必須是可以確定和量度的。 例如，某一個公司的產品A由于成本上升，競爭力急劇下降。成本必須降低，但怎么降？公司環(huán)境和產品A的歷史發(fā)展情況和變化將決定如何來回答這一問題。戰(zhàn)略家決不會不分析客觀因素，就簡單地憑經驗和直覺輕率地得到解決方

8、法，他們會拿出一張白紙，畫一張關鍵問題圖。其推理過程如下： 當產品A的制造成本過高時，首先應考慮的是產品的設計。如果產品A是按現(xiàn)有規(guī)格制造，并由于成本過高失去競爭力，那就表明產品的設計水準過高了。但這并不一定表明我們應立刻改變產品設計。在改變之前，我們必須研究顧客的基本需要和愛好，然后估計在競爭中愿意放棄多少市場份額，以及如果按產品A的現(xiàn)有實際制造成本以較高的價格出售它會對利潤產生什么影響。如果我們確信產品A在萎縮的市場中能贏得比盈虧相抵更多的利潤，那么下一個工作重點應該放在擴大銷售領域上。例如，可以發(fā)動一場較大規(guī)模的廣告運動，使一部分合適的顧客信服產品A，以它的高價格代表它的高質量。（富豪、

9、保時捷和奔馳汽車就是用這種方法成功地把它們“高出的”生產成本轉嫁給了顧客。）但是，假如由于固定的價格政策或較小的市場規(guī)模使我們未能將產品A的高成本轉移給顧客，那么在這種情況下，最好的辦法是運用價值分析法和價值工程法。目前，這兩種方法是每個日本制造商用于日?？刂破髽I(yè)經營活動的主要手段之一。使用這兩種方法的目的是從價格的角度，考察和分析購進的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開發(fā)新產品的規(guī)劃。對購進物資進行研究，檢驗它們的質量和可靠性是否適用于某種特殊產品的設計和功能為價值工程法；檢驗它們的成本對產品的價格來說是否合理為價值分析法。同樣，對生產工程、成本結構和供貨一方都要進行類似的檢驗。 現(xiàn)

10、在回到我們所舉的例子上，假設對產品設計費用和市場需求之間的比價經過充分權衡以后，得出的結論是產品A停留在目前的設計基礎上不可能獲利。在這種情況下，價值分析法和價值工程法可以幫助我們形成能使產品A在市場上有競爭力的必要條件。請記住，市場是由產品A和它的競爭對手組成的。任何產品都不是在沙漠中或月球上出售；產品價格和它們所服務的一部分顧客是在競爭環(huán)境中決定的。如果市場上所有的制造商都生產同樣高質量的產品，其銷售價格也都較低（也就是邊際利潤較少），那該怎么辦？在這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產品A的設計，將會遭受慘重損失。比如，即使在技術上已被證實利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產品也將因

11、其價格低被排擠出市場，原因是顧客已經偏好高質量的產品，在他們看來，低價產品的質量低劣。 然而，價值分析和價值工程的技術不是在真空中安全地使用的。設計人員不可能躲在象牙塔里在不了解市場發(fā)生的情況下虛構節(jié)省費用的設計方案。在我們所描繪的情況中，提高競爭活力的最好辦法是找一種最有競爭力的與產品A同類的產品，將它們完全拆開并在每一個方面仔細地加以比較，如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質量等等。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關。這樣，通過運用價值工程法，我們就可以將和競爭者有關的這一部分或這一方面的成本降低，而并不影響產品A的市場競爭力。同時，我們的調查也可能表明

12、，雖然產品A的成本已是夠高了，但競爭者的產品所用的材料質量還要高，所用的裝飾還要好。在這種情況下，我們可能需要改進產品A的材料規(guī)格或設計，并接受較高的成本。 每一種分析都需要一定的技能和經驗，而且只有不斷掌握準確的市場信息才能認真著手進行。市場意識強的公司有規(guī)律地收集市場信息，定期開展分析。市場意識弱、偶然收集市場信息的公司是不會像他們那樣幸運的。如果這些公司也希望每一項分析有可靠的結果，則需要作出額外的努力來填補他們在市場信息方面的差距。正確的經營戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識和片面的分析上。如果這種戰(zhàn)略碰巧產生了好的結果，只是一種僥幸或靈感。真正的戰(zhàn)略家不依賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。

13、二、關鍵因素分析 當資金、人力和時間像今天一樣珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關鍵功能領域是至關重要的。僅僅像競爭對手那樣調配資源不會產生競爭優(yōu)勢。如果你能確定你的工業(yè)部門的成功的關鍵領域，并將資源的正確組合調配給它們，你就可能使自己處于一個真正有競爭優(yōu)勢的地位。 確定成功的關鍵因素并不總是很容易的。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法：第一，盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關鍵區(qū)隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 （一）剖析市場 如何將市場分解成幾個主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。 公司的產品由上到下地排列在左邊的縱軸上。要

14、注意的是，該公司不是將所有油船都看作同樣的產品，而是把它們按大小進行分類。排列在水平軸上的每一產品系列的不同顧客有其不同的特點，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號上都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。 整個市場分解成小的區(qū)隔，公司就能確定產品市場的各個區(qū)隔，并能辨認出哪一個區(qū)隔具有戰(zhàn)略上的重要性。下一步是為關鍵的市場區(qū)隔制定產品 市場戰(zhàn)略，并規(guī)定實施區(qū)隔戰(zhàn)略的職責（在這一案例中，公司任命一個熟悉大的散裝貨船業(yè)務的地區(qū)經理負責聯(lián)系希臘頭等船主）。在制定了戰(zhàn)略和規(guī)定了實施職責后，公司對每個區(qū)隔進行經濟論證，也就是計算所建議的戰(zhàn)略的資源需要，再把所需要的全

15、部資源加在一起，最后根據(jù)公司可以利用的全部資源，修整重點區(qū)隔。 在剖析市場方面獲得成功的另一個日本公司是一家鏟車制造商。該公司一開始就認識到，不同的鏟車市場區(qū)隔對產品性能有著不同的要求。他的五分之四以上的顧客都需要同一種鏟車，這種鏟車要比為滿足整個市場而進行的設計，成本低20%。 該公司在將市場分解，并弄清了每個區(qū)隔的要求后，決定把力量集中在零售業(yè)和建筑業(yè)的顧客上，而把其它的市場區(qū)隔（如從事港口業(yè)務和木材采伐業(yè)務的顧客）都留給他的競爭對手。 這使公司能用一個低價格的、以價值工程為指導的產品系列來滿足一個已明確確定的市場區(qū)隔，他在這個區(qū)隔中很快就獲得了統(tǒng)治地位。 （二）找出成功者和失敗者之間的差

16、別 確認成功關鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什么。還是以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構成來看，它與卡車工業(yè)完全不同。占全部卡車銷售額的70%的顧客集中在三個工業(yè)部門，而鏟車的顧客則分散在各個工業(yè)部門，卡車的三大顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的30%?，F(xiàn)在假設，有一個制造卡車而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢？僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會忽視另外70%的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方面，如果一個擁有鏟車銷售網(wǎng)絡的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會成功。盡管他的銷售網(wǎng)可

17、能覆蓋整個卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部門去贏得占統(tǒng)治地位的銷售份額。 如果發(fā)現(xiàn)一個銷售額很大的鏟車公司采用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡，我們不應感到驚奇，一個既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認識這一基本事實的公司會處于可能被知道這一成功關鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。事實上，一個公司在認識這點后，應馬上轉向建立專門銷售鏟車的網(wǎng)絡，爭取挽救自己。 當然，不同的產業(yè)部門的成功關鍵因素位于不同的功能、不同的領域、不同的銷售渠道等等。不同的產業(yè)部門在盈利和獲得市場份額方面的成功關鍵因素落在從原材料資源到顧客服務的不同的功能活動線上。例如，原料資源是鈾工業(yè)的關鍵

18、，因為低質礦需要很復雜的高成本的加工。由于鈾的市場價格在不同的生產者之間沒有什么變化，因此，選擇鈾的資源是最基本的，它決定每個生產者的利潤。相反，在純堿工業(yè)部門，生產技術是關鍵因素。因為獲得同樣質量的純堿，汞制作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。采用后一種方法的公司，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。因此，當純堿生產廠選用半滲透膜技術時，等于已經承認在利潤上敗于競爭對手。 當然，也有例外，有時，政府的規(guī)定可能改變上述基本情況。例如，為了減少汞的污染，政府對經濟上缺乏吸引力的技術給予優(yōu)惠。 有關成功的關鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業(yè)。至少在日本，沒有一個人有足夠的耐心愿

19、意在發(fā)生故障的電梯里等幾個小時。因此，一旦有個公司決定進入這個行業(yè)，就自然有義務建立和維持一個費用昂貴的服務網(wǎng)絡?？梢哉f，這是一種固定的進入市場費用。服務成本是決定任何一個電梯公司利潤率的關鍵因素。 （三）要把思想變成行動 當戰(zhàn)略家全力以赴地尋找某個行業(yè)或企業(yè)獲得成功的關鍵因素時，需要對從原料到產品售后服務的經營系統(tǒng)的全過程進行仔細的檢查。在經營人員心中所有這些因素一般都是錯綜復雜地攪合在一起的，因此經營的每個階段都并不是那么清楚。理清整個經營的模式是戰(zhàn)略家的首要任務。但這并不等于說，總體戰(zhàn)略必須包括公司運行的每一階段，從原材料到服務，都面面俱到。試圖在管理過程的每一方面都取得決定性優(yōu)勢可能會

20、使各種管理資源都過度緊張。幸運的是，實際上控制一兩個關鍵階段一般就足夠建立起競爭優(yōu)勢的地位。 有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個具有戰(zhàn)略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業(yè)，這是真正切實可行的、有競爭力的。然后，利用這種較早的第一流的地位所產生的利潤加強其它功能，使它們也領先于別的企業(yè)。當今所有產業(yè)部門的主導企業(yè)，毫無例外，都是從果斷地應用以成功的關鍵因素為基礎的戰(zhàn)略開始的。 相反，許多落后的企業(yè)，盡管他們的活動與他們的成功的對手表面上有些相似，但由于他們或者沒有完善已經找到的成功的關鍵因素所依存的功能，或者雖然認識到了成功的關鍵因素，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持

21、久性，最后終于被其它對手所擊敗。 如果僅僅知道成功的關鍵在那兒，不作有效的努力，預期的結果是不會自動出現(xiàn)的。戰(zhàn)略家必須有勇氣去賭博、去冒險。這種賭博即戰(zhàn)略決策猶如一個窄門，如果某個公司想在競爭領域、特別是在正面競爭中贏得優(yōu)勢，必須通過這個窄門。 如果你和一個具有相同能力的競爭對手進行競爭，在關鍵的功能領域作出有效的和持續(xù)的努力可能是能使你和競爭對手不同的唯一因素。豐田公司持續(xù)地在他的組織中根除浪費，日立公司在全公司范圍內改善管理，這些都是在每一個企業(yè)都遇到的經營領域中做得比其它企業(yè)好得多的典范。 三、決策過程 管理人員對已經發(fā)生的事件的分析，遲早會轉入實際行動。正確的問題分析是行動的前提。 當

22、有把握轉入解決問題的時候，調查原因的工作也就應該開始收縮，這是最理想的轉折時機。但必須懂得，并不是所有的行動都是對具體問題的必要反應。管理的基本思想恰恰是：優(yōu)秀的管理人員應該把問題解決在發(fā)生之前。他們應該經常地采取行動，改善局勢，提高工作質量，防止出現(xiàn)危及現(xiàn)行計劃執(zhí)行的一些問題。 在決策過程中，不確定情況的性質同因果分析中的不確定情況的性質有著根本的區(qū)別。當今的經理人常常會碰到這樣的問題必須選擇將來要付諸實施的行動。這里的關鍵是，在這種情況下有沒有充分依據(jù)的資料，用來比較各個備選方案的不同后果。如果沒有，就無法確切知道選擇的方案將會產生什么后果。因此，這就要求管理人員要審度多種選擇，堅定信心，

23、查清方案比Y或Z方案是否更符合提出的目標。應該說，這是一個極為復雜的過程。 正如因果分析一樣，決策過程同樣要求堅持合理的和有條不紊的工作方法。管理人員作出的決策，一定要有貫徹執(zhí)行的絕對必要，并明確責任。決策一旦作出，便不能輕易改變。應該注意，在決策過程中挑選方案的分析步驟與我們在因果分析中所遵循的步驟有所不同。管理人員在分析現(xiàn)有和將有的資料時，不能采用在分析過去事件時采用過的步驟。決策是選擇達到預先規(guī)定結果的行動方案的一個過程。這個過程可以有多種形式，它們是：（1）有一套備選方案的標準化決策； （2）雙重決策（“行”與“不行”）； （3）多方案型決策（有非常廣泛的備選方案）； （4）創(chuàng)新型決策

24、在沒有可行性方案情況下的決策。 （一）標準化決策過程 在這里，我們將主要研究標準化決策。這是因為：（1）它是最常見的決策類型；（2）這個必要的分析步驟，同樣適用于其它類型的決策。 我們已經指出，在因果分析中，調查和核實原因階段最需要運用經驗。但這并不是說在因果分析的其它階段不需要經驗，相反，從決策的第一個步驟開始，甚至包括整個過程，都需要運用經驗。必須指出的是，在因果分析中管理人員切忌以個人嗜好判斷原因，因為這樣的判斷可能成為個人“慣用選擇”的犧牲品。即使是采用“慣用方式”也可能會歪曲整個分析過程并可能導致做出人們以前的“慣用選擇”。對待決策采取有條不紊的工作方法的目的是提高分析的客觀性，保證

25、對所有重要資料給予足夠的重視。當分析是一個迫使管理人員首先收集資料，爾后再批判性地進行刪除和篩選的演繹過程時，那么就需要為決策過程建立一個從中選擇可行方案，篩選和剔除不夠完善備選方案的資料庫。這里的最終結果必須是一個單義的選擇，但它并不是無條件的，它只能反映問題的真正原因。我們在這個階段所要做的一切都是為了把備選方案的數(shù)量減少到便于比較容易地做出最佳選擇的程度。 決策過程中的基本步驟： （1）提出決策目標； （2）確定方案標準； （3）劃分方案標準（限制標準和合格鑒定標準）； （4）制定若干備選方案； （5）比較備選方案； （6）預測風險； （7）估價風險（可能性/嚴重性）； （8）決策。 第

26、一步，提出決策目標。任何決策過程，都應該從分析該決策的必要性開始。所以，重要的是，首先要提出做出什么樣的選擇的問題。因為它可以幫助我們完成以下三項任務： （1）指出決策與選擇方案的關系； （2）提出尋求備選方案的方向； （3）排除與預定目標不一致的備選方案。 這里最難解決和最重要的問題，是處理好以上三項任務的相互關系。例如，一個銷售組織中負責某一區(qū)域業(yè)務的管理人員想要辭職，他就會提出下面三條當中的一條：（1）已找到另外的經理人；（2）確定銷售組織在該區(qū)域內更正確的銷售方法；（3）決定提拔的人選。這三個方案是三個不同的方案。方案（1）說明現(xiàn)況不變，沒考慮改革區(qū)域銷售業(yè)務的可能性。方案（2）涉及廣

27、泛選擇備選方案的問題，但如果已經決定保持現(xiàn)有組織結構，對該方案的審理就是多余的了。方案（3）要求由該組織的現(xiàn)有工作人員填補職位空缺。假如總公司的現(xiàn)行政策決定了只能接受某一方案，那么，應該采用的只能是這個方案。 這就是為什么決策目標的正確程度取決于它與形勢以及上述方案關系的原因。 由此可見，為了能確保提出正確的決策目標，管理人員一定要回答下面這樣三個問題： （1）“我打算做出什么樣的選擇？”這個問題提出了問題的起點（它將進一步被以下兩個問題說明）。 （2）“為什么這個方案是必要的？”這個問題把所研究的方案與存在問題的形勢聯(lián)系在一起。 例如，“為什么要購買印相設備？”假如回答：“因為現(xiàn)有設備陳舊了

28、，”那么你可能想進一步知道，能否租賃設備或者能否改善現(xiàn)有設備的維修服務。正如我們已經指出的，一種情況必然引起一連串的反應，選擇總是和存在問題的具體情況聯(lián)系在一起，這是很清楚的。 （3）“最后采用的應是什么樣的方案？”這個問題和目標設想緊密相關。按照這一觀點，一切決策都是根據(jù)目標設想而構成的一定的鏈條。所以，查明該方案在鏈條中的位置是非常重要的。如要制訂干部培訓規(guī)劃這一決策，其目的是實現(xiàn)改善勞動條件的措施，那么在提出這個決策之前，一定要弄清以下問題：“改善勞動條件是否就可以改善工作人員的精神狀況？”如果是這樣，那么由此又出現(xiàn)另外一個問題：“為了這個目的，是否需要制訂一個干部培訓規(guī)劃？”只有對這些

29、問題作出回答之后，才能著手制訂規(guī)劃。要記住，要獲得上面問題的答案，只能作嚴肅認真的分析。正確地提出方案既關系到將要產生的結果，又關系到現(xiàn)在需要調整的結果。而且方案還應向人們展示出一個良好的最終結果。第二步，確定方案標準。當我們確認決策目標具有重要意義和決策處于鏈條所需環(huán)節(jié)時，決策方可轉入選擇方案的過程。 假如經理人說：“早在6個月前我們就已經做出了很好的決策?！蹦敲此麘詥枺骸斑@個判斷的依據(jù)是什么呢？”該問題包括兩個主要方面：（1）是否確實達到了預期結果？（2）結果是否在沒有產生有害副作用的情況下獲得的？ 判斷方案的依據(jù)首先是方案可能產生的效果，根據(jù)對這些效果的分析理智地開始選擇。這些效果被稱

30、為“方案標準”，它是實際實施選擇的基礎。管理人員應該很清楚地知道他要達到的目的。這里的關鍵問題是：“在進行選擇時應考慮到哪些因素？” 通過對這個問題的回答就會弄清許多在選擇方案時應該注意到的因素。在某些決策中，這個問題的提出將使與該決策有關的人員有可能有機會提出自己的要求和發(fā)表自己的意見。 下面我們分析一個包含決策過程所有步驟的例子。在這個例子中，我們假定自己是一個干洗總店的總經理。在對收入和支出以及市場潛力等情況進行分析后，你決定發(fā)展事業(yè)，開設第三個干洗店。在對情況綜合分析后，確定了決策目標為第三個干洗店選擇位置。制定方案標準的第一個可能嘗試見下表。 顯然還有其它因素可以補充，但對于本例來說

31、，以上因素就足夠了。 如果僅僅把已列舉的因素停留在抽象的空談上，那么這些因素的提出就不會起到任何積極作用。為了使這些作為選擇方案的標準能給我們以幫助，必須使它們變?yōu)楦黜椌唧w的要求。在進行這項工作之前，一定要考慮到有關工作人員的意見，因為他們將處于影響被采用方案的位置。而且他們還可能會提出擴大選擇可能的判斷依據(jù)。同時，弄清上級領導的意見也是必要的，這樣做可以爭取上級的支持，避免出現(xiàn)“難道你們不知道？”一類的責問。 為了使被分析的各個因素更加具體，必須用論證的手段對其逐一做出評價：“無論我們做出什么決定，它必須符合?！焙蟀刖涞慕Y束詞即為該方案標準的準確含義。 第三步，劃分標準。在對標準劃分后，就有

32、了一個十分具體的標準一覽表，它可作為比較各種備選方案的基礎。各種不同標準的作用不盡相同。例如，些標準是必須遵守的限制，而另一些標準則是判斷滿意評價的依據(jù)。為了能找到有效的方案，應該把這些標準分為硬性限制標準和合格鑒定標準。在實際應用中，后者也可不列出。這一步驟的關鍵問題是： (1)如果備選方案不完全符合標準，那么是否可以采用？ (2)能否精確衡量已提出的限制？ 上表反映了劃分限制標準的過程。 假如在我們所舉的例子中，要求方案必須符合上表列出的限制標準，而某些建筑或者面積小于372平方米，或者處所的一年租金超過了17000美元，或者該建筑物位于另一平面配置區(qū)內（另一環(huán)境中），或者該建筑物不在主要

33、街道早晨主要交通流向的右側，那就必須在以后的研究中排除這些備選方案，而不要留戀初選地方所具有的滿意的合格鑒定。總之，所列出的限制標準將取消任何一個不符合最低要求的選擇方案。這樣做是必要的，因為它可以限制備選方案的數(shù)量。既然限制是篩選方案的標準，那么所有其它標準則是對方案是否滿意的合格鑒定標準。 這樣一來，以上標準就被分為兩類：限制標準和合格鑒定標準。為了對后者按重要程度排隊，這里應該有一個補充步驟即折衷步驟。在管理決策時，折衷往往是不可避免的。例如，您是否認為薄利多銷好呢？您是否準備提高服務質量而使修理速度放慢呢？每一個決策者是不可能回避這些問題的。為了做出好的決策，需要按先后次序排列好合格標

34、準，這是為了當選擇時機成熟時，為了更重要的標準，以便果斷地做出抉擇。 評價行政決策的方法有很多種。最簡單不過的是分數(shù)評價法。它是為了考慮到更重要的標準而評定基礎評分的過程（在我們這個例子中，滿分為10分）。下表表明了用分數(shù)進行評價的具體評價方法。 各項合格標準的評價分數(shù)分別指出了它在決策時的相對價值和影響。需要指出的是，在估價其相對價值時，其他人的見解也不可忽視。因為通過大量的估價討論可以提高研討的準確性。第四步，制定備選方案。在標準化決策中，制定備選方案對于管理者來說并不困難。標準化決策的特點是，它有一套包含限制標準的備選方案。在我們這個例子中，為了選擇新的干洗店的地點，需要對若干不同地點進

35、行比較。任何一個不動產交易商行都會提出一個價格大約相同的房產地點清單，該清單是您在決策中所必需的。在進行其它類型的決策，特別是在創(chuàng)新型的決策時，該步驟將是比較復雜的。 第五步，比較備選方案。審定決策要求擬定出一系列備選方案，通過對這些備選方案的比較選擇出最佳方案。 有時所有方案看起來似乎都很好，沒有一個方案明顯優(yōu)于其它方案。在這種情況下，為了選擇出最佳方案，管理人員需要通過一定的方式來比較這些備選方案。下面我們就對其中部分方式進行研究。 毫無疑問，比較備選方案應從收集有關方案的資料開始。但在很多情況下，某些備選方案起初是非常籠統(tǒng)的。例如，“我們可以組織完成外地的工作” 或者“我們可以雇用臨時工

36、”。 為了能夠比較這些備選方案，必須弄清楚選擇的實質問題，提出諸如以下問題：“完成外地的工作需要多大開支？”“這項工作能否有效完成？”“這項工作何時完成？”“我們能否取得上級領導的同意？”等等。 在缺乏足夠備選方案資料的情況下，大概是不可能比較備選方案的相對優(yōu)點的。所以，充分收集每個方案的資料是至關重要的。能否完成備選方案情報資料的收集任務，直接取決于方案標準。我們收集的情報資料要有助于測定該方案達到各項標準的程度。這個過程只是一個有計劃的資料收集過程，而不是對這些被發(fā)現(xiàn)的資料做出任意反應的過程。 當管理人員鑒定備選方案后，首先要解決的問題是，如何分門別類地系統(tǒng)整理、對比這些資料？這時，必須遵

37、守以下基本原則：始終堅持把不同備選方案與規(guī)定的標準相比較，切勿方案和方案比較，以避免出現(xiàn)“方案游戲”的弊病，因為方案和方案比較只能使管理人員無休止地比較各種備選方案，從而失去決策目標，造成無效決策。 在這個階段，還可能出現(xiàn)另一種弊病“分析停滯”。當把收集備選方案情報資料當作最后目的時，這種弊病就可能發(fā)生。決策即尋找建立在最可靠情報資料基礎之上的最佳方案的過程，永遠也不存在一開始全部資料就都具備的決策。將備選方案和決策標準進行比較的過程，是試圖幫助決策者專意分析關鍵的原始資料的過程。要把精力集中在標準上，而不是集中在備選方案上。只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。 根據(jù)限制標準分析備選方案 現(xiàn)在讓

38、我們看看在對不同備選方案的比較分析中會出現(xiàn)些什么情況，有無被排除的方案？有何方案將被排除。不難確定，應排除采用第三個備選方案（方案C）的可能性，因為它不符依照合格標準分析備選方案評價備選方案的相對作用 合有關早晨交通主要流向的要求。其它方案符合以上要求，應予審議。在很多情況下，標準一覽表（包括限制標準）是在決策的初級階段編制成的。在管理者利用這些限制標準之前，可能要經過很長時間。這就是為什么要重新估價限合有關早晨交通主要流向的要求。其它方案符合以上要求，應予審議。在很多情況下，標準一覽表（包括限制標準）是在決策的初級階段編制成的。在管理者利用這些限制標準之前，可能要經過很長時間。這就是為什么要

39、重新估價限制標準和重新估價它在新形勢下使用價值的原因。根據(jù)限制標準分析備選方案制標準和重新估價它在新形勢下使用價值的原因。根據(jù)限制標準分析備選方案 經營戰(zhàn)略 例如，管理人員規(guī)定了銷售總增長率不低于15%的限制。但是，由于市場需求量下降，或者由于競爭加劇，一個月后，這個要求可能就不再現(xiàn)實了。這時 更重要的任務是度過難關，而不是堅持過時的限制標準。決策的限制標準應是保證完成最低效益的要求。 現(xiàn)在我們再回到剩下的A、B、D三個方案上來，利用合格鑒定標準繼續(xù)比較。 利用計分的方法評價方案符合滿意標準的程度。為了做到這一點，必須提出下面的問題：“哪一個備選方案更符合該項標準？”這個最符合該標準的方案在這

40、個方面就應得10分。對其它方案相對應方面的評價取決于它對下面問題的答案：“該備選方案比得10分的方案差多少？”從上表我們可以清楚地看到，對建筑物的最低改造費用作出估價是必要的。按照這一標準，第一個方案是最佳方案，因為它比其它方案更符合我們的要求。這就是為什么對該方案的評價是10分的原因。接下來要解決的問題是：“耗費2500美元比耗費3500美元和5000美元好多少？”它們之間的區(qū)別可以用分數(shù)表現(xiàn)出來。第二和第四個備選方案的適當分數(shù)應分別是7分和4分。 為了對每一個備選方案做出總評價或是給一個“權衡分數(shù)”，應當分別用被鑒定條件合格程度的所得分數(shù)乘以相對應標準重要程度的評價分數(shù)。這就要求，符合重要

41、標準的備選方案的得分應高于符合次要標準的備選方案的得分。 所得總分（394、251和332）概括了對每一個備選方案價值的評價。這些分數(shù)仿佛提供了對這些方案對比鑒定的快照相片。但這些評價不是選擇方案的唯一依據(jù)，它們提出的評價，僅僅提供了各個備選方案根據(jù)這些標準而被采用的可能性，至于該方案所冒的風險目前尚不清楚。 第六步，測定風險。我們已經指出，估價決策效果的基本依據(jù)是：能否成功地避免出現(xiàn)影響最終效果的不良副作用。一個優(yōu)秀的領導在做出最終選擇之前先要“測定風險”。 大部分決策理論都規(guī)定了預測風險程序。該程序根據(jù)不同的情況而發(fā)生變化從運籌學模式的復雜概率分析到純直觀推測。后一種可以用提問的形式提出。

42、例如： 經營戰(zhàn)略 “當我們宣布提高價格后，他們會做出什么反應？”我們傾向于使用直觀推測法，這種方法快速有效，而且不需要復雜的數(shù)學裝置。 測定風險是建立在兩種原始資料基礎之上的。管理人員往往是在時間不足的情況下決策，因而，他們常常疏忽將來具有決定性意義的標準。除此之外，對備選方案進一步的認識常常取決于能否獲得新的信息資料，但這些信息資料實際上是不可能預先猜測出的。而在測定風險時，以上兩種資料又都是必須的。 為此，應該按順序審查所有方案，并且努力預測在實施各個方案時可能遇到的各種困難。利用提出問題的方式可以發(fā)現(xiàn)所冒風險的類型。例如：“如果我們?yōu)樾碌母上捶值赀x擇I號地點（方案A），可能會出現(xiàn)什么情況

43、？”需要強調指出，逐一審查測定各個備選方案所冒的風險是非常重要的。因為，實施方案A可能出現(xiàn)的偏差與實施其它方案可能出現(xiàn)的偏差通常毫無共同之處。 以下是可能出現(xiàn)的兩種風險：1.如果施工不能按期完工，干洗店就不得不延期開業(yè)；2.如果干洗店的位置選在大學附近，那么它在夏季的生意將受到影響（大學放暑假），收入會降低。 這類風險是應加以考慮的典型否定效果?？磥恚谝环N情況在制定標準時就應事先預測到。把建筑物按時完工作為一個標準列入標準一覽表是應該的。第二種情況雖然不能用標準加以規(guī)定，但仍須考慮到它。 第七步，估價風險。認識到風險的存在是重要的，但這還遠遠不夠，還必須進一步估價其重要程度。在估價風險時應考

44、慮到兩個因素：可能性和嚴重性。根據(jù)可能性因素推斷出哪一種情況將發(fā)生？如果某一事件肯定發(fā)生，那么再根據(jù)“嚴重性”因素推測出該事件對局勢的影響程度。最簡單的方法是采用我們曾使用過的等級方法進行判斷。 這種方法使我們得出如下結果： 可能性嚴重性 10事件肯定發(fā)生10決策失敗1事件發(fā)生的可能性很小1事件幾乎不會產生任何影響 如果利用以上估價方法來分析我們預測的風險種類，其結果見表。 從上表可以看出，干洗店很可能不能按期開業(yè)。這樣一來，會對企業(yè)的成功產生消極影響。然而，夏季對干洗服務需求下降的后果并非相當嚴重，因為在這個季節(jié)可以通過縮減人員或者其它途徑解決這一問題。 既然備選方案A稍優(yōu)于備選方案D，其評

45、價總分也僅相差62分，那么就有必要分析一下備選方案D的風險。除此之外，第一個方案（方案A）所擔的風險之大也是促使進一步討論另一方案的原因。經常出現(xiàn)這種情況，被領導者采用的方案有時效率并不很高，但該方案卻有著順利實施的有利條件。 第八步，決策。風險程度指數(shù)可以幫助我們做出更加合理的決策，因為這些數(shù)據(jù)可以使我們對各個備選方案效率進行充分比較。應該指出，風險指數(shù)相互之間并沒有聯(lián)系，沒有用以比較指數(shù)的公式。因此，必須提出以下問題：“我們將要獲得的補充效果是否值得冒這個風險？”通常，管理者不是急于最大限度地減少風險，而是爭取使風險達到可以接受的和可以抑制的程度。本例的第一個方案優(yōu)于其它方案，它僅存在一個

46、風險耽誤干洗店的開業(yè)時間。負責決策的領導者可能認為該情況并不降低該方案的優(yōu)點，因此可能做出有利于這一方案的決策。但如果經過估價，認為該風險是嚴重的，那就有必要把它和第4個方案所擔的風險加以認真比較。其結果可能作出有利于效果居第二位但所擔風險較小的第二個方案。 在做出選擇時，管理人員要做出一系列的判斷，對這些判斷進行確切分類是極其重要的，因為決策就是估價性判斷的總合。下表展示了決策的標準化過程。 標準化決策過程 (二)不同類型決策的過程 以上論述的決策過程適用于管理者遇到的絕大多數(shù)情況。這類決策的前提是具備一套備選方案。它是大家所熟悉的決策類型，其基本任務是揭示這些備選方案的效益對比。但是，既然

47、決策的特點各異，對其分析過程提出的要求也應有所區(qū)別。這就決定了要把決策劃分為不同的類型。這里將詳細研究雙重決策、多方案決策以及創(chuàng)新決策的過程。 1.雙重決策過程 在雙重決策中，提出的方案是兩個完全相反的備選方案，就其性質而論，它們是兩個彼此對立的方案。它們迫使管理者做出“對”與“否”的選擇（例如，是否再開一個事務所）。這種類型決策具有很大的不定性。兩個備選方案的相反性迫使決策者常常采取使選擇陷入混亂的完全對立的立場。 雙重決策反映了事物的不正常狀態(tài)，這種不正常性是由對選擇方案施加的限制而引起的。“對與否”、“做與不做”類型的限制嚴重地縮小了選擇的范圍。所以，此種類型的決策只是極少數(shù)。我們認為，

48、大多數(shù)雙重決策只是因為沒有對問題進行必要的分析才發(fā)生的。 出現(xiàn)雙重決策的原因有以下幾種： （1）把決策重新提交給上級領導。部屬、承辦人或其他力圖對決策施加影響的人員往往以雙重形式將方案呈報審核，這種有意或無意的做法的目的是迫使決策者做出符合他們本身利益的選擇； （2）分析問題表面化。在很多組織內，提出是否存在著達到同一目標的不同途徑的問題被認為是不能接受的行為。這樣一來，這種二者必擇其一的雙重決策便成為一種常用的決策形式； （3）沒有足夠的時間制定最佳方案。在時間不足的壓力下，往往在沒有弄清楚為什么要解決該問題之前，便匆忙選定行動方針。果斷被認為是現(xiàn)代管理的特征，所以很多公司提倡和鼓勵人們善于

49、做出“對”與“否”的決斷。但是，鼓勵果斷精神也有其危險的一面。它可能造成不合理地頻繁改變決策或匆忙決策。這樣一來，僅僅為了顯示決斷能力的決策便會成為決策的最終目的。在這種情況下，認真地分析事實反而被認為是行動遲鈍和過分謹小慎微。于是，二者必擇其一的雙重決策就成了管理人員公認的和關鍵的標準。 （4）某些情況下的雙重決策被證明是正確的。有些形勢可以使管理人員在審查決策鏈條時，能夠獲得最具體的結果“對”或“否”。在我們的咨詢實踐中，這種情況通常是一系列有意識決策的結果，這種情況下的雙重決策本身就是決策鏈條中的最終決策。像“是制作還是購買”一類的決策可以說是雙重性決策的典型范例，特別當貨源只有一家時更

50、是這樣。由于在雙重決策中，備選方案相互排斥，所以運用標準化決策方法就可能很困難。這時就應該對標準化過程進行修改，以適應雙重性決策。 在進行這項工作之前，首先要明確決策目標，并盡可能簡明扼要地說明，證實它確實屬于雙重決策范圍，而不是僅僅依靠似是而非的判斷。 在沒有回答“需要做出決策的情況是如何產生的？”這個問題之前，確定決策類型實際上是不可能的。以上我們提出了四種可能導致雙重決策的原因。如果出現(xiàn)前三種原因中任何一種的話，就必須再次審查雙重決策提法的依據(jù)，這種審查的方法是重新審核決策目標。既然雙重決策是由決策目標決定的，那么，當希望改變決策類型時，首先要改變決策目標的提法。例如，如果決策目標的提法

51、是：“是否去芝加哥參加訓練班？”那么選擇的可能性就受到嚴格的限制，決策方案只能局限于“去”或者“不去”。如果借助于標準化決策過程一節(jié)中的提問來分析該提法，就可以改變提法，使備選方案增加。這樣一來，決策的依據(jù)將更加充分。這些問題應該是： A.為什么該決策是必要的？為什么要參加訓練班？它將解決什么問題？通過參加訓練班將獲得什么技能？這些問題能揭示實施該類型決策和實施其它類型決策的因果關系，并能衡量因果關系核查的合理程度。 B.最后方案是什么？這個問題有助于把這個方案和先前的方案進行比較。本例可以接受的答案是：有必要獲得這些技能，訓練班是達到該目的的正確途徑。如果做出的不是這樣的決策，這說明應該改變

52、最初的決策目標。變“是否去芝加哥參加訓練班？”為“通過什么途徑可以獲得提高專業(yè)水平的必要技能？”是本例最合理的改變決策目標的方法。這樣就擴大了選擇范圍，出現(xiàn)了更加廣泛地收集備選方案的可能性，使“到芝加哥參加訓練班”的選擇方案僅僅成為其中的選擇之一。其它可選方案還有：在工作崗位上提高專業(yè)水平、參加其它訓練班、掌握毗鄰職業(yè)技術、到大學深造等等。這樣一來，就比較容易到一種合適的備選方案。為了有比較地評價這些備選方案，這時可以運用標準化決策的方法。我們希望以上的判斷是確實可靠的和有充分根據(jù)的。只有在這種情況下，才可以采用標準化決策過程中的步驟。即使這樣，也還是要倍加小心謹慎地按規(guī)定步驟行事。這里的關鍵

53、步驟是制定標準。特別要強調的是，這種類型的決策必須排除任何主觀意志對選擇標準的影響。但是，正如已經指出的那樣，也存在著無法改變雙重決策形式的情況。這時，為了使雙重決策準確地進行，需要制定一個標準一覽表。標準一覽表中盡可能不要只包含僅僅反映一個備選方案的資料。如果確實只能這樣做的話，那也應附上對另一方案的評價，以使這種缺陷得到補償，從而提高分析的客觀性。很多管理人員建議把鑒定兩個備選方案特征（無論是肯定的特征，還是否定的特征）的標準統(tǒng)統(tǒng)列入一覽表。在實踐中，這些標準即為對每一個行動方針所表示的“贊同”或“反對”。通過對照這些標準，可以獲得情況的客觀圖像。但是，僅僅依靠這些“贊同”或“反對”的判斷

54、尺度進行決策還是困難的。因為它們不一定是雙重決策所要求的相互排斥的判斷標準。為了簡化任務，決策者應對這些標準進行某種形式的改造。 以上以化學干洗總店為例，研究了決策的標準化過程。既然大家對該例已經熟悉，現(xiàn)在我們再用本例來說明雙重決策過程。 干洗店如期開業(yè)，一切都在按計劃進行。經營在正常地發(fā)展，新設備運轉情況良好。但因為在購買設備時特意使設備能力留有了余地，結果出現(xiàn)了洗衣機、刷洗機、烘干機等機器設備利用不充分的現(xiàn)象。很顯然，現(xiàn)在需要采取一系列新的措施。 1號方案?！笆欠褚_展取送衣物服務項目？”這個時候，首要的和關鍵的步驟是弄清需要進行雙重決策的原因。如果需要提出決策目標這個基本問題的話，那么這

55、個問題便是：“為什么要取送衣物？”答案是：“為了在現(xiàn)在的服務范圍之外增加服務量和擴大業(yè)務量。”另外，進而提出諸如“最后提出的是什么方案？”“我們研究過哪些備選方案？”一類的問題可以使我們弄清楚在這之前還未考慮過的問題。在對這些問題做出回答之后得出結論：需要對這些問題做出雙重決策處理。 下一個基本步驟是更加概括地提出決策目標。例如：“增加服務的最佳辦法是什么？”通過對這個問題的回答來分析更加廣泛的備選方案，如有關擴大廣告宣傳、收送衣物業(yè)務等方面的方案。然后利用標準化決策過程確定最有效的方案。 2號方案?！笆欠窈透鳈C關簽訂為其化學干洗窗簾的合同？”我們認為，這是一個雙重性的決策。因為，（1）這里所

56、說的是新出現(xiàn)的有利可能；（2）僅僅需要做出“行”與“否”的決定。該決定只是決策鏈條中的最低層次。在這種情況下，第1步應該是列出兩個備選方案所導致的肯定結果和否定結果，在全部“行”與“否”一覽表的基礎上制定出方案標準。該表的可能格式見上表。 以“贊同”和“反對”的結論為基礎的標準一覽表 很多管理人員往往只局限于揭露兩個備選方案的優(yōu)缺點。按照常規(guī)，這些“贊同”和“反對”意見本身并不能直接產生最終決策，但它們是測定標準的很好資料，方案的選擇就是在這些標準基礎上做出的。這樣一來，我們可以利用肯定和否定結果的清單來制定標準一覽表。在這個過程中，我們可以運用標準化決策的標準制定原則。公式“無論我們選擇什么

57、標準，它都應該是”是確定方案標準的基礎。下表列出了根據(jù)預先準備好的“肯定”和“否定”意見清單制定出的標準。這些標準和標準化決策過程的標準一樣，分為限制標準和合格的鑒定標準。 現(xiàn)在獲得的標準可以用來評價“肯定”和“否定”兩個備選方案的相對效果。這個比較過程和標準化決策的比較過程是一樣的（見下表）。按照限制標準分析“肯定”和“否定”備選方案 以“贊同”和“反對”的結論為基礎的標準一覽表評分的評價方法對于方案的最后選擇具有非常重要的意義。這里應該特別強調指出備選方案的評分必須按統(tǒng)一的合格標準進行，無論得10分的方案，還是得0分的方案，標準只有一個。另外，倘若一個受歡迎的方案在幾個方面都獲得了10分時

58、，也不應該完全忽視另一個方案的優(yōu)點。也就是說，一個方案在按某一標準獲得10分時，另一個方案的相對方面也應受到重視和進行相應地排隊比較。另外，在對兩個方案的各項鑒定指標評分時，盡量不要做出100的評價。因為，即使統(tǒng)一標準重要程度的評分是滿分（10分），零與之相乘也只能是零。這樣一來，某項具體鑒定標準的得分對總評價的影響可能大大超越實際情況。 由于潛在的否定結果還在確定方案標準的初級階段便暴露了出來，其風險程度在當時可能尚未充分估計到。因此，有必要收集兩個方案的補充資料，這將有助于發(fā)現(xiàn)新的足以引起重視的潛在否定結果。雙重決策中的風險分析與標準化決策過程中的風險分析一樣，具有同等重要作用。分析中運用的也是大家所熟悉的確定不同事件后果可能性和嚴重性的方法。從邏輯上講，本例的“肯定”備選方案是一個完全行得通的方案。但是，一定要查清合同規(guī)定的期限和業(yè)已形成的為居民提供服務的制度會不會遭到破壞或者遇到障礙，因為這是該方案決策中可能出現(xiàn)的不利因素。 最后要說明一點，雙重決策和其它類型決策的區(qū)別是：這種類型決策對決策環(huán)境有著嚴格的限制。由于該決策的性質所決定的兩個備選方案的相互對峙性非但不能促進資料的客觀性，反而可能歪曲資料。所以，無論在什么情況下，領導者或決策