現(xiàn)代醫(yī)療集團財務(wù)管理模式分析

1、現(xiàn)代醫(yī)療集團財務(wù)管理模式分析現(xiàn)代醫(yī)療集團財務(wù)管理模式分析隨著市場經(jīng)濟的開展和醫(yī)療體制的改革，單一的醫(yī)療服 務(wù)已經(jīng)不能滿足人們的需要，各醫(yī)療機構(gòu)紛紛拓展業(yè)務(wù)，向 集團化開展，以滿足市場的需求。隨著醫(yī)療機構(gòu)的轉(zhuǎn)型，集 團的成立，規(guī)模不斷擴大，組織架構(gòu)逐步復(fù)雜化，原有的財 務(wù)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)醫(yī)療集團現(xiàn)有的管理要求，積極建 立新的現(xiàn)代醫(yī)療財務(wù)管理模式才能更好地推動醫(yī)療集團的 不斷進步和持續(xù)開展。本文對建立新型的醫(yī)療集團財務(wù)管理 模式進行初步探索，與各位同仁進行探討。一、醫(yī)療集團的概念在我國，醫(yī)療集團又被稱為醫(yī)院集團或醫(yī)療聯(lián)合體等， 最早出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 80 年代，并在新醫(yī)改前得以迅速的開展 目

2、前，在學(xué)術(shù)界對醫(yī)療集團沒有做出權(quán)威性的定義，不同的 專家有不同的觀點。在我國現(xiàn)行的醫(yī)療體制下仍以公立的醫(yī) 療機構(gòu)為主體，以提供醫(yī)療衛(wèi)生效勞，不以盈利為目的。筆 者認為，我國的公立醫(yī)療集團是以一個或多個實力雄厚的醫(yī) 院為主體，以技術(shù)、管理、資產(chǎn)為紐帶，通過各種形式如合 并、投資、合作等，以擴大醫(yī)療規(guī)模效應(yīng)，整合醫(yī)療資源， 提供醫(yī)療效勞集團。醫(yī)療集團的概念源自于企業(yè)集團，公立 醫(yī)療集團有著企業(yè)集團的特征， 但又不同于企業(yè)集團， 因此， 公立醫(yī)療集團的財務(wù)管理模式可以借鑒于企業(yè)集團，但又不 能完全參照，需要結(jié)合其自身的開展特點以及開展現(xiàn)狀，制 定出科學(xué)合理的財務(wù)管理模式。二、公立醫(yī)療集團財務(wù)管理模式

3、類型與選擇 一 公立醫(yī)療集團財務(wù)管理模式類型目前，公立醫(yī)療集團財務(wù)管理的模式大致分為集權(quán)式、 分權(quán)式、混合管理模式 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 三大類。如下為 三大管理模式的特點及優(yōu)缺點。1“集權(quán)式財務(wù)管理模式及其優(yōu)缺點。該模式的主要 特點是總部總攬集團的財務(wù)決策權(quán)，總部對分部實行高度集 權(quán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，分部沒有財務(wù)決策權(quán)力和制訂財務(wù)規(guī) 章制度權(quán)限，只負責(zé)執(zhí)行總部的決策內(nèi)容和總部制訂的規(guī)章 制度?？偛靠刂萍瘓F的人財物，通常分部的財務(wù)負責(zé)人由總 部直接任命或委派。 “集權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點：對公 司資源進行優(yōu)化整合，有助于提高集團資源的利用率 ; 集中 統(tǒng)一的決策和管理，有利于降低管理本錢 ; 有利

4、于集團管理 決策的貫徹實施，提高管理效率 ; 有利于公司實現(xiàn)總體目標(biāo) ; 有利于統(tǒng)一管理分配集團資金，有效降低相關(guān)本錢。 “集權(quán) 式財務(wù)管理模式的缺乏之處在于，高度集中的財務(wù)管理模 式可能造成總部掌握信息不完全，容易造成決策低效率甚至 失誤 ; 由于高度集權(quán)，不利于激發(fā)分部管理者的積極性，且 制約分部財務(wù)的靈活性和創(chuàng)造性 ; 由于高度集權(quán)，對于市場 環(huán)境的變化及風(fēng)險的應(yīng)對能力相對較弱。2“分權(quán)式財務(wù)管理模式及其優(yōu)缺點。該模式的主要 特點是總部不過多地干擾其他分部的經(jīng)管管理和財務(wù)決策， 對分部實行間接管理的方式。分部有充分的財務(wù)決策、人事 任命權(quán)、資產(chǎn)調(diào)配權(quán)。 “分權(quán)式財務(wù)管理模式的主要優(yōu)勢 在

5、于能夠明顯提高分部管理人員的工作熱情和積極性，發(fā)揮 分部財務(wù)的靈活性和創(chuàng)造性 ; 有利于提高分部的市場變化及 風(fēng)險的應(yīng)對能力 ; 有利于縮短財務(wù)決策周期，提高決策效率， 降低決策失誤率。 “分權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點：不利于 醫(yī)療集團總體目標(biāo)的實現(xiàn) ; 不利于集團資源的統(tǒng)籌，容易造 成資源重復(fù)浪費，降低資產(chǎn)的使用效率; 不利于總部的總體調(diào)控，增加了一定的管理本錢。3“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合財務(wù)管理模式及其優(yōu)缺點。該 模式的主要特點是整個集團以公司的總體目標(biāo)為核心，分部 擁有一定的自主財務(wù)決策權(quán)，但必須接受總部的指導(dǎo)和監(jiān)督 其中總部擁有對重大財務(wù)問題的決策權(quán)力。 “集權(quán)與分權(quán)相 結(jié)合財務(wù)管理模式的主要優(yōu)

6、點： 既保證醫(yī)療集團目標(biāo)實現(xiàn)， 又充分調(diào)動分部管理者的積極性，發(fā)揮分部的靈活性和創(chuàng)造 性 ; 既發(fā)揮了集權(quán)式和分權(quán)式的優(yōu)點，又克服兩者的缺點; 分 部可以結(jié)合自身的經(jīng)營活動特點，在總部制訂的制度內(nèi)進行 合理補充 ; 有利于躲避財務(wù)風(fēng)險，提高風(fēng)險應(yīng)對能力。 “集權(quán) 與分權(quán)相結(jié)合財務(wù)管理模式的缺點：在集權(quán)式與分權(quán)式的 尺度把握上有一定難度。 二 公立醫(yī)療集團財務(wù)管理模式的選擇集團的財務(wù)管理是集團管理的重要組成局部，它貫穿集 團管理的每一個方面，在進行集團財務(wù)模式選擇的過程中， 要從集團的總體目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合公司的實際運行狀況和開展 現(xiàn)狀，以確保集團各項業(yè)務(wù)穩(wěn)定運行為根底，選擇和設(shè)計出 科學(xué)合理的財務(wù)

7、管理模式。在選擇集團財務(wù)管理模式時，存 在以下影響因素：1公立醫(yī)療集團組織架構(gòu)決定著財務(wù)管理模式。根據(jù) 集團內(nèi)部形成的組織架構(gòu)，總部與分部之間的醫(yī)療等級及各 部內(nèi)部的組織架構(gòu)，醫(yī)療集團一般分為橫向醫(yī)療集團和縱向 醫(yī)療集團，橫向醫(yī)療集團是指實力相當(dāng)、功能相似的各醫(yī)院 或醫(yī)療機構(gòu)之間進行聯(lián)合，整合資源，拓展市場，提高資產(chǎn) 使用效率，形成標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟。縱向醫(yī)療集團是指實力有差距， 功能不同的醫(yī)院或醫(yī)療機構(gòu)之間進行合作，從而資源共享、 功能互補，做到醫(yī)療效勞下沉，提升基層醫(yī)療效勞水平。不 同的組織架構(gòu)就意味著要選擇不同的財務(wù)管理模式。通常， 集權(quán)式的財務(wù)管理模式比擬適合橫向的醫(yī)療集團 ; 分權(quán)式的 財務(wù)管

8、理模式那么更適合于縱向的醫(yī)療集團。最正確的財務(wù)管理 模式應(yīng)明確各層級的權(quán)責(zé)利，同時賦予相應(yīng)的管理權(quán)限，把 握好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。這樣才能發(fā)揮財務(wù)管理模式的最正確功 用。2公立醫(yī)療集團的開展規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)著財務(wù)管理模式。公 立醫(yī)療集團開展規(guī)劃，是一個醫(yī)療集團的定位，是醫(yī)療集團 可持續(xù)開展的關(guān)鍵，決定著醫(yī)療集團興衰和成敗，主要表達 為集團的總體目標(biāo)和開展方向。集團財務(wù)管理模式，必須圍 繞著醫(yī)療集團的開展規(guī)劃，以實現(xiàn)醫(yī)療集團的總體目標(biāo)為方 向。醫(yī)療集團的決策變化，目標(biāo)變動都將在一定程度上給集 團財務(wù)管理模式的選擇帶來影響。因此，醫(yī)療集團在進行財 務(wù)管理模式選擇時，要根據(jù)集團內(nèi)部開展方案的調(diào)整而變 動，使之切

9、實符合集團開展規(guī)劃的需求。3公立醫(yī)療集團的不同開展階段制約著財務(wù)管理模式。 在不同的開展階段，有不同的狀況，需應(yīng)對不同的風(fēng)險，財 務(wù)管理模式應(yīng)時制宜，調(diào)整到當(dāng)前本集團開展最需求和最吻 合的財務(wù)管理模式。通常，公立醫(yī)療集團成立的初期，會選 用集權(quán)式的管理， 直接對分部進行控制， 但隨著業(yè)務(wù)的拓展， 規(guī)模的擴大，慢慢向“集權(quán)式和分權(quán)式相結(jié)合的財務(wù)管理 模式過渡。三、有助于集團財務(wù)管理模式實施的條件 一 加強財務(wù)信息共享管理原有的單一的、傳統(tǒng)的財務(wù)信息流程已經(jīng)不能滿足日益 壯大的集團財務(wù)信息管理需求。集團財務(wù)數(shù)據(jù)龐大，各領(lǐng)導(dǎo) 及各部門對財務(wù)數(shù)據(jù)都有不同的需求，對財務(wù)信息的及時 性，準(zhǔn)確性要求不斷提高

10、，因此集團財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化開展勢 在必行。 加強財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化管理， 通過各種系統(tǒng)管理軟件， 建立集團財務(wù)信息管理平臺，實現(xiàn)集團數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化，能及時 獲取集團財務(wù)信息，總部與分部之間及時溝通，保證集團財 務(wù)信息的準(zhǔn)確性和可靠，以滿足各方面對財務(wù)數(shù)據(jù)的需求， 為集團決策提供重要的財務(wù)依據(jù)。 二 建立集團全面預(yù)算管理信息化平臺由于集團的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層級和預(yù)算單元較多， 全面預(yù)算管理所需和生成的數(shù)據(jù)量、信息量龐大，單靠財務(wù) 人員手工匯總已然不可行，需要信息化的預(yù)算軟件的支持。 建立網(wǎng)絡(luò)信息化預(yù)算系統(tǒng)，對各管理層級和預(yù)算單元進行分 工，設(shè)置權(quán)責(zé)，有效的分解預(yù)算目標(biāo)，將各主體預(yù)算上報、 審批、下達、調(diào)整、預(yù)算報表合并抵銷都在系統(tǒng)中完成，并 且時時能對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，以便查找問題。實現(xiàn)全 面預(yù)算的事前、事中、事后全過程的監(jiān)控。提高預(yù)算管理工 作效率。醫(yī)療集團財務(wù)模式還是一個需要不斷探索、發(fā)現(xiàn)的 過程，根據(jù)集團自身的需要，摸索出最適合集團開展的財務(wù) 模式。在上文中，筆者對集團化財務(wù)模式的類型、選擇的要 素及支持財務(wù)模式運行的信息化條件進行探討，希